统筹绩效考评管理规定

第一篇：统筹绩效考评管理规定

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绩效考评管理规定目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。绩效管理体系设计原则

2.1强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

2.2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善。

2.3通过激励，强调对员工的绩效改进和提升。绩效管理执行原则

3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。

3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。

3.3客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差。

3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。

3.5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。

3.6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理。绩效管理职责

4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标。

4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标，对各单位绩效进行分析汇报。

4.3人力资源部：负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。

4.4 督察办：对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。

4.5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定。

4.6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作，提供属本单位负责的对各单位的考评数据。部门绩效考评管理

5.1部门考核指标

5.1.1关键绩效指标（以下简称KPI指标），指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标，它体现对公司各层次的动态工作任务要求。

5.1.1.1 KPI的制定过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战备目标导向和支撑关系。

5.1.1.2部门KPI制定流程

5.1.1.2.1每年12月，总经理下达下一年度的方针目标，企划部结合公司战略形成公司级年度KPI。

5.1.1.2.2每年1月10日前，企划部根据公司KPI进行强相关分解，组织各单位编写部门级KPI，经企划部

审查后由主管副总经理批准执行。为便于过程监控和月度业绩考核，部分KPI应在形成的同时制定月度指标值。

5.1.2基础项目指标（以下简称CPI指标），指影响公司基础管理的一些指标，它体现公司各部门履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

5.1.2.1 CPI指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整。CPI主要是根据公司管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程制定而成的。

5.1.2.2每年12月，在公司的战略框架与年度方针目标确定后，企划部组织公司的相关人员依据公司的制度、流程和各单位的职责制定下一年度各单位的CPI。

5.1.3为避免重复考核，各单位已列入年度《质量评价考核方案》内的各项指标不再单列考评，而将各单位的“质量评价”作为一个大指标列入月度业绩考核。

五大工厂、技术中心、可靠办、制造技术部、质量部、供应部将“质量评价”指标列为KPI指标，其它单位列为CPI指标。根据各单位职能不同，“质量评价”指标的权重（按基准分为100分）如下： 单位 五大工厂 可靠办、质量部 技术中心、制造技术部、供应部 其它单位

“质量评价”指标的权重 40% 50% 20% 10%

5.1.4 KPI与CPI分数设定

对KPI采用正分考核法，对CPI采用负分考核法。部门月度绩效标准分为100分，其中KPI的基数分是100分，实行得分上限为120分，得分区间为0~120分；CPI的基数是0分，下限为－30分，得分区间为－30~0分；二项得分之和即为部门本期工作业绩考评得分。如某部门没有KPI指标时，CPI的基数是100分，部门本期工作业绩考评得分区间为0~100分。

5.2 工作业绩考评层次及频次

5.2.1考评层次：由企划部初评、部门上级领导考评组成。企划部初评占40%,上级领导考评占60%。

5.2.2 考评频次：按月考评、年汇总

5.2.2.1月度绩效考评分=企划部初评分×40%＋上级领导评分×60%

5.2.2.2 年度绩效考评分=Σ月度考评分/12

5.3 绩效考评程序

5.3.1 绩效目标确认

5.3.1.1 每月3日前由各部门根据本部门的KPI月度分解指标及月度工作计划、部门CPI编制本月《单位月度绩效考评表》（表一），报主管领导审核确认转企划部。

5.3.1.2各项任务的权重及考评标准由单位初定，最终以主管线领导确认或调整后的标准为最终标准。

5.3.1.3企划部应在每月5日前公布各单位月度绩效目标。

5.3.2 绩效目标实施

5.3.2.1 被考核部门根据绩效目标开展工作，做好执行情况的记录及资料的整理。

5.3.2.2目标实施过程主管线领导与单位要保持持续的沟通，对关键环节要加强控制与指导，并做好工作执行情况及工作任务变更等的记录。对目标执行信息进行分析，对于存在的问题和不同意见应及时进行沟通、解决，以保证目标的实现。

5.3.2.3 各职能部门要做好与目标实施过程相关的数据、信息的记录，以作为评价依据。并对数据的真实性、准确性负责。每月5日前将相关数据和信息上报给企划部（部门级绩效考评管理的职能部门）。

5.3.3绩效评价

5.3.3.1每月月底由各部门根据绩效目标执行情况填写《月度绩效考评表》中的“任务完成情况”并进行自评，并汇总属本单位提供的其他单位的考评数据，每月5日前报企划部进行初评。

