对提高企业员工绩效考核质量的思考

第一篇：对提高企业员工绩效考核质量的思考

如何进行员工绩效考核？

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”

也纳入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可

能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核

指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计

对管理人员考核二级指标体系的时候，其中关于“能”的考

核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判

断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别

强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创

新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及

“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设

定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能

力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考核呢？答案

是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经

常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理

方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且

便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创

新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员

工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与

考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为

了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一

致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制

定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深

究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于

任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个

月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对

被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如

果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一

方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进

工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考

核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相

对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将

任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是

统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之

间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核

工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异（见表2所示）。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利

地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明

确说明这次面谈的目的；（3）根据考核已确定的标准和目

标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆

听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核

者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻

结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改

进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）

此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进

面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多

余？（4）此次面谈对被考核者有何帮助？（5）面谈中被考

核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面

谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种

手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企

业里存在这样的现象：考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是

考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块

试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是

关于周边绩效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效

考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素

质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确

实困难不小。

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指

标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标

进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细

项用配对比较法考核“队内”成员（团队领导单列考核），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；

（3）企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：

（1）增强人员甄选标准的有效性；

（2）做好人力资源规划，合理配置人员；

（3）发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；

（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。

问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好

绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。

具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机

构，构建一个切实可行的绩效考核运行方案，并在其指导下

贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全

十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询

各个层次员工的意见，对考核方案加以修正，而不能畏惧于

一些不同声音将考核工作半途而废。事实上，在企业推行任

何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正

地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训

开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理

体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考核的开展

是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。

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第二篇：对提高统计数据质量的思考

对提高统计数据质量的思考

当前，经济社会快速发展，人们对统计数据的需求不断增加，统计数据质量却难以提高。如何适应时代发展，不断改进统计工作，提高数据质量，是摆在每一位统计工作者面前的历史性课题。

一、影响统计数据质量的问题分析

1、管理体制滞后，影响了统计数据的真实性。

现行的统计管理体制是计划经济时期的产物，管理层级过多，行政干扰过大，独立统计的地位难以实现，不能从根本上遏制“官出数字，数字出官”的腐败现象，对数据的真实性影响较大。

2、统计法制不健全，影响了统计数据的权威性。

现行统计法于1983年颁布，1996年修改，最后一次修改也距今有十来年的历史，在此期间我国经济社会发生了较大的变化，统计环境和统计对象都有了较大的改变，统计法在调整新时期的统计关系，规范统计行为等方面有明显滞后之处。一是处罚力度太小。统计法对统计违法行为的最高处罚额只有5万元，对有的单位来说，其违法成本小于守法成本，为逃避有关费用，他们宁愿支付罚款也不愿因守法而承担更多的费用支出。二是对违法主体的责任追究有失公平。统计法对企事业单位的违法主体有处罚权，对行政单位却没有处罚权，致使行政单位的统计违法行为因缺乏有力的惩处措施而无法有效遏制。三是对部分统计管理领域的规范不完善，如统计资料的公布、使用等没有规定相应的违法责任，对网络平台上的统计行为也缺乏相应的法律条文等。这些法制上的不健全，使统计监管乏力，难以树立政府统计的权威。

3、基层基础薄弱，影响了源头数据的可靠性。

一是基层统计工作任务重，条件差，在客观因素上影响了源头数据的可靠性。现在，各项调查和普查接连不断，各专业统计报表也越来越多，要求越来越严，都纷纷向基层加压，加上基层单位的工作条件有限，大部分基层统计人员都是超负荷工作，致使敷衍了事、闭门造车等现象层出不穷。二是基层统计队伍不稳定，业务水平低，在主体因素上影响了源头数据的可靠性。正是因为基层统计工作的弱势性，很多同志不愿从事该工作，致使统计人员更换频繁，这既影响了基层数据的连贯性又不利于统计队伍业务水平的提高。三是部分基层领导对统计工作认识不足，在领导力量上影响了源头数据的可靠性。他们认为统计工作既不能产生经济效益，也不会给当地社会的稳定带来隐患，所以无关紧要，随便应付就行。笔者曾对基层基础工作作过调研，有一位乡镇党委书记对此直言不讳，他说，他在乡镇领导岗位上干了多年，也曾在多个地方工作，没有一个地方是把统计工作摆在突出位置的，都是当作一个“搭头”来对待。事实上，基层领导的作用举足轻重，领导的重视是统计工作开展的动力，否则就会成为统计工作顺利开展的阻力。

