饲料企业绩效考核的思考

第一篇：饲料企业绩效考核的思考

绩效管理是当今企业管理学者、企业管理人员谈论的热门话题，很多企业在积极探索、运用、完善绩效管理这一先进的企业管理方式。过去，很多企业在考核中对管理结果有强硬的指标，往往只认结果，而忽视了管理过程，导致指标完成了，而结果不是最合理、最好的，并且很多是以牺牲品牌、透支声誉而得来的短期高指标，又有很多企业对过程管理者是很重视，制定了很多的管理制度和办法，但由于内容太繁杂，而且基本都是面上文章，与被考核对象实际没能很好地贴近和对接往往也是流于形式，落不到实处，管理效果不好。

绩效考核正好避免了上述问题：一是它非常注重管理工作中的过程管理。二是考核很具体，针对性很强，与考核对象的工作过程、收入结果直接发生关系。由于指标量化，看得见、摸得着非常好操作，管理效果非常好。

绩效考核也非常适应于我们这种多工种、岗位要求不一致的饲料企业。饲料企业绩效考核工作中应注意的问题？笔者认为有如下几点：

一、考核指标制定。

首先：考核指标制定由业务线路相关人员编制，要有鲜明的针对性，根据各部工种，岗位的性质、工艺要求、岗位责任，明确指标。

其次：指标尽可能地量化，越是具体、直观，越便于操作，越是有效。

第三：考核指标不易太多，要简明，只要管用，有说服力，直接反应工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指标筛选、指标制定后，要交被考核对象了解、优选，最好是吸收一部分工作人员直接参与考核指标制定。

二、考核方案实施：

首先：将各业务线路编制的考核方案，由各基地公司组织实施，各业务主管考核其下属人员，公司主管考核各业务主管。

第二：将考核方案组织被考核人员学习，深入了解考核方案中的各项指标，逐渐形成习惯。

第三：积极做好考核方案实施跟踪，了解考核情况，掌握考核指标针对性和有效性，反馈考核信息，及时修正考核指标，逐步完善，趋各合理。

第四：考评、兑现：考核指标与被考核者的一部分工资挂钩，真正落实干好干差结果是不一样，收益是不同。宜采取渐次推进的方式，开始每月考评一次，指标较成熟后，可以每季度考评一次。考评时，可吸收基本员工中的优秀分子参与，使考评工作更贴近基层，真正使考评起到实效，达到绩效考评与薪酬收入多寡的目的。

第二篇：饲料企业品管工作问题思考

饲料企业品管工作问题思考

品质管理一词，在国内的饲料企业耳熟能详（欧洲没有），但是企业经营中，愈是熟悉的事物，人们的诠释愈时常隐含偏见和先入为主的谬误，并给工作带来负面的影响。针对饲料企业品管工作中的几个热点问题进行解析，希望能对饲料企业的质量从业人员和老板有所帮助。

一、品管部是干什么的？

这个问题，其实说的是品管部职能的问题，目前来看，没有设立品管部的饲料企业少之又少，但品管部是干什么的，不同的企业解读就会有不同，在个人看来，其最重要的职能可归纳为下面3点： 1.进行质量教育，尤其要努力提升企业中高层的质量意识，以获得更多的工作支持。

2.建立、推动、维护质量管理体系运行。3.可持续的创新质量管理工具和手法。

至于检化验等质量监测工作，虽然是多数饲料企业品管工作的重点，但其实只是品管部最基本的日常事务而已，饲料企业要避免出现舍本逐末的情况。一个只重视检化验的饲料企业，是搞不好品管工作的。

二、品管工作的核心

任何事情都要核心。饲料企业的质量管理工作看起来琐碎，也不例外。那么，品管工作的核心是什么呢？个人认为，简单的讲就是老板（管理者）的重视程度和标准。其中老板是上层建筑，一定要重视和支持。标准是微观需要；最后再看在管理者支持下的执行力怎么样了（说白了就是相关部门听不听你的）。

