案例：某企业绩效考核制度文件

第一篇：案例：某企业绩效考核制度文件

绩效考核制度文件

案例：某企业绩效考核制度文件

一、考核目的为完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖励核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。

二、考核范围

全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。

三、考核原则

1.以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

2.考核遵照公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公示及其换算比例

1.绩效考核计算公司=KPI绩效（50%）+360°考核（30%）+个人行为鉴定

（20%）。

2.绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%；360°考核总计200分占30%；个

人行为鉴定总计占20%。

五、绩效考核相关名词解释

1.绩效考核：为了实现第一条规定，以客观的事实为依据，对员工品行、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

2.KPI（key performance index）:即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流

程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

3.360°考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行

综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

4.个人行为鉴定：是指被考核者在日常工作中违反公司相关考勤、培训、工作流

程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出表现而被奖励。

六、绩效考核细则

1.KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人员有10项考核内容，总

分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

2.主管级以下人员，在360°考核中的分数，为部门管理类人员的平均分。

3.个人行为鉴定考核：/

4① 个人行为鉴定考核总分为100分

② 迟到、早退一次每次扣除2分

③ 旷工半天每次扣除5分，一次类推

④ 忘记打卡每月3次（含）以上每次扣除0.5分

⑤ 每月请事假1天（不含）以上每天扣除1分，一次类推

⑥ 警告、记小过、记大过，每次分别扣除5分、10分、20分

⑦ 嘉奖、记小功、记大功，每次分别奖励10分、20分、40分

⑧ 提出合理化建议且被公司采纳，并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予

奖励

⑨ 无故不参加公司举行的会议、活动、培训者，一次扣除5分，一次类推。⑩ 在ROHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分

七、考核时间

1.月度考核：次月的第一个星期考核上个月的绩效，七个工作日内结束。

2.年度考核：在次年一月的第二个星期考核，十四个工作日内结束。

八、考核等级/比例

1.个人绩效津贴比例：

根据个人职务、层级分类，全体人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。

2.个人绩效津贴给付比例

优等：当月绩效基本津贴×120%

甲等：当月绩效基本津贴×100%

乙等：当月绩效基本津贴×90%

丙等：当月绩效基本津贴×80%

丁等：当月绩效基本津贴×70%

3.个人绩效考核等级标准：

优等：当月绩效考核91分以上

甲等：当月绩效考核80-90分

乙等：当月绩效考核70-79分

丙等：当月绩效考核60-69分

丁等：当月绩效考核59分以下

九、年度考核规定及薪资提升标准

1． 年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。

2． 进入公司不满3个月者不参加年终考核。

在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优等：薪资上调二级档位

甲等：薪资上调一级档位

乙等：薪资档位不变

丙等：薪资下调一级档位

丁等：解雇

3． 生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。

十、考核纪律

1.上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发

现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。

2.各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至

扣除全月绩效和岗位津贴。

3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。

4.弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按“0”记分。

十一、考核仲裁

1.为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门

负责人，组长为人力资源部经理；

2.考核小组负责处理以下事务；

A、对考评人的监督约束

B、考核投诉的处理

C、讨论并通过个部门设定的绩效考核指标

D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标

3.被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组

提出仲裁，预期不予受理；

4.考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第五天组织考核仲裁，仲

裁结果为终审。

十二、绩效面谈

1.绩效面谈是提高绩效的有效途径，个部门主管必须在考核结束后一个星期内安

排绩效面谈，办公室主管安排单独绩效面谈，普通员工通过“考核总结会议”的方式进行面谈，但对于最优秀员工与最差员工，应单独面谈，并在考核结束后的10天内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

2.绩效面谈的内容应列明在《绩效面谈表》中，面谈记录的内容将作为员工下一

步绩效改进的目标、培训安排的参考。

十三、本办法执行初期每半年总结讨论一次，以后视实际执行

需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四、十五、本办法的解释权由人力资源部负责。本办法自公布之日起执行。

第二篇：供电企业绩效考核制度

供电企业绩效考核制度

第1章总则

第1条目的1.建立有效的激励和约束机制，充分调动员工工作积极性，开发员工工作潜能，获取持续竞争优势。

2.促进公司内部管理的改进和完善，提高经济效益，实现建设“一强三优”（即电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀）现代公司的发展目标。