5.3.3.2每月8日前企划部根据相关数据和信息对各部门绩效进行初评后转被考核部门的上级领导。

5.3.3.3每月10日前被考核部门的上级领导完成对该部门的绩效评价，并及时将评价结果反馈给被考核部门。

5.3.3.4评价结果经双方确认后，上级领导于12日前将《月度绩效考评表》转企划部存档。

5.3.3.5每月14日前企划部将各部门月度绩效考评结果汇总报公司领导审核后，在电子公告上公示并转人力资源部执行。

5.3.3.6每月14日前完成上一月度的绩效评价。

5.3.3.7对KPI的评价标准（按每项工作的基准分为100分）可参照下表进行考评：

等级 等级说明 考评得分

S——出色 无可挑剔——超出目标的期望与要求 101～120分

A——满意 不负众望——完全达到目标的期望与要求 85～100分

B——称职 令人放心——基本达到目标的期望和要求 75～84分

C——注意 存在问题——与目标的期望和要求有一定差距 60～74分

D——危险 勉强维持——与目标的期望和要求有很大差距 59分以下

5.3.3.8对CPI采用负分考核（即扣分制），直接对照考核标准对执行情况进行评分。

5.3.4 绩效会议

5.3.4.1绩效管理沟通会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效管理的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

5.3.4.2主要解决各部门在工作中所暴露的问题、障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；协调各部门之间的冲突和矛盾；增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

5.3.4.3传达、贯彻公司的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

5.3.4.4企划部为绩效会议的责任组织单位，每月应定期召开。

5.3.4.5企划部应做好会议记录，并监督会议决议的执行情况。

5.3.5 考评申诉

5.3.5.1如部门对于本期绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效会议沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效会议的二天内向公司督察办提交书面申诉材料。

5.3.5.2公司督察办对部门申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如部门对此处理意见仍有异议，可向公司人力资源领导小组提出申诉，公司人力资源领导小组的处理结果为最终裁定。

5.4考评结果的应用

5.4.1 考评结果与各单位的经济效益奖励直接挂钩（具体见效益奖励奖励办法），并与各单位年终评优挂钩。

5.4.2 销售公司的成效薪酬挂责结算按薪酬分配方案。

5.4.3 生产厂每月的薪酬总额计算及每月考评按2005年薪酬分配办法。

6员工绩效考评管理

6.1 各级人员业绩评价方式

6.1.1副总级（含总经理助理）的业绩考评：实行季度考核和年度考核，主要与分管部门季度KPI及CPI绩效考核挂钩。具体由总经理进行考核。

6.1.2部门领导的业绩考核评价：实行月度考核和年度考核，考核指标根据其部门的KPI及CPI制订，具体按《中层管理职员动态考核办法》执行。

6.1.3员工的业绩考核：职能部门人员实行以月度工作计划完成情况考核为主，结合半年度一次的行为绩效考评的评价方式。分厂职能科室人员参照执行。定额人员由工厂或所在单位按照其完成工时、质量、出勤率等另行制订考核办法执行。

6.2员工工作业绩考评程序及要求

6.2.1绩效计划（时间：考核周期的前三个工作日）

6.2.1.1每年1月15日前，各单位根据部门CPI指标以及岗位职责制定出每个岗位的CPI的考核内容及标准。CPI实行扣分制，扣分每项一般为-20~0分，各单位也可自行制定扣分标准。

6.2.1.2每月第二个工作日前由直接上级根据部门月度KPI、月度工作计划分解为每个科室/员工的各项重点工作。

6.2.1.3每月第三个工作日前员工根据岗位重点工作及CPI考核标准，填写《员工月度绩效考评表》（表二），并与直接上级讨论工作任务是否已齐全、任务的目标值、各指标的权重（含重点工作与岗位CPI的考核权重）和考评标准，确定后作为工作指导及考核依据。考核标准分为100分，根据完成情况实际得分为0~120分；对单纯是事务性工作的岗位只有CPI考核，满分为100分，实际得分为0~100分。

6.2.2 绩效实施及管理（时间：考核周期的全过程）

6.2.2.1 被考核者根据计划开展工作，做好工作执行情况的记录及资料的整理。

6.2.2.2 考核者要做好过程监控，做好工作执行情况及工作任务变更等的记录，对临时增加的日常任务，由直接上级在月末统一调整各项考核指标的权重，对出现重大计划调整，员工与直接上级应及时进行计划的变更，并重新填写《员工月度绩效考评表》。重大调整是指以下情况：

