公司的绩效考核分析报告

第一篇：公司的绩效考核分析报告

公司的绩效考核分析报告——框架（八个要点）

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）；基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

四、考核时间

中层管理干部：；

基层员工：；

五、考核的具体形式介绍

1、考核指标的提取：

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；

考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07；

……

……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；

2.考虑并结合自己公司的实际情况进行血肉的完善；

3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分

第二篇：公司绩效考核分析报告

公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源部

一、绩效考核的背景：

为了建立健全公司绩效考核方案，从2011年11月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而使公司各个部门更加理解绩效考核的执行流程，了解本部门的职责和权限，最终达到双赢的效果。

二、绩效考核的被考人员：

挤压车间：氧化一车间：氧化二车间：喷涂车间：成品库：

三、绩效考核的结果说明：

2、岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

第三篇：绩效考核分析报告

印台分局干部绩效考核分析报告

为了促进干部评先评优工作的科学化、规范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人员的工作成果、能力和工作态度，逐步建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的用人机制，营造求真务实、开拓创新的良好环境，分局从11月7日开始，分批对各工商所负责人和一般干部进行了考核。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核对象

工商所负责人（17人）；基层干部（52人）

二、考核形式

1、考核指标

（1）各工商所负责人：各工商所负责人的考核指标的选取主要从其组织领导、管理队伍、综合协调、履职能力、群众评价、网络应用等9个有代表性的方面。

（2）基层干部：基层干部的考核指标的选取主要从其德、能、勤、绩、廉等5个有代表性的方面。

2、考核的具体执行

考核对象主要是被考核人直接上级、本所其他同事，以不记名的方式进行。

分局在发放考核表的同时，告知评估人考核目的和填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

三、考核结果

1、各工商所负责人综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）5人，占考核人数的29.41%（；95-99分）11人，占考核人数的29.41%，（90-95分）1人，占考核人数的5.88%

（2）成绩分布

成绩在95-99分值区间所占比例最高，达64.71%，其他依次是99分以上分值区间29.41%和90-95的分值区间

5.88%。

2、基层干部综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）34人，占考核人数的65.39%；（95-99分）10人，占考核人数的19.23%；（90-95分）8人,占考核人数的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成绩分布及结构分析

从整个考核结果来看，各工商所在评分中除了金锁工商所、城关工商所之外，其他工商所评分比例不合理（100分占到100%或所内所有人员得分情况一致），广阳所除正副所长外，一般同志均为满分。

4、本次考核过程中存在的问题分析

（1）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，导致考核成绩明显偏高，部分工商所甚至以全部满分的成绩呈现，故没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，给各工商所部分有能力，实际绩效好的干部是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（2）评分过于主观性和无差异化，无法评出各工商所干部的优劣和个人特征，一些评分者担心自己的评分会使别人对自己产生影响，有意把考核分数评高甚至全部一致而忽略真实绩效。另外一些工商所评分者没有对这次考核引起足够的重视，草草打分应付了事。所以出现上班的和不上班的分数一样，甚至低于长期不到岗的人员，造成本次考核无法为公务员年终考核提供准确的依据。

（3）各工商所基层干部的评分没有统一的标准，由于各工商所基层干部对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各工商所的平均分极不平衡。如：部分工商所评分较宽松，所有基层干部均为100分满分；部分工商所较严格，起打分低。比较典型的如金锁工商所。

（4）部分工商所负责人对考核工作理解不够和重视不够。部分工商所存在代打分现象（字迹相同），有部分工商所都是草草交表。

5、小结

此次考核，就考核结果来说，还是有效的，能够反映部分工商所负责人和基层干部的工作业绩、能力和工作态度。在以后的绩效考核中，一是要继续完善考核制度，使之更加科学合理，尽可能地避免评分偏差和保证各工商所内和各工商所间的评分趋于平衡，；二是每名干部职工思想要高度重视，切忌打人情分或随意给分，保障绩效考核的公正、公平性。

第四篇：绩效考核分析报告

某公司的绩效考核分析报告

为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2007年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一 考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二评估目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三 评估原则：

⒈公开的原则：考核过程公开化、制度化；

⒉客观原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测；⒊反馈原则：在考核结束后，考核考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；⒋限制性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代表整体业绩。

