职业发展感思-宁翰

第一篇：职业发展感思-宁翰

作为一个刚毕业，参加工作的学生，我们对于自己的职业发展，以及职业生涯的规划有着太多的迷茫。今天叶延红老师所讲授的职业发展能力一颗，是我大受启发、受益匪浅。

在3小时的授课中，叶老师首先提及的是新市场经济时代职场中职业的变化无常性，也引申到了不同职业的转换以及跨行。我认为这要求我们拥有强的学习能力，还有接纳新的事物的能力，即叶老师所说到的最重要的一点unlearning，意思是职场的人有准备去抛弃所熟知的一切。这不由让我想到，对于我们刚入职的大学生，对自己及职业发展的理解，有着太多的局限，因为专业的局限，心中认为自己只适合本专业的工作，却忽视了更多的机遇和挑战。在瞬息万变的职场中，要求我们拥有广阔的知识背景，具有吐旧纳新的能力。记得有句话是学如逆水行舟，不进则退，同样也适用于职场之中，在工作中也是不断的学习过程。我相信，在拥有良好的品格，有良知，不断地学习，不断地创新，定能在职场的大放光彩！

第二篇：苏宁员工职业发展

快速扩张中的大型企业的员工职业发展 ——专访苏宁电器连锁集团副总裁孟祥胜

迅速增加的人才需求与批量化的人才管理

记者：苏宁似乎很舍得在人力资源上投入？

孟祥胜：是的，但也是值得的。可以粗略算一笔帐，以我们培养应届生的“1200工程”为例，一期投入3000万，最低限度可培养出300个部长，支撑15个公司，每年创造至少30-40亿的销售，甚至会有40-50亿的销售——可见这是多高的投入产出比。

记者：苏宁的人才培养和员工职业发展管理的特点是什么？

孟祥胜：批量化、标准化、快速、细致。

这是基于连锁业的行业特征以及苏宁处于上升的、大规模扩张的创业阶段的需要。苏宁目前是全国排名第七的连锁企业，有37000名员工，管理人员超过3000人。在快速扩张时期最大的问题就是庞大的迅速增加的人才需求，我们现在一年新增员工30000人。所以人才储备和培养显得至关重要。这其中包括一线的作业人员，更包括支撑运营的管理队伍，特别是后者。纵向晋升为主的职业发展通道

记者：苏宁是否会给员工做职业生涯规划？

孟祥胜：虽然我们在公司没有明确提出职业生涯规划的名词，但我们正在做这些事情。

记者：您认为，做职业规划的前提是什么？

孟祥胜：员工自己一定要想做事，有职业理想，求发展，肯付出；

公司愿意并能够投入相当大的资源；

公司职务体系完善、晋升标准明确，有清晰的职业金字塔。

记者：公司为员工做职涯规划的关键在于什么？

孟祥胜：职业规划顾名思义一定要把公司职务晋升体系和个人事业结合在一起规划。一定要把员工自身的发展与企业的组织体系、晋升激励体系紧紧捆绑，让员工按企业规定的道路发展，这才能保证有效性。

记者：职涯要提供给员工什么？

孟祥胜：成长空间；

并非漫长的发展过程；

具体的行动计划。

记者：正如您所说，清晰的职务体系非常重要，那么，苏宁的职务体系是怎样的？员工对之的认知程度如何？

孟祥胜：员工——主管——部长——经理——总监——总裁，这是苏宁基本的职务体系。也是员工上升的阶梯。

我们给每个刚进公司的员工做岗前培训时，都会让他们很清楚的了解苏宁的职务体系，各职位的胜任素质，他们可发展的空间、机会、路径，达到更高的职业目标需要在哪些方面有所提升。

记者：根据这个基本的职务体系，我们是否可以认为，你们为员工设计的职业发展通道是以纵向晋升为主，横向拓展为辅？

孟祥胜：是这样的。这是因为苏宁的专业化分工非常明确，而且现在几乎在每个体系，人才的供给都小于需求，所以往上升有很大的空间。

相对的，横向调岗流动还不是主流，只在局部范围内实现，如营销与店面等相关性比较大的部门之间较小规模的流动。而比较大规模的横向交叉轮岗，估计要在3年以后。

当然，一直以来我们都会安排所有的员工在刚进公司时首先在连锁店、物流中心、售后服务中心、客户服务中心这四大终端轮岗，并了解HR、财务、信息、市场策划、营销等其他13个职能部门的流程，然后结合公司需要、个人需要及潜力进行定向培养。