6.2.2.2.1取消或新增权重大于20%的任务；

6.2.2.2.2现有任务权重变化（增减）超过20%。

6.2.3绩效评价（时间：每月结束后的四个工作日）

6.2.3.1 每月最后一天由被考评者提供任务完成资料，并根据考评标准进行自评，交直接上级进行考评。

6.2.3.2直接上级考评：员工的直接上级应在两日内根据该员工的实际绩效表现，对该员工进行考评，并填写《月度绩效考评表》，提交给部门领导。

6.2.3.3部门领导确认：部门领导应在三日内对员工直接上级呈报的考评结果予以确认。如有疑问，应及时与员工及其直接上级协商后确定考评结果。

6.2.3.4 每月结束后的四个工作日前完成上一月度的绩效评价。

6.2.3.5对各项工作的评价标准可参照“部门绩效考评管理”之“绩效评价”。为强制避免考核形式化，要求员工的考评结果正态分布，并与其所在单位及科室考核结果挂钩。

所在单位或科室考核结果 员工业绩考核结果

优秀 符合要求 尚待改进

优秀 30% 65%-70% 5%以下

良好 25% 65%-75% 10%以下

及格 15% 70%-80% 10%以下

不及格 5% 70%-80% 20%以下

6.2.4 绩效面谈

6.2.4.1当员工的考评结果核定之后，部门领导和员工直接上级应在二天内将考评结果反馈给员工，并约定绩效面谈时间。

6.2.4.2 绩效面谈的参与人员应该是员工及其直接上级，必要时可邀请部门领导或党支书进行协助。

6.2.4.3 绩效面谈的内容主要为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；对未来工作的设想和打算，协助员工制定发展计划等。

6.2.4.4 绩效面谈可分为日常沟通和正式面谈，正式面谈每季度应进行一次。并由考核者和被考核者共同填

写《绩效沟通面谈表》。

6.3 结果汇总记录及分析

6.3.1 员工年度绩效考评分=年度工作业绩考评分×80%＋行为绩效平均考评分×20%

6.3.2 工作业绩在员工年度整体绩效中的权重为80％。

月度工作业绩考评分=科长评分×70%＋部门领导评分×30%

年度工作业绩考评分=Σ月度考评分/12

6.3.3 员工行为绩效考评

6.3.3.1行为绩效考评：指员工日常的行为、表现和素质，各单位可结合自身实际灵活制订本部分的考评。考评内容见《员工行为绩效评价表》（表三）。本部分在员工年度整体绩效中的权重为20％，每年6月底和12月底各进行一次。

6.3.3.2各单位可根据自身情况或各岗位要求的不同增减或调整考评项目，一般而言，员工级为8～12项、科长及以上级为10～15项。

6.3.3.3 如对某一项目评分超过90分或低于40分时，应提供关键事件加以说明。

6.3.3.4 员工级行为绩效得分=(自评分×0.1+科长评分×0.6 + 部门领导评分×0.3)/项数

6.3.3.5科长级行为绩效得分=(自评分×0.1+下级平均评分×0.3 + 部门领导评分×0.6)/项数

6.3.4当最终考评结果确定后，各单位应及时将各员工的绩效考评的所有相关记录及其考评结果进行汇总，建立员工绩效考评档案，每年1月将上年度员工绩效考评结果汇总后报人力资源部备案。

6.3.5 人力资源部应定期针对绩效考评的过程、结果进行分析，就存在的问题和不足与各部门进行沟通和交流，必要时可以召开专题讨论会，提出改进建议和办法，并对考评实施条例作出相应的修改。

6.4 考评申诉

6.4.1 如果员工对于绩效考评的过程或结果存在异议，并经绩效沟通仍无法达成共识的，可以在完成绩效沟通的二天内向本部门的党支部及工会提交书面申诉材料。

6.4.2 党支部及工会对员工申诉所涉及的事实进行认定，如认定考评有误，应与考评者协商对考评结果进行修订；如认定考评无误，应维持原考评结果，并将认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人。如员工对此处理意见仍有异议，可向公司党委及工会提出申诉，由公司党委及工会联合进行协调处理。