4、报表报送渠道不畅，影响了统计数据的及时性。

报表报送渠道不畅的原因主要有两个：一是调查对象不配合。当前，个体私营经济迅猛发展，个体私营企业主普遍存在怕露富、怕麻烦、不信任统计部门等思想，对待统计调查的态度十分消极，有的甚至有比较强的抵触情绪，使统计原始资料的取得越来越难。二是基层统计机构不得力。部份基层统计人员工作热情不高，不能及时主动地报送各种报表，往往要反复催收，使收集报表比处理报表更难。据一位从事工业统计的同志反映，迟报工业月报的企业多达80%，有的单位甚至故意推托，直到统计执法人员上门，他们才肯配合，这在一定程度上拖延了统计信息的及时披露。

5、统计制度不完善，影响了统计数据的准确性。

首先是部门统计制度不完善，各部门的统计各自为政，指标口径不统一，数据发布秩序混乱，统计成果和资源不能充分共享，“数出多门，数数不同”的现象严重。其次是统计核算制度不完善，存在很大的随意性。如规模以下工业产值、农村固定资产投资、GDP核算中第三产业增加值等数据的统计没有建立完备的抽样调查制度，原始数据的来源不充分，这些数据大部分由专业人员凭主观推断，其随意性较大，数据的准确性难以保证。

二、提高统计数据质量的对策和建议

1、加大宣传力度，从思想认识上抓数据质量。

思想是行动的先导，对统计工作而言，只有提高公众对统计的认知度，才能从根源上解决领导不重视、调查对象不配合等问题。首先，我们要积极利用报刊、电视、网络等媒体，不断宣传统计工作，报道统计工作中的典型事迹和先进人物，让人们了解统计，懂得统计工作的重要性。其次，是要结合工作实际，在开展各项调查和普查的过程中，抓住与群众接触的机会，积极地宣传统计工作，让人们理解统计，支持统计。第三是要创新宣传模式，以举办统计知识竞赛，开展统计服务等灵活多样的形式开展宣传，让人们深入了解统计，认同统计。

2、改革统计体制，从体制机制上抓数据质量。

既然现行的统计管理体制已成了制约数据质量提高的重要因素，那么改革统计管理体制就应该提上工作日程，我们应积极探索统计的垂直管理，将省、市、县三级统计机构实行垂直管理，其人、财、物与地方政府脱钩。乡镇统计员实行委派制或聘任制，由县（区）统计局直接管理。只有这样才能避开不正当的行政干扰，实现独立统计，提高数据的真实性。

3、加强队伍建设，从人员力量上抓数据质量。

事在人为，统计数据质量的高低很大程度上取决于统计队伍整体素质的好坏。我们应当从思想、组织、作风和业务素质等方面全面加强统计队伍建设。首先是要加强队伍的思想作风建设，通过政治学习、典型引导等方式，提高统计人员的政治思想水平和职业道德水平，在统计系统内形成一种求真务实的工作作风。第二是要加强统计队伍的组织建设，从知识结构、年龄结构等方面配强领导班子，优化领导结构，提高队伍的整体合力。第三是要加强统计队伍的业务能力建设。通过定期举办培训班，抽调基层骨干到上级统计部门跟班学习等形式，提高基层统计人员的业务操作能力；通过组织统计人员的继续教育以及从业资格考试、统计师资格考试等，提高统计人员的业务知识水平。更重要的是要结合工作实际，促使统计人员岗位成才，在实践中提高其综合素质。

4、建立数据质量监控和评估体系，从管理上抓数据质量。

在现有体制和条件下，加强监管，建立数据质量监控和评估体系是提高数据质量最直接、最有效的手段。对此，一是要从组织上加强监管，各级统计部门要成立数据质量监控和评估领导小组，做到有领导分管，有专人负责。二是要建立一整套严密的数据质量监控和评估制度，全程监控，严格把关，首先要把好数据“收集关”，任何指标的统计都要做到有据可查，杜绝“闭门造车”，对已收集的源头数据也要反复审核，全面评估，只有经过评估认证的原始数据才能进一步使用。其次，要把好数据“产出关”，对经过统计加工形成的数据要进行严格的审核，层层把关，坚持个人审核与组织联合审核相结合，手工审核与微机审核相结合，逻辑审核与对比审核相结合，堵住虚假、瑕疵数据的产生。最后，要把好数据的“公布关”，统一公布途径，并逐步实现政府统计、部门统计以及民间统计的联网，实现资源共享，减少重复统计。三是要切实做好统计巡查工作，根据国家统计局的文件精神，组织好对部门和基层的定期巡查，发现问题及时整改。