老板（管理者）重视，标准也强，品管工作超一流。老板（管理者）重视，标准不强，品管工作也有搞头。老板（管理者）不重视，标准强，绣花枕头表面光，品管工作难有作为。

老板（管理者）不重视，标准弱，品管工作不谈也罢。核心如果抓不住，搞不好，那品管工作从小的说事倍功半，大的说就会流于形式。

三、饲料企业品管工作最大的误区是什么？就是分不清责任。一有质量问题，就是品管部要负责。简直是糊涂（不排除有的是装糊涂），没有一点“法治意识”。谁犯错谁负责，品管部最多只是监督不周之责。品管好比警察，不能发生案件让警察坐牢。举个例子，一个投料工漏投了一袋小料，造成饲料质量事故。第一责任人是谁？当然是这个投料工，其后才是现场班组长、生产经理，乃至分管老总，最后才可能论到品管部这个“警察”身上。可惜的是，我们却常常看到，品管部的工作人员成为了事故的重要责任人。

类似的事情也曾发生在美国国际电报电话公司，在公司的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的质量还有问题。”许多人将目光转向当时主管质量的副总裁菲利普•克劳斯比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，“质量人员的工作是什么？监督抽检而已；第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，第三他不制造也不装备产品。是不是？”大家都点头，然后无语。确实，品管人员只是在这些过程中负责监督的作用（即通常所说的裁判的角色），在监督的过程中，发现了问题，提出纠正和预防措施，得不到相应的支持反倒挨批、或承担责任。这或许是所有品管人员过得比较郁闷的原因所在，不乏有消极怠工者。所以，现在是我们应该转变一种思维观念来看待质量问题的时候了。也就是说，我们应该从问题的出处或来源来命名质量问题，而不是笼统地归结为质量问题，不然问题将永远也得不到解决。因此，换句话说，只有具体到采购问题、配方设计问题、加工工艺问题、售后服务问题等等，而不是全部归结为所谓的质量问题。

菲利普•克劳斯比的关门弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，对目前存在这样的怪圈感慨颇多。他分析说：“我们不能让发现麻烦的人来承担责任，遭到指责，却让制造麻烦的人逍遥法外。但遗憾的是，许多企业在实际运作中由于各种原因总跳不出这种怪圈。各个部门矛盾多、沟通难、使得公司把超过20%甚至更多的时间白白地浪费在做错事、处理错事和重做事上了。”这一针见血地指出了当前很多饲料企业存在的通病。

四、怎么判断企业是否重视品管工作？

如果针对饲料企业的老板做一个问卷调查：是否重视品管工作？相信不会有一个老板说自己不重视的。事实上，几乎所有的老板也是经常把品管工作重要挂在嘴头上，但在实际工作中，不少的企业其实并不重视品管工作，那么，如何判断一个饲料企业是不是真的重视品管工作？其实很简单。看品管部在企业的地位。看是不是比得上销售部？技术部？生产部？有技术总监、销售总监，是否有同级别的质量总监？看品管部工作人员的收入如何。看是否比得上技术人员，甚至销售人员？群众的眼睛是雪亮的，地位、权限、待遇这些东西上不去哪怕老板一天到晚喊重要也没有用。口惠而实不至，说明老板的本意并不重视品管工作，老板都不重视了，其他人也就重视不起来了。当然，有一部分人是想重视，但心有余而力不足，比如品管部的工作人员。

五、大部分品质问题责任在谁？

一般而言，多数人会认为第一线的作业人员应该为品质问题负最大的责任，因为他们未按照标准的作业程序操作、粗心大意、发现问题未主动呈报等，因为他们最接近产品，而管理人员只是负责监督而已。少数人会认为品管应该负最大的责任，品管就是负责质量问题的，出了质量问题不找你找谁？确实，第一线的作业人员应该为品质问题负责任，品管人员也应负一部分责任，但比重和程度是多少呢？有品质的产品是基于下列因素造成的：配方设计、原料、设备的生产能力、工作环境、激励制度，以及作业人员所接受的训练和指导。作业人员具有高度的品质意识也只能使品质问题的发生机率降低，要彻底解决所有的品质问题，必须从高阶管理者先投入了解品质。大部分品质问题责任在谁？85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。饲料企业里最大的品管员应该是总经理。