四 考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

五 考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基层员工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

六 评估程序和方法：

1、（一）优化绩效考核体系

通过本绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

七评估标准：

A 出色：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。

B 优良：工作绩效经常超越本职位常规标准要求，通常有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

C可接受：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

D需改进：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E 不良：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有客户的投诉发生。

八评估内容与指标；

1、在每月的考核中继续加强与各部门的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。

2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。

3、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有员工，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。

总之，绩效考核工作开展以来，我们有成果，也有困境，还需要更进一步的探索，我们相信有效的绩效考核不仅能评价每位员工对企业的贡献或不足，更能改善企业组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励员工士气，如期实现企业经营目标。

九 评估结果和应用：

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表

十 总结和体会。

坚持正确导向，制定科学标准，注重质量和效率、效果的高度统一，是整个检察工作绩效考评必须牢牢把握的几个关键。绩效考评是检察工作的导向，是衡量工作水平的标尺，更是检察事业发展的推动力，所以，对待绩效考评必须有科学的态度、平和的心态、理性的方法、规范的手段和严格的程序。

第五篇：××公司绩效考核课程设计报告

绩效管理课程设计报告 题 目：××公司绩效考核体系的设计 组长姓名： 组员姓名： 学 科 部： 工商管理

专 业： 工商管理

指导教师：

目录 一．背景资料分析....................................................X 二．公司的组织结构..................................................X 三．绩效管理的流程..................................................X 四．绩效考核的原则期系..................................................X..................................................X

五．绩效考核的周六．绩效考核的主八．课程设计总体..................................................X 七．绩效考核的指标体..............................................X

结....................................................X

一．背景资料分析 ××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立

于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务

的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公

司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团

队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使××公司成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业。从创立之初，××公司便将“让人们最便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，10年来，公司秉承“以用户为导向”的理念，始终坚持如一地响应广大网民的需求，不断地为网民提供基于搜索引擎的各种产品，其中包括：以网

络搜索为主的功能性搜索，以贴吧为主的社区搜索，针对各区域、行业所需的垂

直搜索，Mp3搜索，以及门户频道、IM等，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索

需求，根据第三方权威数据，××公司在中国的搜索份额超过70%。在面对用户的搜索产品不断丰富的同时，服务于生机勃勃的企业的搜索推广

应运而生。多年来，通过搜索推广，极大地促进了中国数十万中小企业的生存与

发展。搜索推广，以及基于搜索推广的××公司推广也得到迅速发展，以全球以

及中国500强为主的大型企业，在××公司搜索平台上开展以搜索推广为基础的 品牌推广，为企业的品牌、产品推广创造了不同凡响的收益。同时，××公司近年来响应网民的诉求，进入C2C电子商务领域，为网民提供更多更好的一站式服务。××公司公司的组织文化：

（一）优待员工

（二）未雨绸缪

（三）保持激情

（四）从容不迫 ××公司的战略目标:全球最大中文搜索引擎 目标客户:网民 收入和利润：为各类企业提供软件、竞价排名以及关联广告等服务，为企业提供了一个获得潜在消费者的营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息检索与管理方案。核心能力：超链分析（就是通过分析链接网站的多少来评价被链接的网站质量，这保证了用户在××公司搜索时，越受用户欢迎的内容排名越靠前。

二．××公司公司组织结构

（一）组织结构

（二）工作分析

1、产品经理（社交、社区方向）工作说明书

岗位名称 产品经理（社交、社区方向）岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 副总 工资等级 直接下级 部门主管 薪酬类型 职责： 一 负责社区、社交类产品具体功能模块的产品规则和功能设计； 二 负责具体模块的数据表现并根据相应反馈做出迭代改进； 三 根据具体功能设计和交互设计，撰写详细的原型文档及需求说明文档； 四 跟进产品的开发、测试、上线并确保项目开发进度； 五 跨部门协调沟通工作，协调各资源以确保产品方案顺利实施； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、策划部等 系 外部协调关商家等 系 任职资格：

教育水平大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 5年以上工作经验 1、3年及以上社区、社交产品设计经验，深入了解1-2个移动社区、社交类产品形态和核心逻辑；有内容社区产品经验者优先考虑 知识