5、规范基层基础工作，从源头上抓数据质量。

首先要制定一套规范基层基础工作的标准，为基层基础建设提供行动指南。其次是要在人员力量上为基层基础建设创造条件，可以通过委派制或聘任制对基层统计实行定编、定人的管理，稳定队伍，同时加大培训和指导的力度，全面提高基层统计人员的业务水平。第三是要在物质和技术上为基层基础建设提供帮助，通过多方集资，为基层配备电脑等必要的办公设备，并逐步实现联网，提高基层统计的工作效率。此外，还可以通过培养典型，逐步推广，以点带面整体推进的方式，全面提高基层基础工作水平。

6、探索新方法，从工作方式上抓数据质量。面对日益复杂、多变的统计对象和统计工作环境，我们应当积极推动统计方式和方法的创新。针对统计调查对象急剧增加，全面统计因点多面广难以把握的情况，我们应当在周期性普查的基础上广泛运用抽样调查、重点调查和典型调查等方法；针对调查对象利益多元化，情况复杂化的特点，我们应积极探索统计代理等新的方式和方法，借助民间统计机构和其他社会力量的优势破解统计调查中的难题。如工业统计，可以将各乡镇企业办定为统计代理机构，将他建成责、权、利明确，管理灵活的统计机构，充分发挥其既熟悉乡镇企业情况，又便于联络的特点，为基层统计服务。此外，还应积极利用现代发达的通讯和网络技术，大力推进基层报表的联网直报制度，改进报表传送方式，提高统计工作效率。

7、加强统计法制建设，从法纪层面上抓数据质量。

一是要积极推动统计法律、法规的修改和完善，使统计法在调整统计关系，规范统计行为等方面更适应新时期统计工作的特点；二是要加大统计执法力度，严厉打击各类统计违法行为，对典型案例要及时通报，扩大影响面。三是要坚持全面执法与全员执法相结合，拓宽执法检查的范围，壮大执法检查的队伍。积极组织各专业统计人员参与统计执法检查，在充实执法力量的同时增强专业统计人员依法治统的能力。三是要加大执法监督的力度，规范执法行为，建立执法监督举报信箱和举报电话，让广大群众参与监督，增强执法工作的透明度和廉洁性。

8、突出统计服务，从提升职能上抓数据质量。

统计数据的实用性也是其质量高低的内涵之一，再真实、准确的统计数据如果没有实用价值，不符合人们的统计需求，也谈不上高质量。因此，我们应当以社会的各种统计需求为导向，突出统计的服务职能，增强其实用性。对此，一是要围绕当地的时政热点，积极开展统计分析，为党政领导的决策作参考。二是要因地制宜，设计符合地方特点的统计指标和统计调查方案，提供具有地方特色的统计服务。如安化县统计局在组织统计年报时，曾围绕县委、县政府确立的茶业、矿产等六大支柱产业设立了一套具有特色的基层报表，及时统计了县域内六大支柱产业的相关数据，为党委、政府的决策提供了针对性较强的信息。三是要积极开发和利用已有的数据，充分挖掘数据背后的信息，详细反映经济社会发展的情况，预警经济社会发展中的问题。

第三篇：提高企业员工安全意识的思考

提高企业员工安全意识的思考

企业员工的安全意识，直接决定安全生产的具体过程和结果。而岗位员工的责任心、危险源的判别能力、操作规程的熟练程度又决定着员工的安全意识。坚持“安全第一、预防为主”的方针，就是要通过宣传教育的手段，提高人的安全素质，增强人的防范意识。

要搞好生产经营单位的安全生产，除领导重视、增加投入等其他因素外，最重要的一点就是要提高从业人员的安全素质,人的素质如何是搞好所有工作的决定因素。因此，要切实加强员工的安全生产教育和培训，把安全生产教育和培训作为重要工作抓紧、抓好，提高广大员工的安全素质、意识，切实保障安全生产。

一、采取灵活多样的培训计划。要结合企业实际，制定多样化的培训计划。如岗前培训、岗位培训、专业培训和素质培训等；“新”的培训，如新人、新观念、新思想、新技术、新材料和新工艺的培训等等。每位员工每月有固定的培训学习；每位员工每周不少于一次集中专业培训(其中包括安全知识讲座)；