六、饲料企业需要现场品控吗？

每一个饲料企业都想自己的生产部门能永续的生产出优质产品，那么这个过程中重要的影响因素有哪些？也许会有老板认为是现场品控，然而我也敢肯定，如果这些老板始终坚持此理念，他的企业距市场淘汰也就不远了。生产车间的现场品控是做什么的？不外乎监督生产工人是否按照流程工作。然而，生产只是影响质量的因素之一。如果担心别人做不好、可能会犯错就要设“现场品控”，那么，配方设计环节需要设现场品控吗？采购环节需要设现场品控吗？仓储环节需要设现场品控吗？生产车间的所有人员都必须在接受质量意识的培训后，考试合格才能上岗工作。在操作程序文件健全的情况下，所有的人员严格的按规定操作，则必定能生产出优质的产品。对于一个科学规范的生产工艺流程，每个人对其操作质量负责，那一环节出了问题就由该操作人员负责。同时，下工序为上工序的监督者。这样就职责分明，各负其责。如果再去配一个归属于品管部的现场品控人员，只是画蛇添足、弄巧成绌了。这只会引起双方的责任推诿，生产人员出了质量问题而由品控人员来负责，这是天大的笑话。如果没有现场品控，就不能保证生产出合格产品？那还要生产部干什么？既然没有现场品控，也能保证生产出合格产品，那么设置现场品控那不是多此一举？

结论就是：设置一个编制不在生产部门的“现场品控”人员来监督生产过程的质量是一个错误。在很多人看来，现场品管能促进生产部门的质量意识，但事实上，基本上它起的作用是相反的。也就是说，现场品管其实是生产部门质量意识低的重要促因之一。不少的饲料企业在生产现场设有归品管部管理的现场品控，这是企业品管水平低的直接表现，是企业部门权责不清的直接表现，也是企业整体实力不足的表现。

七、品管从业人员的出路在哪里？

熟悉行业的人都知道，业内的老板集中在两个出身：一是销售，二是技术。熟悉行业的人还知道，企业内有影响力，有话语权的人，老板之外，要不就是搞销售的，要不就是搞技术的。目前行业的现状，品管部门在企业内多数地位低下，是二流部门，即使部分名义上是一流部门，实际上也是二流部门。一个责任很重要的部门，为何享有的资源在企业内反低？有两个原因：一是有心想搞好质量，却不知如何搞，原地兜圈子。二是知道如何搞好质量，却不想搞。在ISO 9001质量管理体系的精神下搞质量工作，不仅企业内大大小小部门多了品管部门的监督，就是老板也要在质量领域听品管的。这怎么能行？就 算俺老板觉悟高，不介意被下属“管”，其他的重要人物愿意吗？以上种种，决定了品管工作的难做，也决定了品管工作人员的出路相对窄。然而，这不是啥大问题。没有路尚能走出路来，何况这只是路窄？ 具体说 作为从事品管工作的员工，要能从品管经理的角度对待和观察工作。作为品管经理，要能从总经理的角度对待和观察工作，还要能站在行业外看品管工作。品管人员有前途吗？其实这不应该是个问题。360行，行行出状元。饲料行业有多少大企业，就有多少质量总监，关键的还在能力。能力到了，该有的也就有了。另外，在饲料行业出身品管转行它做的也有很多。这中间不凡后来当上老板、总经理、技术总监、销售总监的。质量管理工作是孕育饲料行业复合型人才最好的场所。如果你能成为行业内前50名，甚至前10名的品管人才，还用担心出路的问题吗？环境不是问题，问题在于自己。上面的7个问题，是近年饲料企业品管工作中的一些热点，饲料企业如果要想产品质量上一台阶、管理质量上一台阶、核心竞争力上一台阶、企业可持续发展能力上一台阶，对他们就需要有一个重新的思考和认知。产业环境在变化，社会环境在变化，饲料企业的品管理念也需要有创新和提升，这是发展带来的必然。

第三篇：关于饲料企业会计核算的几点思考

第70期(2010-9-30)> 第七版

财经论坛：关于饲料企业会计核算的几点思考

●袁俊民(贵港万千)