2、善于自上而下分析问题并找到解决问题的核心方案；

3、苛求用户体验，交互设计和文档撰写基本功扎实，可快速输出各类文档； 技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 具有人际能力、沟通能力、计划能力、2.软件工程师工作说明书： 岗位名称 岗位编号 软件工程师 所在部门 岗位定员 技术部 直接上级 工资等级 技术开发主管 直接下级 薪酬类型 本职： 负责进行新产品开发和产品改良过程中的产品设计工作，职责与工作任务： 一 协助技术开发主管制定部门发展规划和工作规划 二 收集技术信息，提出产品改进建议和新产品开发提议 三 参与产品开发小组，依据产品开发计划实施产品设计工作 四 技术文档编写和专利申请中的技术文件提供 五 参与产品销售的技术支持 六 完成技术开发主管交付的其他任务 工作协作关系： 内部协调关系 供应管理部、品管主管、技术开发主管 外部协调关系 供应厂商、行业协会等

任职资格： 教育水平大学本科以上 专业 计算机相关专业 培训经历 公司各项制度 经验 3年以上软件产品研发工作经验 Java基础扎实，熟悉面向对象设计开发。精通JAVA，MySQL数据库,精通面向对象的高级应用； 熟悉Html, Xml, Javascript, Css,Ajax, Web。精通Java语言及J2EE体系结构，熟掌握框架底层实现细节、技术原理。擅长Java性能调优，对大型分布式了解常规网络通信协议； 知识 熟悉Web及前端技术。熟悉分布式系统的设计和应用，熟悉分布式、缓存、消息、搜索推荐等机制。熟练使用HTML、XHTML、JSP、CSS、AJAX、Jquery、ExtJ及其他web前台技术。熟悉应用服务器的安装、调试、配文档编制习惯； 技能技巧 善于学习和运用新知识，具有良好的分析和解决问题能力 具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能个人素质 力 3.人力资源专员工作说明书

岗位名称 人力资源专员

岗位编号 所在部门 人事部 岗位定员 直接上级 人事部经理 工资等级 直接下级 薪酬类型 职责： 一 协助上级掌握人力资源状况； 二 管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； 三 填制和分析各类人事统计报表；

四 拟订公司规章制度、招聘制度草案； 帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类五 活动； 六 协助上级推行公司各类规章制度的实施； 七 协助上级完成对员工的考核； 工作协作关系： 内部协调关市场部、信息化事务部、人事部等 系 外部协调关人才市场、各大高校等 系 任职资格： 教育水平大学本科以上 专业 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业。受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发培训经历 等方面的培训。经验 2年以上工作经验 1.有人力资源项目规划和实施经验；

2.熟悉国家相关法律法规； 知识 3.熟悉人力资源管理各项实务的操作流程；

4.人力资源管理理论基础扎实； 5.熟练使用相关办公软件。技能技巧 具备优秀的沟通能力、跨部门协调能力及抗压能力 个人素质 办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识 三．绩效考核流程

（一）制订计划 1．明确目的和对象； 2．选择内容和方法； 3．确定时间。

（二）进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。

（三）选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。绩效考核参与各方的责任表

参与方 责 任

1． 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； 人力资源2． 准备绩效评价所用的各种表格； 部 3． 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 4． 撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。1． 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价； 2． 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并各级管理与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； 人员 3． 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。1． 认真进行自我评价，并与直接主管进行开放的交流沟通； 所有员工 2． 主动制定个人发展规划； 3． 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。