二、采取灵活多样的培训形式。可以采取现场危险源识别、操作规程、安全知识培训，以及应急预案、自救互救的培训。逐步形成灵活的教育培训机制，完善教育培训制度，建立健全各项管理制度，使教育培训工作实现正规化，充分发挥培训工作的正真目的。

加强对新录用从业人员的安全生产教育和培训也尤为重要。随着用工制度的改革，大量轮换工涌入生产经营单位，成为主要劳动力。对这部分人员，要制定详实的教育培训计划。生产经营单位在采用新工艺、新技术、新材料或者新设备时，必须使操作人员详细了解和掌握这些新工艺、新技术、新材料或者新设备的技术特性，要通过编制教育培训教材，对从事这些工作的从业人员进行专门的安全生产培训，确保从业人员掌握这些新工艺、新技术、新材料、新设备。

三、必备的安全生产知识。

除员工安全生产教育和培训以外，从业人员还应达到以下要求：

首先是有关安全生产的法律法规知识。法律法规中有很多有关安全生产的内容，这些内容是多年来安全生产工作经验的总结，是生产经营单位搞好安全生产的工作指南和行为规范，从业人员必须了解和掌握。

其次是有关生产过程中的安全知识。生产经营是复杂的系统工程，涉及到生产、运输、储存等各个环节，任何一处出了问题，都可能导致事故发生。从业人员作为生产经营活动的具体操作者，必须掌握与生产有关的安全知识，只有这样，才能保障生产经营单位的安全生产，保障从业人员本身的生 命安全和健康。

再次是有关的事故应急救援和逃生知识。在可能导致从业人员生命危险的紧急情况下，要立即停止作业，采取应急措施后撤离危险作业场所。事故发生后，从业人员要及时报告有关负责人，尽可能利用现场条件，采取措施，避免事故扩大，减少人员伤亡。在条件不允许的情况下，要积极组织人员撤离。在这些过程中，从保护从业人员人身安全和健康考虑，从业人员应当了解掌握有关事故应急救援和逃生知识。

而对于职工认识水平不高技术力量薄弱这一隐患,要通过加大教育宣传培训力度来加以疏通;更多的情况下,则应运用处罚与教育培训相结合的方式,让违章人员“知其然知其所以然”,真正从思想上完成“要我安全”到 “我要安全”的转变,从而实现安全生产.。

之所以采取这样近乎严酷的学习要求和制度，是因为员工认为，企业应该给员工两笔财富，一笔是物质财富，一笔就是知识财富。因此，培训员工是企业义不容辞的责任，必须教会员工有一技之长。同时，通过这种近乎苛刻的培训将安全生产的相关知识和操作规程系统化、完整化的教授给员工，以提高员工的安全素质，让员工安全生产的意识伴随员工工作的始终。

通过以上的学习和培训，员工的素质会得到很大的提高，特别是员工的安全素质得到了强化，知识增加了，专业精湛了，创新能力加强了，从而向社会提供更新的服务和更新的产品。企业应该不仅塑造品牌，更要塑造人才。

四、熟练掌握安全操作规程和规章制度。

为加强安全生产监督管理，国务院有关部门制定了一系列安全生产的规章制度，主要是以部门令的形式和规范性文件发布。地方政府也根据本地区的实际，制定了一些有关安全生产的规章制度，包括地方性法规和政府部门规章等。对这些规章制度，从业人员应当了解和掌握，做到心中有数。同时，生产经营单位根据国家有关安全生产的法律、法规及规章制度，结合本单位的实际，制定了许多本单位的安全生产规章制度和操作规程。这些规章制度和操作规程是安全生产法律法规的具体化，是从业人员工作的准则、行动的指南，具有较强的可操作性，从业人员应当逐条逐字掌握，熟悉其内容。事实证明，很多事故的发生都是由于从业人员违章作业、领导违章指挥、强令冒险作业造成的。因此，从业人员应当认真学习，积极参加安全教育和培训，以便熟悉有关安全生产的规章制度和操作规程。只有这样，才能按章办事，避免和减少事故的发生。

五、掌握本岗位的安全操作技能。

每个生产经营单位都是一个复杂的系统，它由许许多多的单元组成，每个单元就是一个工作岗位。如果每个工作岗位都 安全了，那么整个生产经营单位也就安全了。因此，工作岗位的安全生产，是整个生产经营单位安全生产的基础。只有切实抓好每个工作岗位的安全，才能确保整个生产经营单位的安全生产。生产经营单位要加强岗位安全生产教育和培训，使从业人员熟练掌握本岗位的安全操作规程，提高安全操作技能，降低每个岗位的事故发生率。对不认真参加安全教育培训、安全操作技能差的岗位人员，要坚决从岗位上撤下来。要制定有关措施，鼓励岗位操作人员开展各种比赛，提高安全操作水平。