6.5结果应用

6.5.1员工的每月薪酬与绩效直接挂钩，各单位要根据各单位的实际情况，制定切实可行的绩效考评与薪酬的挂责方案，并报人力资源部备查。

6.5.2 对年终考评优秀的职能部门员工，各单位可根据《岗位工资调整管理办法》由部门正职提出对其岗位工资提薪，经公司薪酬领导小组批准后实行。

6.5.3 通过绩效结果的记录，可以发现员工与上级组织要求的差距，从而及时组织针对性的培训，使员工能够重塑自我，获得自身的更大进步。

6.5.4 通过较长期和连续的绩效结果，发现员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理者应与员工及时沟通，指出员工的优缺点，必要时指导员工对职业发展道路进行重新规划和调整，避免员工因为职业发展定位不准而带来的各种负面影响。

6.5.5年度绩效考评的结果作为国内外送培、职务升降、岗位调整、辞退等的重要依据。

7.其他规定

7.1对未纳入业绩考核的过程违规，将由职能部门根据过程考核相关规定随时开单考核，报人力资源部执行。部门对员工的过程违规参照执行。

7.2本规定从下文之日起实行，将根据执行情况进行修改。

7.3本规定解释权属人力资源部。

第二篇：集团员工月度绩效考评管理规定

集团员工月度绩效考评管理规定

一、总则

为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。

二、考评原则

1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。

2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。

3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。

4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。

5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。

6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。

一、考核范围

集团内部全体人员

四、考核评分

1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准

基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；

管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；

2、考评分的计算：

（1）普通员工考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%

（2）管理人员考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45

%+公司CEO评分×30%

（3）高层管理人员考评分的计算：

自评分×40%+公司CEO评分×60%

3、考评分数：

A（优秀）：100——90

B（优良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（较差）：59以下

五、根据月度计划目标完成情况进行考评

1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。

集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。

（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。

（2）

如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工

资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。

（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分

4、各级管理干部平均分的计算

（1）

各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；

（2）

各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）

（3）

副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。

5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。

6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。

7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。

2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。

3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。

4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。

七、建立员工考评平衡积分卡

人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。

八、考评与工资职级的关系

1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；

2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；

3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；

4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；

5、考评分在55分以下者给予辞退处理。

6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。

7、管理人员连续三个月考评分数在60分以下者，将由集团人力资源中心进行专项培训，并根据培训结果向总裁做出免职、降职或维持原职务的建议。

九、集团人力资源中心将根据评估情况，与被考核评判较差的员工进行“员工绩效改进面谈”并跟踪记录至下月的工作改进。

十、本规定自2019年3月份开始试行。

第三篇：统筹配送中心绩效管理

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第十章 配送中心绩效管理

1、配送中心绩效评价内容有那些？

答：

(1)配送中心财务方面：包括配送成本、配送业务量、配送业务营业收入、配送利润水平及利润趋势的评价等。

(2)配送中心技术方面：包括配送中心业务流程的评价、配送中心设施设备的配置及运行的评价等。

(3)配送中心资源方面：包括能源利用率、原材料利用率、回收率及资源对环境的影响情况等。

2、物流绩效倍增系统（PAC）的核心是什么？运作程序？ 答：

绩效、分析与检查、管理。

（1）收集日常物流配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时

（2）分析各物流工作岗位的绩效损失原因

（3）根据科学方法来确定每个物流配送工作岗位的标准工时

（4）测算物流绩效的损失状况

（5）消除物流绩效损失

3、配送中心作业绩效评价指标怎样选择 ？

（1）设施空间利用率

（2）人员作业效率

（3）设备利用率

（4）物品、订单效率

（5）作业规划管理能力

（6）时间效益率

（7）成本率

（8）品质水平

第四篇：绩效考评

XXXX年XX月份XX绩效考评

编制：XXX审核： XXX批准：XXX

一、XXX班（合计：奖励XX 元）

1、考核：XXX元

1）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX未交钥匙，考核XX元。XXX地面脏，考核XX元。

2）XX月XX日宿舍卫生检查，XXX地面脏，物品摆放杂乱,考核XX元。

3)XX月XX日部门检查发现XX转运站MCC母线段上XXX皮带制动器电源开关有故障报警，各班运行人员对配电室巡检均没有发现此缺陷，致使XXX皮带制动器长时间退出运行，考核副值XX元。