另外，对于如总经理级这样的重点培养的综合性人才，我们会创造更多的轮岗、转岗的可能。三大计划

记者：您提到，苏宁对人才的培养和职业规划管理是批量化的，那么你们是怎样把需要培养的员工进行细分的？

孟祥胜：我们把苏宁的管理层的来源分成三个部分：

原有员工提拔——“老人” 1/3

社会招聘——“新人”1/3

应届生培养——“年轻人” 1/3

相应的，针对这三大人群，我们有三项工程。分别是：

老员工的梯队计划

专项的中层干部人才培养梯队计划

1200工程，即招聘培养应届生的战略性人才计划

记者：请您具体谈谈这三项计划的背景和打算。

孟祥胜：关于老员工梯队计划和中层干部梯队计划虽然之前一直也都操作，但作为独立的专项工程，都是今年启动的，将会把他们更系统化和专业化，并提到更重要的地位。结合这两类员工的经验、能力和岗位要求等因素，做专业化的培训、带教和更高层次的储备培养。

对于老员工，他们的梯次分布比较大，我们现在最重要的就是“选一批好苗子”，然后一对一储备干部（配带教老师）。对于这类人群的培养规划是与新员工培训相结合的，并贯穿于日常工作。

对于中层干部人才培养“梯队计划”，5月份我们刚刚启动了“百名店长工程”，当然接下来还会有对物流、售后、营销、市场策划经理等中层进行专项梯队的建设。

而1200工程的来由是这样的，02年底我们结合企业的发展目标做分析后提出疑问：“怎样在2年内培养出2000名中层管理人员？”于是，我们启动了1200工程，具体含义是：03年招1200名应届生，并在2年内将其中相当一部分人培养成部长级中层干部。

公司已经对1200工程投注了充分的重视，03年一期工程给出3000万的预算。并专门成立项目组、负责需求分析，招聘、培养和实习。今年启动二期工程，投入不会少于一期，招了600名本科生、900名大专生。这将是苏宁一项持续性的人才战略。

记者：专项的中层干部人才培养“梯队计划”是面向社会招聘的新员工，你们是怎样为他们做规划的？

孟祥胜：以店长工程为例，一家店大概需要中层管理人员6-10人。就整个苏宁新增的店面而言，每年有800—1000名连锁店管理人员的增量需求。这次，中层干部人才培养梯队计划一期工程有200人的指标，是针对还年轻但又有一定工作经验，想做事情，寻找舞台的人群。

前期的规划是这样的：1个月全封闭集中培训、2个月连锁店终端实习、3个月见习挂职期。然后就直接承担部长。

之后我们为他们设计了四级职业发展目标。第一个职业目标，即起点是4级店长（部长级），管3000平米店面。工作1年左右时间，经过店长中级培训，晋升为3级店长，管5000平米店。再经过店长高级培训，晋升为1-2级店长，管理比较高地位的旗舰店，甚至是一个公司的总经理。

记者：你们对应届生的职业规划是怎样做的：

孟祥胜：简单的说，半年的时间实习和试用，然后做半年文员，之后升到主管，再过一年，升到副部长，再过半年，做到部长。

记者：听起来，这并不是很长的过程，但是我想知道，有多大比例的人可以顺利走过职业通道？

孟祥胜：在苏宁，坑比萝卜多！员工是很容易发现晋升的机会的，而且并不需要有漫长的等待，每年至少会有一次。去年新招进来的1200名毕业生中就有200人晋升为主管。04年2月，员工总体晋升比例为50%。

当然这是比较优秀的人才才能做到的。也有些人离开了主流队伍，而且越往后差异越大，分化越快。

记者：1200工程的实际效果怎样？其间遇到的最大的问题是什么？

孟祥胜：当时我们面向全国40多所重点高校招了1200名应届生，素质很好，党团员比例99%，学生干部50%。去年7、8月，给他们做了全方位培训、军训。而在半年内苏宁一口气开了50家店，这些人员迅速被补充到各分店，许多人都成为骨干力量，并独当一面，现在经过了一整年，效果越来越突出。

问题在于初期难以获得认同。刚开始用人部门表示不理解，甚至抱怨：“招这么多人进来，连坐的椅子都没有。”后来观念逐步发生了改变。于是从怀疑、排斥到抢1200人才。该项目组还因此获得突出贡献奖。

第三篇：李宁发展历程

案例背景

1990年～1992年创立阶段

被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

1993年～1995年高速发展阶段

李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。

1996年～1998年经营调整阶段

1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。

1999年～2004年二次创业阶段

公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。2003年，李宁公司营业额达到约12.76亿元人民币。

2004年～2007年重上快车道

2004年，李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25%的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。

2009年，提出国际化战略，并在新加坡、香港开设李宁牌羽毛球产品专卖店。李宁再次超越阿迪达斯，排名中国市场第二位。2010年5月，新产品订货会金额大幅下降，库存危机爆发，股价市值跌去45亿元。2010年6月，李宁公司正式宣布更换新标识、新品牌口号。提出：2009年-2013年为国际化准备阶段；2014年-2018年为全面国际化阶段。2011年，提升渠道分销商效率，整合低效分销商，总数量从90家减少到57家。全年亏损将在2.26亿元左右。令人欣慰的是，2012年第一季度的订货会，李宁的订货数量扭转了连续三个季度的下降趋势，实现了正增长，然而2012年，好开头有没有好结局呢?