建立有效的激励机制也是提高员工安全意识的要点 企业应建立几项激励制度，使员工保持积极的心态和旺盛的斗志。全厂应全面推行“十项激励制度”：经济激励、目标激励、荣誉激励、晋升激励、深造激励、成就激励、创新激励、情绪激励、危机激励和警示激励，使员工处于适度的兴奋和紧张之中，始终处于较好的竞技状态。

企业凝聚力的产生非常重要的在于给员工以发展的空间，使员工看到未来和希望。企业的每一次发展都给员工带来了更大的发展空间，都激励着员工更加努力的奋斗。

在企业安全文化管理中，重要的是形成一种氛围，使企业的每一个人时时处处都能感受到“安全意识”的存在，并将这种安全生产意识转化为行动落实到生产产品的始终。在企业文化建设中，大力输入安全文化的内容，强化安全的重要性是 形成良好的安全文化氛围的前提和保障，也是建设企业安全文化进行企业安全管理的有效途径。依附于企业文化建设的安全文化氛围建设，会使企业想向“零事故”的目标迈进更新的一步。

第四篇：对绩效考核的思考

浅谈对永昌公司绩效考核制度实行的思考

随着永昌公司不断发展壮大的同时，在面对机遇与挑战并存的历史新时期，永昌公司以科学管理，规范施工，优质服务为理念，进一步打造学习型企业，培养青年人才梯队建设。随着《永昌基本法》的颁布和企业文化的深入人心，原有的管理制度已经无法满足企业的发展需要，落后的管理制度不仅浪费企业资源，而且严重阻碍企业的更大发展，以“人治”走向“法治”已迫在眉睫。

为提前进入现代管理时代，永昌公司从高层到基层进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理水平。以《永昌基本法》和新企业管理制度及“边界管控”成为企业发展需要和维护员工共同利益的一种强制性义务。如果说文化是“软”的，那么制度就是“硬”的，“光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘”。而“绩效考核”就是通过考核来发现员工对企业文化的贯彻情况以及制度执行情况的一种评判标准。对其能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

永昌公司今年实行“绩效考核”制度，很多人包括我在内都对其并不了解。通过总结大会和其它媒介的认知，“绩效考核”实际

上就是对员工“做了什么”和“如何做”进行定性与定量的评价。下面我谈谈我对“绩效考核”的几点思考。

一、对考核工作的态度

“考核就是对员工的惩罚；是领导对员工挑毛病，加强控制的手段”。在这种错误认识下，员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

这次培训刘丰元老师说“经营企业就是经营人，应当保持一流的工作态度”。他谈到其坎坷的工作成长历程，吴士宏的创业以及美国一位修自行车的工人到迈入世界一流企业家。从上下级、同级到副职都是在彼此尊重信任，维护企业发展的大前提下充分发挥职能，加强联系交往，勇于承担责任的优秀工作态度。

同样对待“绩效考核”我们也应当如此。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法和激励方式。是以企业为平台使员工在这里自我实现价值的需要，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。

二、考核过程及具体操作

企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证,否则再完善的考核制度所产生的效用

也是有限的。进行员工考核工作时，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且制度越明确，评价鉴定才能越准确。我认为考核过程首先从三点出发：

1、制度是神圣不可侵犯的这次培训姜岚昕老师提到“一个伟大的制度，可以让一个平凡的人变的伟大，一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变的平凡”。推行（贯彻）制度的三大关键：

1、高层坚定；

2、中层共识；

3、基层贯彻。制度是大家的共识，神圣不可侵犯，最终制度会让领导敬畏，减少部门和员工分歧和内耗，最终好制度会让好人留下来，坏人走出去。

2、细化考核标准

我想绩效考核评判标准，不是以往的“踏实工作，积极进取”来衡量。这种评语式的考核肯定是粗放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

考核标准就是根据你的岗位职责去量化。纵向从考核周期、考核程序、考核对象、考核内容上，横向从评分标准、权重比例上，把日常工作完成效率、完成时间定性、定量，实行公平、公开原则，使绩效考核和工作职责契合起来。通过对这些因素监督、控制、考核应具有可操作性的，现实的、可证明的、可观察的。