4）XX班未完成授课培训，考核XX元。

5）青工培训记录考核XXX,XX元

2、奖励：XXX元

1）XX月份项目部多次检查曝光，班组整改执行力到位奖励XXX,XX元。

2）XX月XX日各配电室检查到位奖励XXX,XX元。

3）XX月清理煤场杂物共计奖励XX元。

4）XX月份共计揭盖煤场苫布X块，奖励XXX元.5）XXX班XX值班员XXX在X滚轴筛运行中发现XX筛轴轴承座处有异音，且轴承盖温度约XX度，汇报集控，通知检修后将其停运，打开轴承盖后发现严重缺油，检修加油处理后试运正常运行，有效的防止了轴承损坏，奖励XX元。

6）XX月下半月XX驱动间及尾部卫生保持较好奖励XXX,XX元。

7）青工培训记录奖励XXX,XX元、XX,XX元.3、曝光、亮点：共计考核XXX元，其中考核青工XX元

安健环曝光：XX项，共计考核XXX元

1）XX月XX日X斗轮机设备标牌损坏，XX部整改。考核XX元

2）XX月XX日煤水处理间电气柜旁有长期闲置的除泥药品，XX部整改。考核XX元

XXXX部曝光：0项

XX部曝光： X项，考核其中X项，共考核XX元

1）XX月XX日，现场检查滚轴筛减速机，XX驱动间减速机卫生差，考核XX元。

2）XX月XX日XX皮带就地值班室地面较脏，考核XX元

第五篇：绩效考评

1、上杭县水务投资经营有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有水利水电类、工商管理类、会计与审计类相关专业本科及以上学历；累计10年及以上相关专业的工作经验，其中大、中型以上企业高管任职3年及以上。

公司主要业务：组建水务集团公司，对全县涉水资源进行整合与利用、并购，新建水电企业，做好城市供水扩容、建设城乡排污和污水处理工程，承担水利水电工程建设、设计、施工等工作。

2、上杭县城市建设发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有土建类、经济贸易类、财政金融类、管理科学与工程类、工商管理类、会计与审计类专业本科及以上学历；从事建筑施工、房地产开发企业经营管理工作10年及以上经营管理经历，其中3年及以上建筑施工、房地产开发企业高管任职经历；或在地级市（设区市）及以上城发（城投）公司任副总经理及以上职位3年及以上。

公司主要业务：从事城镇基础设施及市政公用设施项目的投资，代建政府公益性项目；经营房地产开发及物业管理业务；做好项目建设的投融资工作。

3、上杭县城市建设发展有限公司总工程师

主要职责：协助总经理工作，对项目施工技术全面负责。负责审定扩初设计、单体工程的设计方案和协调各专业的相互关系；组织对土建项目、市政工程、园林绿化、房产小区绿化、机电设备安装、送变电、给排水、钢结构、城市道路照明工程等图纸会审，审查施工方案；协调施工方、监理方等共同组织项目工程的实施，抓好项目现场施工过程管理，进行工程技术指导、解决建设过程中的技术难题，确保建设周期、工程质量和安全；参与审核各类合同（协议）。

职位要求:具有土木工程、建筑学、工业与民用建筑工程、结构工程、建筑工程施工与管理、建筑工程技术专业全日制本科及以上学历，建筑工程技术类中级及以上专业技术职称；在建筑施工、房地产开发企业从事10年及以上工程技术管理工作；具有国家注册建筑师、国家注册结构工程师、国家注册造价师资格或建筑工程高级工程师职称者优先聘用。

4、上杭县兴诚实业有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济贸易类、财政金融类、工商管理类、会计与审计类、法学类相关专业本科及以上学历；具有10年及以上经济类行业工作经历，其中担任大中型企业高管至少3年。

公司主要业务：在福建省内从事相关法律法规允许的对金融业、担保业的经营，以及市政工程、房地产业、建筑业、服务业、旅游业的国有资产经营和管理。

5、上杭县工贸实业发展有限公司总经理

主要职责：主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议。

职位要求：具有经济学、理学、工学或工商管理类、管理科学与工程类专业本科及以上学历；具有10年及以上工贸企业管理工作经历，其中担任大中型工贸企业副总经理及以上职务至少3年。

公司主要业务：从事授权范围内国有资产的日常经营管理，工贸项目的运营管理，工业园区配套服务设施的日常管理，物流业、物业、旅游项目开发管理，矿业项目的日常运营管理，各类商品进出口业务的日常运营。