3.建立以绩效导向为目标的企业文化，推动公司战略目标的实现。

第2条原则

1.坚持责、权、利统一原则，实现权责对等，收入与劳动挂钩。

2.坚持公开、公正原则，考核程序、考核结果、考核标准全面公开，增强考核的透明度。

3.坚持及时反馈原则，绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。

4.坚持灵活性原则，必须针对工作本身的特性来采用相应的考核办法。从长期来看，必须根据企业战略的变动和所处环境的变化及时地调整考核的要素、指标以及考核的办法。

第2章考核对象

第3条本考核制度适用于本公司直属供电所、公司下属各职能部门的各类人员。

第4条本考核制度适用于除基本工资、工龄工资外的其他所有工资奖金的发放。

第3章考核机构及权责分配

第5条公司成立绩效考核领导小组。考核小组组长由主管公司人事的副总经理担任，成员由公司本部有关部门的负责人组成，包括人力资源部经理、战略规划部经理等。考核领导小组的职责主要包括以下几个方面。

1.负责审核考核制度、考核实施细则、考核指标及目标值以及考核结果。

2.接受相关部门和员工对考核制度、考核办法提出的意见和建议。

3.处理绩效考核过程中出现的申诉和争议问题。

4.指导日常绩效考核工作的实施。

第6条公司人力资源部为公司绩效考核工作的执行部门和绩效考核领导小组的常设办公室。主要负责以下几个方面工作的开展。

1.负责考核管理的日常工作，定期召开考核会议，并对考核结果公示。

2.编制考核绩效合同范本和各类考核表格。

3.协调处理考核过程中出现的一般问题。

第4章考核内容

第7条考核主要内容如下表所示。

考核项目 适用对象 考核范围

工作规范

遵守情况 所有考核对象 1.考勤制度遵守

2.材料和报表管理

3.会议规范遵守

4.夜间值班制度

5.工作时间着装和胸卡佩戴

6.环境卫生

安全管理 相关业务部门 1.安全制度管理

2.安全操作规程遵守情况。“三票三制”的遵守

3.安全隐患的消除

4.安全事故处理

设备管理 相关业务部门 1.基础管理工作

（1）建立健全供电设备台账

（2）按用电性质建立用电台账

（3）建立用户电能表台账

（4）各种资料齐全、完整，归档管理

（5）增强服务意识，不断提高服务水平，认真兑现服务承诺

2.设备运行及营销管理

（1）变电设备运行管理

（2）35KV及10KV供电设备运行管理

（3）低压设备管理

线损管理 相关业务部门 1.35KV线损管理。线损指标完成情况

2.10KV线损管理。线损指标完成情况

3.低压线损管理。线损指标完成情况

电费管理 相关业务部门 1.电费如期收缴情况

2.电费回收率

3.陈旧电费回收率

第5章考核周期和权重

第8条考核周期

1.对人员考核实行月度考核和考核相结合的考核办法。

2.对部门考核实行综合考核的考核办法。

第9条考核权重

1.部门主管级以上人员考核权重分配

（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×30%+工作业绩得分×70%

（2）考核得分＝月度考核得分综合/12×70%+工作能力得分×30%

2.一般员工考核权重分配

（1）月度考核得分＝工作规范遵守情况得分×40%+工作业绩得分×60%

（2）考核得分＝月度考核得分综合/12×80%+工作能力得分×20%

3.部门考核权重分配的实施根据各个部门制定的量化的关键绩效指标进行衡量，确定不同的指标分配比例。详细细则参看人力资源部会同各相关部门制定的“具体考核指标表”。

第6章考核实施

第10条月度考核

1.每月1日~2日，人力资源部发布考核的具体要求和相关表格，各个部门从公司网站下载相关的考核表格。

2.每月3日~4日，各部门人员填写考核表，对于考核表中不明确的项，可同部门领导和人力资源部进行协商处理。

3.每月5日~6日，部门领导填写考核表中直接上级考核的内容，并同员工就考

核表的内容填写进行初步沟通。

4.每月7日~8日，部门汇总考核表，并上交给人力资源部。

5.每月9日~10日，人力资源部汇总考核结果，报主管领导进行结果审核。经主管领导审核签字后在网上予以公布。

6.人力资源部向财务部提交考核数据和奖金分配情况。财务部审核并备案，同时，人力资源部及时归档和备案。

第11条员工考核

1.下列人员不参加考核

（1）到职未满半年者。

（2）留职停薪及复职未达半年者。

（3）已征召入伍者。

（4）曾受留职察看之处分者。

（5）中途离职者。

不参加考绩的人员，仍应填写考核资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

2.考核时间。每年1月1日~15日。

3.考核流程

（1）员工填写能力考核表，而后同事填写考核量表中的同事评价部分，最后由部门领导填写表格并进行打分。

（2）人力资源部根据各个部门上交的员工考核表的打分情况，根据考核的公式，结合员工月度平均考核得分，汇总得出最终的考核结果。

（3）员工考核结果经主管领导签字后公布，并根据考核结果颁发奖金。

第12条部门考核

1.每年1月1日~5日，相关部门向人力资源部提供部门考核所需的数据和资料。人力资源部根据相关数据和资料会同战略规划部确定部门各项计划的完成情况并进行评分。

2.评分结果送各个部门进行确认并提出意见和建议。人力资源部和数据资料提供部门负责进行解释。

3.绩效考核领导小组对部门考核结果进行审核和认定，并制定下一部门工作目标。

第7章考核结果应用

第13条考核结果应用

1.用于员工月度奖金的发放。

2.用于员工奖金的发放。

3.作为评选先进职工和先进部门的依据。

第8章附则

第14条变电所和所属各部门应严格统计上报考核指标完成情况。如果发现存在弄虚作假问题的，可以追溯到以往考核周期，已经发放的兑现金额予以追回，并经公司绩效考核领导小组审议，对相关责任单位形成其他处罚意见。

第15条本考核办法若有与上级有关规定相抵触的，按上级有关规定执行。

第16条本制度由公司人力资源部负责解释。

第17条本制度自2007年7月1日起执行。

第三篇：万科房地产企业绩效考核制度

万科集团 绩 效 管 理 制 度 总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3.绩效管理流程 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用 计考核者按照规定的评

考核者与被考核

被考核者按照

人力资源部对考核

者根据部门职