3、有可操作性

以往企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等

次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。

要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象。例如会计人员像我是公司及承包制项目会计、还有委派制项目会计、总账会计、材料科会计、安装公司会计、出纳等。如何细化分工、量化工作进程、评价成果的标准，消除因人设事、人浮于事现象。必须从完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成优、良、中、差四个标准的话，那么首先对每种标准的程度进行准确的解释。例如“优”就是指所完成工作的质量、效率是十分突出的，“良”是称职的，中是一般的，差是没有达到的。其中对突出、称职、一般、没有达到进行具体量化。例如达到什么条件，做出什么成果你是“突出”的。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、做好绩效考核结果的反馈工作

员工对绩效考核结果有异议,必须要建立有效的员工申述处理程序。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向部门领导或劳资科

申诉,中层管理人员向分管部门的公司领导组织部申诉。

另外在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。

其次在奖惩方面，姜岚昕“奖惩是执行中最锋利的双刃剑:

1、奖要舍的，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚的心惊胆战”。奖惩必须触及其利益，按照职位、工作性质和企业月薪及年终奖挂钩。

最后应建立《永昌公司绩效考核制度》，对考核目的、原则、组织、方式、内容、程序、注意事项、申诉等方面制定标准，规范考核表、透明公开考核结果

永昌公司第一年实行绩效考核制度，初期肯定会碰到这样那样的问题，例如考核过程中考核人员认为大家毕竟都在一起工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象。另外在绩效考核是否过于表象，结果是否真实，是否形式主义走过场，考核人员是否对评判标准太主观，种种问题也许都会出现。我想这并不是人力资源部的事，而应当是和企业及公司全体员工息息相关的。永昌公司高层之所以让各个部门写心得我想正是“众人拾柴火焰高”这句话，对各部门人员的的分析感悟对绩效考核的标准和准则进行跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

结束语：引用姜岚昕老师的一句话“没有经过痛苦的团队不会强大，没有经过泪水的团队不会凝聚，没有经过痛苦和泪水的团队没有

生命力的。”但我相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使永昌公司绩效考核效果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,成为新疆建筑业的名片。

以上我对“绩效考核”的看法还有很多不成熟不周到之处，请公司领导理解。

X X 2012年3月15日

第五篇：提高员工对企业的归属感

如何提高员工对企业的归属感(赵继红)

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发布时间：2013-08-28

“把员工放在心上，尊重并关爱每一名职工”是许多成功企业的切身感受和共同认识，已经成为他们在企业管理中所遵循的一条重要准则。“把员工放在心上”的观点体现了一种以人为本的理念。笔者结合不同种类员工的关爱需求，管中窥豹，谈点个人粗浅的认识。

笔者曾经看过知名网友张洪峰在他的博客里发表了一篇《擦汗门：烈日下交警排队半小时等政委来擦汗》的博文，文中表示，他接到一位武汉民警的电话爆料称：“当日在地面温度接近50度的高温，民警们非常辛苦，却被通知中午2点集合，在烈日下等待了半个小时，就为等政委前来擦汗。政委来了后，十个民警排着队让政委擦汗，政委带着一众记者和照相机跟拍擦汗，擦汗完毕政委扬长而去”。这位民警表示，“不仅没有感受到所谓的政委关怀，反因被沦为政委作秀的工具而气愤不已”。擦汗门事件后，该政委随即被网民戏称为“慰问帝”。

能在一个被领导关爱的单位，有一个以人为本的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。“把员工放在心上”的观点可以浓缩为两条原则：尊重人、激励人，就是说你的管理是激发还是抑制了人的积极性、主动性和创造力?然而，关爱员工不是作秀，也不是“跟风”，而是要从发自内心的关爱。该政委选择在这样的场合、这个时候给交警送高温“关怀”作秀，就有点装腔作势甚至可恨了。

继深圳富士康跳楼事件以来，国内越来越多的企业纷纷建立企业自己的员工关爱体系。不能排除的是，一些企业一哄而上，仅仅是停留在纸面上的关爱无疑并不能真正满足员工的全面需求。一些管理者没有真正认识到员工和企业彼此之间存在着一种利益上的依存关系。这种关爱体系与其说是一种关怀，还不如说是为了赶一种“风潮”，为了逃避对员工的责任，也偏离了以人为本的轨道。企业如何“把员工放在心上”，建立有效满足不同员工的关怀需求?如何设计针对不同员工有效的关怀措施呢?如何确保关怀措施的“对症下药”呢?笔者结合不同种类员工的关爱需求，管中窥豹，谈点个人粗浅的认识。