饲料板块是集团各产业板块中财务管理和会计核算比较成熟的一个板块，也是较早实现电算化和数据集中的板块，但与行业优秀企业相比，我们仍有很多亟待提高的地方。

一、部分会计要素核算的可靠性有待提高

目前，部分饲料企业还存在优扣、奖金和工资延后结算和支付的现象，造成会计利润和负债情况不客观、不真实。以优扣为例，当期应结算优扣一般是次月或次年支付，而会计核算上是在支付时抵减销售收入，造成当期支付优扣与收入不配比。同时，应结算优扣没有在财务软件系统里体现在每个产品和客户明细上，系统无法核算和反映每个产品和客户的盈利情况，这也是会计核算上的一大硬伤。虽然部分饲料公司通过手工编制产品利润明细表，但时效性和准确性要远低于财务软件系统，也增加了财务人员的工作量。虽然集团使用财务软件的历史比较长，但会计核算的准确度和效率还有很大的改进空间。

目前，我们应根据权责发生制原则和配比原则，尽可能将优扣和工资等延后结算和支付的费用在当期确认，以确保利润以及资产负债项目的客观真实。

二、增值税及附加税费的会计处理需要明确和规范

因为饲料产品目前免征增值税，所以，饲料企业大多没有在应纳税和免征税这两个环节做会计处理。一些税务局对此是有异议的，因为税法和会计两方面都有如实核算和反映应纳和免税情况的要求。饲料产品应纳增值税税额应在“应交税金-应交增值税”明细科目下核算，而应免征税额应转“补贴收入”科目，从而把应纳税额和免征税额的核算过程清晰地反映出来。当然，由于多数饲料企业销售业务量较大，逐笔把应纳税额从应税价格中剔出来开票和核算操作难度比较大。这个问题我们也与税务局讨论过。饲料企业目前免征收增值税，购入环节也没有全部取得增值税专用发票，我们不可能完全达到正常的一般纳税人的核算要求。但是，从趋势来看，规范饲料企业增值税核算是迟早的事，一些地市已对上规模的饲料企业强行要求认定为一般纳税人，并作为一般纳税人管理，会计上把饲料产品应纳增值税按正常程序核算也不是不可能的事。有鉴于此，第一阶段我们可以先从帐务处理上做一些改进，在月末或用一笔分录把应纳增值税从收入中分离出来，并转入补贴收入，第二阶段再根据国家税务总局推广通用机打发票的情况，在开票时通过技术处理，把税额分离出来。当然，对此进行帐务核算的改变，需要提前与税务机关沟通，并向税务机关备案。

三、现金流量表的编制方法和要求需要完善

我们在实际操作中经常出现如下问题：1.员工借款大多数公司一般记入“支付给职工以及为职工支付的现金”项目，但一般公司在员工借款时都没有确定这笔借款的去向，在借款发生时记入了经营活动现金流出下面的“支付给职工以及为职工支付的现金”项目，但如果这笔借款后来改变用途，用于购买固定资产，那么经营活动现金流出就不准确了。还有，员工冲借款也有两种方式，一是交回现金，二是报费用冲销，这也涉及到在现金流量表中的处理有所不同。2.购买五金器材入库一般被记到“购买商品、接受劳务支付的现金”这个项目，但如果入库的五金器材后来被用于在建工程，进入了固定资产的价值，那么这笔现金支出的归集就不正确。

要规范这些问题，首先要把现金流量表中每个项目的口径和内容明确下来，特别是“其他”项目更要限定范围；其次，在这个基础上，为适应现金流量表，对会计核算上的帐务处理作一定调整。比如，我们规定员工支付借款记入“支付的其他与经营活动有关的现金”项目，交回现金冲借款的则冲抵“支付的其他与经营活动有关的现金”项目，那么在会计核算就不允许报销费用直接冲借款，必须把报销费用和还借款分解成两个动作完成，报销费用的支付现金，还借款的再交回现金，同时由出纳出具收据，这样就可以解决不便核实借款用途的问题。对于在建工程和固定资产方面的往来支出，都归集到“在建工程-预付工程款”科目核算。另