第四篇：苏宁发展概况

苏宁发展概况



 1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业2004年6月，由世界品牌实验室评定的“中国500最具价值品牌”排行榜中，我公司的品牌

价值评估为63.62亿，位居第78位，一举超越国内众多同行，成为中国电器连锁第一品牌。2006年11月7日 苏宁诚信列中国零售业第

 2007年1月29日 苏宁荣获“2006最佳企业公众形象奖” 2007年4月11日 胡润百富张榜公布“企业社会责任50强”，苏宁成为零售行业中惟一入选的企业

 2007年5月16日 胡润百富在上海发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价

值位列“品牌榜”家电行业第一

 2008年10月6日，全国工商联在京公布了2007上规模民营企业调研结果,苏宁电器集团

以854.75亿元的营业额位居前三甲。

 2009年由CECA国家信息化测评中心发布的2008“中国企业信息化500强”在京揭晓，苏宁凭借历年来在信息化建设的高度重视和巨大投入，信息化有效融入和合理运用方面的成果再次高位入选，总排名第44，蝉联中国商业零售业信息化冠军。

 6月16日，世界品牌实验室在京发布2009(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。苏宁以

455.38亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首。

 10月28日，LG集团会长具本茂率高层管理团队至我司举行高峰会议，启动“GG365-2010”合作计划，确定三年内达到100亿年销售规模。

 3月15日，苏宁电器（002024）公布了《2009年业绩公告》和《2009年企业社会责任报告》。

2009年，苏宁新开连锁店182家，实现营业总收入583亿元，营业利润38.75亿元，归属于母公司净利润28.90亿元，可比店面销售同比增长6.98%，经营效率进一步提升。同时，苏宁建立了系统的社会责任管理体系，积极承担企业社会责任，去年新增就业岗位16000个，纳税总额31亿元，同比增长53.7%。

 2010年五一期间，苏宁电器喜迎83家店面盛大开业，各类店面齐头并进，创新行业开店记录，连锁店总数突破1000家。

企业荣誉

2009年3由CECA国家信息化测评中心发布的2008“中国企业信息化500强”在京揭晓，苏宁再次高月 位入选，蝉联中国商业零售业信息化冠军。

2009年3月24中国连锁经营协会发布了2008年中国连锁百强，苏宁电器集团以1023.4亿元的年销售总日 额蝉联前三甲。

2009年4月9《福布斯》公布全球2000大企业排名，苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企日 业，同时排名第一的中国民营企业。

2009年6月世界品牌实验室在京发布2009(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。苏宁电器以455.3816日 亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首

《经理人》杂志发布2009最具创新力排行榜TOP30，苏宁电器以创新力指数101.878位列该2009年10月 榜单。

苏宁电器获得了“2009最佳企业公众形象”奖项。“企业公众形象评价活动”由国务院发展2010年2研究中心企业研究所、北京大学中国信用研究中心、搜狐及光华传媒于2005年共同发起、华民慈月3日 善基金会参与的活动。苏宁电器连续三年获得“最佳企业公众形象奖”。

月9日“世界著名品牌500强”获奖名单。苏宁电器作为中国家电零售行业唯一代表入选此单。2010年2世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合在日本东京宣布2009

2010年3月中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店25日 铺的经营规模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业。

月入选，排名第949位，比09年上升106位，蝉联中国零售业第一。2010年6美国《福布斯》杂志公布了最新全球公司2000强名单。苏宁电器作为中国最大的零售企业再度

2010年世界品牌实验室在北京发布“2010年《中国500最具价值品牌》”榜单，其中，苏宁电器品牌价6月 值达到508.31亿，蝉联家电零售行业第一并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。

2010年《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评

选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20家企业成为最具全球竞争力的中国公8月5日 司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。

公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

Founded in 1990, Suning Appliance is the leading company in the industry of 3C(consumer appliance, computer and communication products)home appliance retail chain in China, which is one of the Top 15 Conglomerates emphatically supported by the Ministry of Commerce.Up to 2009, Suning has built up a chain network nearly 1,500 stores, covering more than 300 cities in 30 provinces and municipalities all over China’s mainland, Hong Kong and also Japan, with over 150 thousand employees and annual sales volume of above 120 billion RMB.Boasting its brand value of 50.831 billion RMB, Suning retains ahead of the Chinese commercial chain industry, and ranks the Top 3 domestic private companies and No.54 among the Top 500 Chinese companies, further to

be elected into the Forbes Top 50 Asian Enterprises and No.1 Chinese retail company among Forbes Global Top 2000 Enterprises.Suning Appliance(002024)was listed on Shenzhen Stock Exchange in July, 2004.Relying on its excellent performance, Suning Appliance has been comprehensively recognized in the investment market thus becoming one of the home appliance retail companies with the highest market value in the world.企业文化：企业的基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