一、企业员工归属感的现状

近年来，烟草行业的经济效益得到了长足的发展，员工收入和生活水平也得到了较大幅度的提升。但是长期重经济，轻文化的发展模式也使得烟草行业陷入了发展的瓶颈。尤其是随着国际化禁烟运动的愈演愈烈、行业丑闻的不断发生、国外烟草巨头的虎视眈眈;员工的危机感越来越强，岗位竞争激烈，一些在改革中处于劣势地位的员工倍感压力，产生了焦虑、沮丧、害怕情绪，由此对企业改革产生抵触;行业体制改革中薪酬差距扩大导致员工心理失衡问题显现;少数领导主导思想、管理理念有时不尽如人意，有些领导干部工作方式、方法简单，忽略下属员工感受、没有一个好的企业文化氛围等等。压力如果得不到有效的缓解和释放，特别是当事情不遂人意、遇到挫折或不公待遇时，将直接导致员工消极怠工、不思进取、怨天尤人、缺乏工作热情、归属感下降，甚至导致焦躁、郁闷、激愤甚至仇恨等情绪。这些已经开始阻碍了烟草行业的发展，烟草员工比任何时候都更需要企业的“归属感”。

二、阻碍员工归属感的成因分析

分析阻碍员工归属感背后的成因，主要有以下几点：

一是少数领导干部官本位思想作祟，心理优越感太强，把自己凌驾于所有人之上，觉得下属员工的一切都是由他恩惠赐予的，总是不停的的训教、指责自己的同事和下属“我跟你们共事真累”，甚至满口粗话地对下属随意呵斥、训斥，给下属员工带来某种新的心理伤害;或是对朝夕相处的下属视而不见，爱理不理。令下属降低工作的积极性，甚至丧失自信心，拉大双方间的距离。

二是与员工思想沟通有待加强。领导干部如果遇事不冷静，方法不妥，极易造成思想矛盾，彼此产生不满，直接伤害或影响员工思想情绪。这种思想情绪直接影响到工作的正常进行，容易形成出工不出力，你干你的，我干我的不协作等现象，不但影响团队凝聚力，而且影响部门和谐发展和工作效率的提高。

三是领导者未掌握属下员工的专长、性格等，不了解每个人都是独特和个别的，性格、气质、知识层次各不相同，凭主观印象随意调配人员，在工作安排中乱点鸳鸯谱，“说你行你就行，不行也行;说你不行就不行，行也不行”，形成的僵化、生硬的领导模式。

四是企业对员工的关怀相对欠缺。个别企业以人为本仅仅停留在纸面上，在人员变动、调档级、换岗等涉及员工利益的一些问题上，缺少与相关人员沟通、交换意见;对员工思想进步、学习工作上的提高、生活上和身心上的健康关心不够;对员工出现家庭或邻里纠纷、因工作或家庭因素产生不良情绪等事项，不闻不问，致使员工感到人情冷漠，心里有意见等等。

五是没有良好的企业文化氛围。一方面，少数基层领导，所有管理都是人说了算，靠点对点，人对人的管理，而且处罚尺度也不一样，影响了团队的互相信任，管理的滞后，主动性和积极性受到挫伤，形成典型的人治文化;另一方面，在经济效益为上及急功近利的理念下，在单位只有压力，而没有任何生机和活力，干群之间、员工之间除了工作，互不交往，缺乏“大家庭”的归属。第三方面，为了应付上级检查而流于书面形式，而非为了丰富员工工作与生活，为营造企业品牌形象的面子文化。

三、加强企业员工归属感的对策和建议(一)尊重是实现员工归属感的基础

在关爱体系构建过程中，领导者的主导思想、管理理念、管理风格是关键。有少数管理者由于自身的心理优越感，觉得员工的一切都是他恩惠、赐予的，“尊重”一词在他们身上难以体现，造成难以听进员工下属善意的意见和合理建议，甚至产生“你不是我的人，我可以不给你穿小鞋，但我可以给你紧紧鞋带”的想法，常会给下属员工带来某种新的心理伤害。

“把员工放在心上，尊重并关爱每一名职工”是许多成功企业的切身感受和共同认识。关爱体系的构建离不开管理者以人为本理念。要使企业有生机与活力，不要吝啬于赞美之词，更不能忽视员工的意见、建议;当必须批评下属员工时，也应考虑时间、场合和地点，切记批评莫伤自尊。这样的批评不仅不会使员工产生怨恨心理，还会让他意识到自己的错误，努力改进，报效企业。