考核能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合

结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩

考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案

人力资源部对考核结

划，对每项工作确当记录，作为考核

定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核

考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）于不可控因素识 考核成绩、本考核期内

由

填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》 认 并以新的计划进 行考核

4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理

部门经理

员工

5.职责分工 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核

公司高层范围——总经理助理以上人员

考核责任者——高层的考核由总经理负责

考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 8.对员工的考核

考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈 沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 10.绩效管理结果及应用

对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项

工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。考核结果的其它应用 10.5.1 薪点调整（针对个体）A B C D E 考核等级 0 0 －10% －20% 薪点调整 ＋10% 10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年

月

日。

第四篇：《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上

对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以

此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

第五篇：绩效考核制度

山东楷益塑业科技有限公司

绩效考核制度

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

三、考核范围

1、本公司部门经理级、主管级、普通级管理干部以及全体员工。

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

（1）试用期内,尚未转正员工

（2）连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工。

四、考核原则

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效

五、考核内容、1、德：即考核员工的思想政治表现与职业道德。

2、能：是指员工的工作能力。主要包括员工的基本业务能力、技术能力、管理能力与创新能力等。

3、勤：是指员工的工作积极性和工作态度。

4、绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性成果和不易量化的可评估成果。

5.出勤状况：

六、考核时间

1.每月员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部

2.工工作绩效考核表每月28日有行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后与次月2日前交至行政部

3.公司实行定期考核制度，并分为月度、考核，月度考核在每月末至下月初进行，考核在次年初进行。

七、考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定。

考勤办法：考核采取等级评估、目标考核、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤状况，部门员工书面报告。

八、绩效考核责任

1.直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

九、绩效考核流程

设定绩效考核指标，绩效考核与评估、绩效考核操作程序、绩效面谈

1、设定绩效考核指标

a.根据公司的经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作.b.由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

c.工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2.绩效考核与评估：

（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑调整或辞退。

3.绩效考核程序

(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档

4.绩效结果反馈与面谈

（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。

（3）绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录

（4）员工如对考核内容或评分有异议或认为不公平，可以在考核工作结束后的一个月内，口头或书面形式惊醒向行政人事部申诉，有行政人事部对员工申诉情况进行核算并提报总经理，核算接续在五个工作日内给与书面回复。

十、绩效工资基数等级：

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

十一、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十二、绩效考核申（投）诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.