（四）收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

（五）过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。

（六）确定单项的等级和分值。通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。

（七）结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。最终目标是改进，促进组织团结及进步。四．绩效考核原则 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些?明确，公开，客观公正原则 绩效考核的流程，方法和指标是清晰明确的考核者和被考核者对考核目标，指标，方法应达成一致；其次，考核必须以员工实际绩效为导向，最大限度的减少主观臆断和个人因素的影响。××公司公司在绩效考核的实际实施过程中必须面对全体员工，广泛的听取员工意见建议。增强考核制度的民主性，科学性。结果反馈原则 考核结果一定要与被考核者沟通，及时了解别考核者的事实动态，同时听取被考核者即员工的意见反映，肯定成绩和长处，说明不足。以便于掌握对别考核者在工作中存在的困难和阻碍；为制定绩效改进计划提供前提条件，促进员工全面发展。贡献为主，效率优先的原则 绩效考核必须以员工在实际工作中的实际绩效为基础，注重考核效率奖惩结合原则 依据考核的成果，应根据工作业绩的大小，优劣，赏罚分明，升降结合；并且这种赏罚，升降不仅应与员工的基本薪酬，绩效工资等物质利益相结合，而且应该与精神激励联系 5差异原则 针对被考核者在职位等级，工作性质，个体差异等方面的差异。考核等级应该因人而异，带有鲜明的针对性，考核结果也应具有显著的差异性；从而增强考核的激励性，促进员工改进绩效 6可行性，对等，实效原则 考核标准是可衡量的。考核方法，指标，周期，指标权重分别与职位特点，职责，考核指标，职责范围对等 考核必须是对考核期内员工的工作绩效的综合评价。7发展性原则

考核的目的在于改进员工及团队的绩效，促进其全面发展。而不是惩罚。五．××公司绩效考核周期 绩效考核周期又叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核，由于绩效考核需要耗费一定的财力，物力，人力；考核期限过短，会增加企业的管理成本，过长会影响考核的准确性。不利于员工工作绩效的改进，从而影响考核及结果。不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核周期也应该不同。

（一）影响因素 1.职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些 2.指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。3.标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的

（二）不同岗位具体考核周期 1 管理类岗位 针对管理类岗位，其实就是对整个公司，部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估。由于在短期内其工作绩效较难界定；所以，高层管理者考评周期可以是一年，中级管理者应是半年。2市场营销类岗位

考核的指标主要集中在销售额，汇款，利润率。客户满意度，品牌忠诚度等。指标的收集一般以月为周期进行；自然其考核周期也应以月，或年为周期进行；对于超额奖的部分应及时兑现，提高其就积极性。技术研发类岗位 可以按项目或固定周期进行考核，如果是大型项目且项目周期长，可以按时

间节点和交付成果进行考核。考核周期建议为季度或半。六．绩效考核的主体

（一）确定绩效考评主体的原则 1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况； 2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解； 3.有助于实现一定的管理目的。

（二）不同评价主体的对比 1.不同考评主体 2.不同考评主体对比 考评主体 优点 缺点 了解企业战略与发展规划，具有明确的目标导向，熟悉企业业务受个人判断能力与管理水平影响上级 流程和被考评者的工作重点与绩大，主观性强。效要求，掌握较全面的信息。

有利于上级详细了解具体业务需可能因为从属关系而产生顾虑，要和下属意见，促进上级管理者不敢或者不便反映真实的意见与下级 诊断和改进领导风格，获得基层信息，有时还可能出现故意贬低第一手信息。或曲意逢迎的情况。彼此熟悉，对工作过程比较了解，受组织文化、公司政治影响大，同事 评价和反馈意见针对性强，有利客观性公正性需要通过一定的技于绩效改进和团队协作。术程序保障。最了解自己的工作情况和绩效行不易做到严于律己，由于利益驱为，有利于及时改进和提高，对动可能总是偏向于自我表扬和自本人 个人发展和组织承诺抱有积极期我保护，有较强的主观性和封闭待。性。比较分散评级意见和反馈信息不是企业服务的对象，也是企业利易收集，可能需要花费较多的时润的来源，评价意义与反馈信息客户 间和精力才能得到配合为此需加对企业和员工具有决定性意义，强日常经营管理工作和信息技术具有很强的客观性。网络建设。掌握系统科学的绩效考评技术方如果是深入企业的咨询专家，其法，能够准确理解企业战略和绩评价意见与反馈信息就很有意专家 效要求，比较全面了解企业业务义，否则就有可能流于走马观花、和人员状况，具有较强的科学性、主观片面。选择专家还要注意内客观性、公正性和实效性。外部结合。