(二)平等交流是实现员工归属感的桥梁

沟通交流的主体地位的不同，在很大程度上决定了员工关爱方式的不同，由此所达到的效果也完全不同。传统的沟通交流方法往往因职位的不平等，常常造成 “以权压人”、“以势压人”、“锋芒逼人”等情况，使得职工望而却步、敬而生畏，最终导致沟通交流效应弱化的现象。要想改变这一现状，企业管理者必须要摆正自己的位置，与员工真诚的交流，变居高临下的训教为和风细雨的说服，把大道理讲小，把小道理讲明，多征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问。有些话从下面说出来不一定好听，员工会有自己的不满和看法，其中有正确的，也有不正确的。但一个成功的管理者，就必须具备“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏;上书谏寡人者，受中赏;能谤讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”的胸襟和情怀。员工希望了解真象，没有人喜欢被蒙在鼓里。管理者要注意人格感化，以自己的高尚人格、端正品行使员工心悦诚服;以渊博的知识讲出令人信服的道理。

(三)知人善任是“把员工放在心上”最有说服力的实际体现

人人都有实现价值和抱负的渴求。作为一位开明的管理者，必须是能用人之所长，避其所短，克服狭隘观念，懂得人无全才的道理，消除非能人不用的心理障碍。唐代诗人顾嗣协在《杂兴》中写到：“骏马能历险，犁田不能牛;坚车能载重，渡河不如舟”。现代管理科学有句名言说的好：“世上没有无用之物，垃圾是未来被利用的财富;人间没有无才的人，庸才是放错岗位的人才。”这就要求管理者在行动上要做到容人之短、容人之错、容人之偏，知人之才、知人之智、知人之能。使员工有所乐、有所念、有所盼、有所奔，不能使员工感觉“冯唐易老，李广难封。屈贾谊于长沙，非无圣主;窜梁鸿于海曲，岂乏明时”;对于员工的不足之处，要兼容并蓄，还给每个人锻炼与学习的机会，在潜移默化中改变着每个人的缺陷;在选拔人才中用好手中的权力，不能压制、埋没、扼杀人才，嫉贤妒能、拉帮结派、任人唯亲。

(四)感恩是企业取之不尽、用之不竭的精神财富

感恩是从自性里流出来的，是双向的，感恩的力量是巨大的。在企业中，员工是财富，他们所起的作用不言而喻，而我们的员工是最通情达理的。如果你对员工的确非常好，用不着你的提醒，那么员工从会心底感恩你，这种发自肺腑的感恩才是真实的;如果员工对你没有感恩，你也不要抱怨员工，这很正常;如果员工对你心存怨恨，你就应该深刻检讨，而不是怒冲冲的把过错推到员工身上，把员工当奴才，自己却想做员工的皇帝，如果你今天说要以员工为本，明天又要员工感恩你，倒显露了你的虚伪。强迫员工感恩只会增加他们内心的不满和苦楚，对企业并没有任何好处。企业管理者心里装着员工，事事处处想着员工，员工当以忠诚报答企业，其隐性的感恩所产生的效能更是一笔取之不尽、用之不竭的精神财富。

(五)企业文化是实现员工价值的平台

工作是一个不断重复的劳动过程，枯燥而乏味，如果工作的成果得不到承认，或是自己的价值永远得不到体现，无所盼，对工作就会产生厌烦，每一个人都希望能快乐地工作。

企业文化是企业的灵魂，文化的作用是让人形成一种心智模式，包括尊重、理解、激励，为员工搭建实现自身价值的平台，营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足。这时，“企兴我荣，企衰我耻”才会成为员工发自内心的真挚感情，“爱企如家”就会变成他们的实际行动。在以人为本的文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象;寓思想政治工作于文体活动之中，使职工于“快乐教育”中陶冶情趣，进一步促进人与人之间平等、友爱、团结、互助的新型人际关系的形成;职工不但在活动中心理得到了调适，而且通过彼此间的真诚、正直、公道、善良、利他等人文精神的影响，真正收到了职工形象体现企业素质、企业形象反映职工精神的良好效应。

企业的发展离不开员工的敬业和努力。把员工利益放在心上，学会尊重和关爱员工，积极创造使员工全面发展的环境和条件，提高员工对企业的忠诚度和归属感，是企业管理者必须掌握的管理方法，同时也提供给员工发挥潜能的工作环境。记住法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业”。

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