外，在库房领用材料用于在建工程的，分两种情况处理，一是定向采购用于在建工程的，入库时就不要用“原材料”科目核算，而改用“工程物资”科目核算，从源头上把用途区分开，二是对于中途领用材料改变用途用于在建工程的，可以先把这部分材料调拔到工程物资库房，科目上同时换成“工程物资”，再从“工程物资”领出，编制现金流量时，可以通过统计“原材料”调拨到“工程物资”的金额，然后把这部分金额从“购买商品、接受劳务支付的现金”项目调整到“购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金”项目即可。当然，以上观点仅起到抛砖引玉的作用。只要我们重视现金流量表，在不违反会计准则的前提下积极思考，编制“可靠、可信、可用、可比”的现金流量表就能顺利实现。

第四篇：供电企业实施绩效考核的思考

供电企业实施绩效考核的思考

作者：陈国成 加入日期：2004-08-05去年来出现了全国性能缺电情况，全国２２个省市发生限拉电，给国民经济发展带来较大的不利影响。面对严峻的供用电形势，供电企业如何利用现有的资源，提高工作效率，更好地为国民经济健康稳定发展提供良好的服务，成为供电企业的头等大事，在供电内部实施全方位的绩效考核不失为一种好办法。

一、绩效考核理论

１、绩效考核的种类及运用

绩效考核是企业为实现一定的目标，提高工作效率而对企业员工（包括管理人员）在一定时期内的工作进行考评，根据考评结果而实施的相应的奖惩，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企业重要目标，而目标的实现是与每一个员工的工作绩效密切相关的。企业工作目标一旦确定，企业各方面就必须围绕目标展开，分解落实，为实现目标而努力。企业各部门、各系统的主要工作必须集中到实现目标上来。总体讲，企业有三大类目标，即战略目标（长期目标）、战术目标（具体目标）和行政目标。绩效考核在战术目标和行政目标中使用较多。将绩效考评的结果是企业实施薪酬、奖励、职位升迁等行政决策的重要依据，通过考核可以大大促进企业的工作效率。绩效考核产生于上世纪四十年代的西方，八十年代得到完善并开始在较大范围流行，被广泛应用于领导发展、绩效考评和绩效管理、测定顾客需求、企业文化评估、组织变革和创新等等领域，现已成为西方企业人力测评与效绩评估的首选评价工具，九十年代后在我国有企业运用。但至今并未全面推行。绩效考核相对来说主要分为两大类，一是对人的考核，一是对事的考核，具体是：

（１）对人的考核：主要是对个人的考核。企业中运用较多的是对领导干部的考核，包括对企业主要领导及中层干部的考核，也有是后备干部人选问题进行的一些摸底等。这类考核有上级实施的，也有本企业自行开展的。

（２）对事的考核：主要是企业对部门或下属单位完成工作计划或工作任务的考核。如完成工作计划，完成某项工作任务等。企业中的精神文明单位考核、经济指标完成情况的考核、安全生产任务指标考核都是这类考核。

绩效考核还有种分类法，是将其分为０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度绩效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多个考评来源提供考评信息的一种考评技术，也称为全景式反馈或多考评人评价等。我们平时对领导干部通过职代会的民主评议，是一种不完全的３６０度绩效考核。

２、实施绩效考核的条件

绩效考核并不通行于任何企业，必须具备相应的条件方才可行，否则会产生相反的后果。根据专家研究表明，绩效考核如果实施不好，起不到原预期的效果，还会起反作用。这些条件是：

（１）实施考核的标准必须合理，符合实际。由于各部门、各责任人所承担的责任不同，工作内容不同，其所花费的人

力、物力和精力也不同，所以所设计的考核标准要有针对性，又与实际相符，与各部门工作、承担的责任相符，尽可能做到责权利三者统一。

（２）考核人必须公平、公正，必须对被考核人工作任务有清楚的了解。由于考核结果直接涉及到员工的薪酬、奖励、职位升迁等切身利益，考核人的素质就显得十分重要。所以考核人的选择及考评人的公平、公正、责任性及对被考核对象的了解程度、工作情况熟悉程度都将直接影响考核结果。