（三）不同岗位的考评主体选择 根据我公司的实际经营情况和市场同类行业的绩效管理工作，我们制定如下的不同岗位的考评主体：

序号 岗位类别 岗位名称 考评主体 高层管理人员 下级+专家+上级 1 管理岗 中层管理人员 下级+上级+同事 基层管理人员 上级+下级+同事+自评 2 上级+专家+客户 技术岗 软件工程师

职能类 人力资源专员 上级+同事 因此，针对产品经理我们采用上级+下级+同事的考评主体组合；对于软件工程师这种技术性强的岗位，我们利用上级来考察员工的行为表现，用专家评价业绩表现，用客户评价工作的有效性和效益性；而人力资源专员这类工作内容较为具体，利用上级直接评定业绩和行为表现，而利用同事评价消除上级评价过程中的主观性，使得考评更加的公正、客观。七．绩效考核的指标体系

（一）战略地图 根据公司提高市场份额，降低成本的战略，结合各部门各岗位的实际工作，我们制作以下的战略地图：

（二）各岗位绩效考核方式 不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表 层级、职位类别 考核方法 考核内容 考核周期 总经理/副总经基于战略目标实施的关述职 一年 理 键业绩指标评价

基于关键指标落实的工季度、半、分管经理 述职 作目标完成评价 总评价 基于关键指标落实的工季度、半、主管 述职 作目标完成评价 总评价 基于工作任务完成情况月度、半 关键业绩指技术人员 的工作职责评价 总评价 标+排序法 基于操作流程或绩效标月度、半、重要事项+排一般员工 准的行为评价 总评价 序法

（三）各岗位考评指标体系 1.产品经理（述职法）（1）关键绩效指标

产品经理绩效考核指标 项目 内容 标准 分值 每月初制定当月销售指标，达成90%及以上指标得8分；达成60%指标得2分；销量达成率 7 60%-90%之间每增加5%达成率，得分增加1分；60%以下不得分。核心管理 每月初根据市场情况制定本月铺货计划，达成90%及以上指标得7分；达成铺货完成率 6 60%指标得1分；60%-90%之间每增加5%达成率，得分增加1分；60%以下不得分。根据宣传物料管理流程，控制物料及时宣传物料管理 下发到各部门展示，并安排好渠道销售5 随货配发数量。市场管理 针对新品及时上货和各部门配合制作培新品上市管理 训文档、价格文件及淘宝产品介绍版面，5 安排新品培训。滞销老品管理 针对滞销库存及老产品及时制定清货政8

策，通知各部门处理方案；制作产品分布表合理调配各部门库存，月底核算当月处理情况，编制总结报表。按照市场部要求，检查监督门店环境卫生、货品陈列、出样展示；配合店面举市场规范管理 4 行品牌系列促销活动、产品展示、外场路演、店铺装修等。

1、每月底前制作下月促销计划，分渠道和零售每周用表格进行反馈，半个月进行一次评估总结。

2、促销产品销售指标促销活动管理 分解，达成率80%以上得5分，60%-80%15 以上得2分，60%以下不得分。

3、根据促销活动方案，对达成要求的客户进行促销资源（返点、买赠、物料）核算等

1、零售各部门每日销售情况监督，配合销售管理 高级经理及时调整销售方案，确保部门零售渠道管理 达成业绩目标。

2、渠道各部门每日销售10 情况监督，配合业务员及时调整渠道销售方案，确保部门达成业绩目标。

1、熟悉所负责品牌售后流程及条款，保持与厂商售后部门的沟通，及时掌握最售后服务管理 新售后政策。

2、配合售后部门解决客户5 问题，如因个人工作失误导致客户产生售后的本项得零。

1、每月制定培训计划，对所辖产品进行新老员工的培训并组织考试，对考试结培训管理 培训统筹安排 果给予评估。

2、培训形式多样，以产品8 培训、销售技巧培训、心态培训为主。每周培训不少于两次。

3、培训对象因地

制宜，经常去门店现场进行产品讲解与演示，对于培训对象持续跟进总结。

1、产品经理必须能担当讲师，总结产品培训经验并编制通俗易懂的各种培训资培训团队管理 料。

2、对于每月的培训结果写出具有针10 对性的总结报告，并不断优化更新培训资料。

1、分析本月产品进销存情况，制作明细表格，列出单品销售排行和提升最快排库存产品分析 行。

2、每天观察库存状况，对于缺货产12 品提前沟通采购安排订货，特殊订单特殊安排。库存管理

1、根据季度平均销量和市场情况，协同采购制定下月备货计划，沟通厂商人员下月订货预期 确认厂商库存。

2、对于无货或缺货的产5 品，及时调整销售策略，改推其余型号直至货源充足为止。

（2）产品经理述职报告 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 完成方式或未完计 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 成原因 划 完