苏宁精神

执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人

利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观

印象。

苏宁服务人员行为准则

微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过

且过。

第五篇：苏宁发展历史

第一个十年：1990—1999

1990年12月26日苏宁诞生于中国南京宁海路60号、专营一家200平米的空调店„„苏宁交电公司成立

1993年盛夏，“空调大战”演绎了代表计划经济向市场经济转变的“苏宁现象”

（1994年苏宁在全国建立起大规模的批发网络，以5.6亿元的年销售额获得当年全国空调销售冠军；1994年1月苏宁自主开发售后服务系统，揭开了信息化建设之路）

1996．5.28 苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号，建成全国最大的、品牌最全的、型号最丰富的空调专业市场

1996.3.28苏宁第一家子公司—扬州苏宁诞生，苏宁走出南京，揭开连锁序幕

（1997 投资3000万在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了前后台合作，后台优先的发展模式）

1999.9 “中山陵会议” 标志着企业发展历程的二次创业开始

第一个十年总结：

1.以变应变：以市场、顾客为导向，强化服务能力的提升

2.以不变应万变：执着拼搏，永不言败

第二个十年：1999—2010

1999.12．26 苏宁首自建店南京新街口旗舰店成功开业，标志着苏宁从空调专营转型综合电器经营

2000.10 苏宁提出3年内全国开设1500家店的目标，全面启动全国连锁发展

（2001年苏宁启动企业组织流程再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。）

2002.10 苏宁启动“1200“一期工程

（2002年，苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地，初步建立了全国连锁发展的战略布局。）

（2003年南京山西路3C旗舰店的经营模式，同时在全国横向扩张、纵向渗透，连锁驶入快车道。）

2004年7月21日，苏宁（002024）在深交所挂牌上市，成为IPO家电连锁第一股。2005.7.2苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局

2006年4月，苏宁SAP系统成功上线，被称之为世界零售业的灯塔工程。

（2006年7月，苏宁3C+旗舰店模式在南京新街口店试点成功，引领中国家电连锁最新模式。）（2007年，苏宁第三代物流基地—南京雨花物流基地投入使用。）

2008.6 公司成立大开发体系，确定租、建、购、并四位一体开发模式

2009.6.24正式入住日本LAOX，走出海外连锁第一步

2009.12.30 宣布收购镭射电器，完成香港市场布局

（2009年，苏宁以1170亿元、941家店面的经营规模成为中国最大的商业流通企业，提前实现行业领先。）

2010.1.25 苏宁易购上线形成与实体门店协同的电子商务平台

第二个十年总结：

企业从单一的空调行业上升到了一个综合的家电3C行业，从过去的以区域市场为主导到全国市场连锁，是形成、建立大企业的过程。

1.由人治转为法治，组织、制度、标准、流程体系的建设是保障大企业能够有效运行的关

键

2.重后台，强内功。由人工转化为系统管理，加强信息、物流、店面等资源的后台建设

第三个十年（2010—至今）

2011.6.19 集团发布未来十年战略规划，目标是2020年苏宁将成为具备全球化竞争力的世界级的企业

2011.12 乐购仕开业“双品牌战略“正式落地

2012.4.23 苏宁易购总部基地奠基

（2012.10.22庆祝1200工程圆满实施十周年）

2012.9.25 苏宁出资6600万美元收购红孩子公司

2013.2.21 苏宁电器更名为苏宁云商，并对外发布新模式，新组织，新形象。(第三次创业的开始

2013.5.25 苏宁在西藏的首家连锁门店正式开业，实现在中国大陆地区连锁布局的圆满收官 2013.6.8 苏宁宣布线上线下同价，开创融合零售历史

2013.9.12 苏宁云台上线（开放平台3.0模式）

2013.10 苏宁和弘毅联合战略投资PPTV聚力

2013.11.19 苏宁硅谷研究院成立

2014年是战略执行年，成效突显年

2014.1.15零钱包上线，打响2014年余额理财市场第一枪。

2014.1.27 并购满座网

2014.1.29 苏宁获移动通信转售业务牌照

2014.2.7 集团成为国内电商企业中第一家取得国家快递业务经营许可的企业

2014.2.14 苏宁O2O深度融合，成立大运营组织

2014.2.17 成立物流公司

2014.2.18 苏宁云商获保险代理牌照

2014.3.7 “苏宁互联”成立，客服号10035

目标：

2015年60个物流基地

2020年 3500家店 3500亿 虚拟网络实现3000亿元300个电器旗舰店 100个高星级酒店 50个购物中心 产业规模达4000—5000亿