（３）考核人员比例分值比例的设计要合理。在实践中考核人往往有上级、同级、下级、一般员工及客户等，这些人由于其接触的局限性，对同一人或事会有不同的看法，其所打的分数也会有很大的出入，所以设计分值比例一定要合理，尽可能减少因为个人因素所导致的考核结果失真。

（４）效绩考核的目标必须明确具体。绩效考核所针对的事项必须明确具体，不明确往往会使考核人无所适从。考核只能就事论事，就人论人，不能之外又加入一些不相关的，这样考核的结果就会失真，达不到预期的效果。

二、供电企业如何实施效绩考核

２００３年再次出现了全国性缺电，全国２２个省发生限拉电，今年一开年江浙等七个省市又发生限拉电，到夏季用电高峰时，限拉电范围很可能比去年还会进一步扩大。面对全国性缺电的严峻局面，如何运用有限的电力，稳定供用电秩序，确保国民经济健康稳定发展，做到政府放心、群众满意，是作为国家公益事业的供电企业当前首要任务。而要完成这艰巨的任务，必须采取相应的措施来保障各项工作的完成，在供电企业中推行绩效考核办法是种较好的手段。

１、供电企业实施绩效考核的方向

从绩效考核理论，结合供电企业的特殊性，在供电企业实施主要在以下几方面：

（１）经济指标完成的考核。供电企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。供电企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益，尤其是对供电企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成电网建设任务情况考核。供电企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来各供电企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区供电公司每年的电网建设费用在１０亿以上，完成电力建设任务成为供电企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。（３）行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务，当前虽然缺电严重，但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，直接与供电企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的供电服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，供电企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核，十分必要。

（４）干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。

（５）部门（单位）工作任务完成情况的考核。主要针对部门（单位）年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门（单位）一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门（单位）基本情况及领导能力等情况。

（６）综合绩效考核：综合绩交考核是对一个单位如对整个供电企业在一定时限内（一个）全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对一个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

２、绩效考核的实施

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。

（１）组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

（２）考核标准的制定与内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对

干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对相关一些电力企业进行过这样的考核，最后得分发现不同的单位会出现这样的偏差。有单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导（包括主要领导）的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

（３）绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。

（４）考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果。

（５）奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

３、供电企业绩效考核中应注意的问题

（１）对考核结果要做好适度的保密。考核的目的是为了对工作的促进，而不是起反作用。因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，在方面经营考核结果的公开与否，对工作的促进并不大；而对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多。以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。

（２）考核人员切忌参杂个人恩怨。在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，基原因就是考核人员个人因素参杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占４０％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。

（３）考核标准应当充分酝酿和讨论，尽可能使其公平、公正，不偏不移。防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。

（４）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题。由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。

（５）考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的相结合，相适应，不易过高或过多地进行绩效考核。企业必

须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化。所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应追求过高的与企业实际不相符的东西。

绩效考核在上世纪８０年代流行于西方企业，并日趋成熟。现在我国并没有大范围的推广使用，虽有部分企业在运作，但主要是以民营企业为主。事实上绩效考核对大部分企业都是适用的，运用的好可以对企业发展起到很大的促进作用。作为现正处于改革之中，又深受缺电之苦的供电企业，实施绩效考核办法，对工作具有很大帮助。

第五篇：大型文化产业企业绩效考核的思考

大型文化产业企业绩效考核的思考

摘要：对于大型文化企业，有效的绩效考核手段是一项必要的措施。这对于企业内鼓励员工，全面评价员工有很大的帮助，在一定程度上增加了企业的竞争力，对于提高企业在市场中的地位也有很大的帮助。为此，大型文化企业的管理者应当在绩效考核方面做出思索，为企业的人力资源管理提供有力支撑。

关键词：绩效考核 大型文化产业 人力资源管理

在大多数的企业管理之中，绩效考核工作在实际的开展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企业更应该在实际的工作之中及时地诊断出人力资源之中的问题，争取做到有效地激励员工为企业作出更多的贡献，改善企业目前的现状，故此本文作出详细的探讨。

一、大型文化产业企业绩效考核的积极作用

绩效考核将员工的一定时间内的工作成绩与工作目标准确地反应出来，既是科学考核方法的体现，也对于企业的长远发展有很大的帮助。可见，绩效考核在大型文化产业的运作之中起到了很大的推进作用。