成 情 况 基于事实和数据项目 本期计划改进 的完成情况 管 部门目标管理与促进企业 理 决策 改 文化与团队建设 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩 效绩效改善情况自述 改进 自□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评 被评价者签名：

日期

评以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难价度。小 组□杰出 □良好 □可接受 □需改进 □不可接受 评价 评价小组评价

日期 评价小组组长签 名(3)产品经理等级评价表 绩效评价等级表

等级 说 明 1.远超过工作要求； 杰出 2.超等的绩效；

3.有可能提升到上一级别。1.超过职位要求； 良 好 2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。1.具有工作所需的能力； 可 接 受 2.能够完成交付工作； 3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。1.勉强完成交付的工作； 需 改 进 2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。1.不能完成交付的工作； 不可接受 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

（二）软件工程师（平衡计分卡结合KPI）

构面 绩效考核指标 关键绩效指标 权重 目标值 成本费用利润率 8 财务 盈利指标 投资回报率 7 准时交货率 5 及时性 产品生产周期 5 顾客回头率 4 客户 顾客忠诚度 流失顾客人数 2 顾客投诉率 3 2 新顾客比率 吸引新顾客的能力 3 吸引新顾客的成本 3 新产品占销售额的比例 内部

创新过程 新产品投入回报率 营运 4 研发设计周期

单位成本水平4 运作过程 业务流程顺畅度 3 顾客服务差错率 5 技术更新成本 4 售后服务 顾客投诉响应时间 4 订货交货及时率 5 员工素质 培训费用 2 员工生产率 专利数 2 员工忠诚度 员工流失率 2 员工提升比率 3 学习员工满意度 员工满意度 4 成长 有效沟通评估 4 协调工作能力 3 组织结构能力 传达信息或接受反馈的 4 响应时间平衡计分卡结合KPI指标，充分考虑了绩效考核结合组织战略目标，能够确实保障组织战略服务，同时也减少了传统的考核指标过多，冗杂的现象。KPI考核方法作为现代企业应用较为广泛的方法，有其应用的优点，但是其弊端也饱受诟病：创新力缺失；无人愿意照顾细节；不利于团队凝聚力的形成；追求表面，掩埋长期问题等问题。因此我们也要采用其他方式弥补不足：发挥管理者主观能动性；修正体制；文化建设与培训等。

（三）人力资源专员 序类别 KPI指标 指标定义 资料来源 号 人力资源工作计划按按时完成的工作量÷计人力资源 1 时完成率 划工作量×100% 部 岗位业绩（80%）实际招聘到岗人数÷计人力资源

招聘计划完成率 划需求人数×100% 部

实际完成的培训项目÷人力资源

培训计划完成率

计划培训的项目×100% 部 按时完成的绩效考核工人力资源绩效考核计划按时完作量÷计划绩效考核工4 部、财务部 成率 作量×100% 及时处理的绩效考核申人力资源绩效考核申诉处理及 5 诉÷申诉总数×100% 部 时率 工资与奖金计算差错次人力资源工资与奖金计算差错 6 数为0 部 次数 当期任职资格考核达标人力资源

员工任职资格达标率 的员工数÷当期员工总部 数×100% 考核期内核心员工流失人力资源 8 核心员工流失率 数÷核心员工总数×部 100% 人数行政工作的基本素 1 服务意识和责任心 质要求；服务意识与责上级 任心 积极面对分配工作任工作态度和主动积极 2 务，主动发掘工作问题上级 性 并及时解决 行为价与本部门或者跨部门同值（20%）跨部门协作与沟通 事协同工作，及时沟通上级 协调能力 注重个人发展成长、学习、工作有创新建设性

自我发展 上级 意见和自我调节、时间管理能力

八．绩效管理课程设计心得总结