1.绩效考核给员工的薪酬管理体系提供了依据。在大型的文化企业内，薪酬的管理是企业的人力资源管理的重要模块，在薪酬方面做到奖罚分明最常用的管理办法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依据，所以大型的文化产业企业对于绩效考核的结果相当重要，在绩效的考核制度制定以及工作的开展之中，不但使得企业在薪酬方面的管理之中有据可依，还使得员工在工作过程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客观、公正，逐渐成为了大型文化产业的企业文化之一，还使得企业内的员工感受到企业对于人才的尊重。

2.绩效考核给员工的升迁、辞退决策提供了依据。大型文化企业对于人事调动有着相当严的规定，并且在进行决策的时候也是相当的慎重的，所以在作出决策的时候，绩效考核的结果便成为了人事变动的重要依据，其主要的原因是，绩效考核主要是对员工在企业的工作之中取得的成就、态度、知识以及工作的能力作出考核。可以说，绩效考核对员工的考察还是比较全面的，在这样的参考之下，企业对人事作出什么样的变动都可以做到减少工作误差，对于人力资源的优化配置有利。

3.绩效考核对企业内的培训开展提高依据。大型文化产业的企业必不可少地就是对企业内的在职员工进行培训，但是员工的培训是不可能做到面面俱到的，所以培训机会的分配必须做好处理，一定要做到公平公正。为此，参考员工的绩效考核结果是一项必要的行为。在员工的绩效考核之中，综合地反映了员工在工作之中的不足，员工的个人特点、员工的优势与劣势是绩效考核之中的一项重要内容。所以，在进行员工培训的时候，培训机会的分配需要与企业的实际需求相符，所以在绩效考核的结果显示之中，人力资源主管可以在其中得到相当准确的信息，可以将培训的机会分配给需要的员工，或者是将培训的机会用到对企业的发展有利的方向，这不仅对企业的长远发展有帮助，还对企业的制定具体计划有助益。

二、绩效考核之中容易出现的误区

经过调查，在其中只有20%的企业在绩效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企业都在绩效考核之中没有取得自己理想的效果。主要的原因是，在实践绩效考核工作开展的时候，存在着几个比较严重的误区。

1.在开展绩效考核工作时缺少科学的考核体系。大部分的企业在开展绩效考核工作时，制定规则的时候缺乏科学的方法，制定规则的时候，经常面对的不是规则过于细致，就是规则制定的泛泛。缺乏科学的绩效考核方法使得大部分企业的绩效考核工作在进行的时候缺乏执行力，缺少明确的战略步骤，没有明确的指导体系使得企业内部的关联性降低，对企业的长远发展不利。

2.绩效考核工作开展时容易产生主体不明的状况。绩效考核工作在制定的时候，容易将考核的主体放在对于员工这一个人的考察上，而不是正确的将考核的主体放在对于员工工作的考核上。简单地说，企业内的绩效考核是对员工工作的考核，是对员工进行的工作与企业发展的关联性进行考察，而不是对企业中员工的人的主要的考核，所以企业在进行人力资源的考核上产生了严重的误区，这也是为什么大多数的企业在开展工作的时候起不到理想的效果。

3.企业在进行绩效考核的时候与员工缺少沟通。在大多数的认知之中，企业的绩效考核是对员工的考察，但是真正意义上的绩效考核是企业高层与员工的双向交流。在以往的绩效考核中，企业人力资源管理缺少与员工的沟通，对于工作的进展情况以及个人状况缺乏了解，使得一些企业内部的决策在执行的时候缺少执行力，使得绩效考核工作不能发挥真正的意义。

大型的文化产业企业在业内是具有一定的地位的，具有其特有的企业文化。所以，为了健全企业的发展，将企业做到长远的发展，绩效考核工作的规则以及执行时都争取做到最优，才能在最大限度上利用已有的人才，将员工的潜能发挥出来。

参考文献

[1]李秋华.绩效考核七大困惑及突破[J].人力资源管理，2009

[2]陆菲.关于国有企业人力资源绩效考核的思考[J].现代企业文化，2008