团队修炼2011

第一篇：团队修炼2011

知识就是力量，团队就是力量的聚焦

团队修炼

1、牛根生：蒙牛乳业股份有限公司 董事长

学习、团队和谐学习——企业致胜的法宝

如果我们想做不一般的人，想做不一般的企业，首先跟一般人，一般企业不能一样的学习，这样我们才有可能成为不一般的人，带出不一般的团队和企业，做出不一般的事情。什么叫不一般的学习呢？我们学习的内容主要是学习能力，尤其是团队和组织的学习能力更为重要。一个团队一旦能够朝着一个方向学习，那么发功的方向也会一致。那么团队就能产生共鸣。有共鸣就会有共振。共振就是抬脚之功，共振到最准确，最一致的时候，力量有多大呢？大家想一想，过去有个传说，说部队在过桥的时候，千万不能步调一致，步调如果一致，抬脚就会把桥踹断，这个是共振的力量。

成功的人首先学习力比自己的队友也好，比对手也好，要更快一些。任何事物有智慧还得有汗水。光有汗水没有智慧是蛮干，而光有智慧没有汗水，也成功不了。

2、李家祥：中国国航股份公司 董事长

学习是一种能力与方式——立体式学习

读书是学习，和朋友交谈是学习，交流是学习，参观也是学习，所以，我们就提出了立体学习方式。第一个是读书，就是根据岗位的需要给员工提供书籍或报销书籍费用。第二个是抓培训，抓团队的分级培训。第三个是组织研讨，磨刀不误砍柴工。

3、周辉：清华大学特聘经济学教授

企业创新原则

核心竞争力第一个是资源核心竞争力，第二个是技术竞争力，第三个是创新，第四个是 管理和品牌。

这个市场唯一不变的就是变化和创新，当你的公司的变化跟不上业界变化的时候，就是 公司要被淘汰的时候；如果你的变化跟不上公司的变化，就是你个人要被淘汰的时候了。

4、李践：李嘉诚旗下TOM户外传媒集团总裁

绩效飞轮

在所有团队当中管理就是管人，管人就是管作风。企业有企业的作风，团队有团队的作 风，企业的战斗力取决于企业的作风。

绩效管理就是利润的管理。系统就是制度加表格。制度是游戏规则。每个企业必须首先建立规则。标准化和流程化加起来就是表格化。关于绩效飞轮的系统工具：第一个是设立明确目标；第二个是找到完成目标的正确方法；第三个检查评估；第四个是奖罚分明。

5、石真语：北京智源时代企业管理公司董事长

思考致富，销售赢家

吉科菲拉—打造高档裤装第一品牌

知识就是力量，团队就是力量的聚焦

销售能力是怎么来的？四个方面，第一，胆子够大，喜欢销售，疯狂式销售，解决销售状态的问题；第二，幽默销售，有的人胆子大，也喜欢销售，但是不知道如何与顾客沟通，幽默就是解决沟通方法问题；第三，专业销售，解决销售的技术问题；第四，老板式销售，解决销售气度问题。

客户永远信赖专家与权威。销售的过程就是不断教育客户的过程，就是不断的心里较量的过程，就是不断沟通感情的过程。

6、姜岚昕：世华集团董事长 享誉全球的营销教练

聚集

行业聚焦

比尔盖茨这么有钱，但是只做互联网行业。沃尔玛一直聚焦超市。麦当劳和肯德基完全可以自己做可乐。但是他们没有这么做。万科只做地产。这样的聚焦使他们在行业中一直处于领先地位。

产品聚焦

可口可乐只做一个产品，王老吉只做一种饮料。娃哈哈以儿童饮料发展壮大，后做童装失败。

客户聚焦

最优质的资源放在优质的客户身上会产生最优质的价值。

区域聚焦

不要做中国第一名，聚焦在一个区域里，做综合指标第一名。做单项第一名。做区域第一名。

资金聚焦

银行从不会雪中送炭，只会锦上添花。这是一个机制。当企业有一定的资金，资金就要聚焦在你的行业里，聚焦在你的产品中。其他的钱不要乱花，即使有一些资金，要不要乱花在其他行业和其他产品中。

概念聚焦

能够把你的产品真正做好的话，抢占市场最有效的方法，是夺得人的心智，卖产品是卖一种概念，卖概念才是最重要的。卖概念就一定要把客户的买点宣传好。把优势集中起来形成概念，然后把概念灌输给顾客。

宣传聚焦

宣传聚焦有一句话：没有传播与分享，真理都不会发光。聚焦买点，聚焦时间，聚焦在一些区域，把自己做得最好的地方重复传播，就是聚焦。如脑白金广告。

品牌聚焦

第一，起一个好名字。第二，名字要独特，有别于现有的品牌。建立起品牌的联想。第三是一个品牌只能用一个名字，对应一个产品。

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第二篇：树立团队意识,修炼合作能力

树立团队意识，修炼合作能力

3月26日，在办公大楼报告厅聆听了柠檬酸蒋厂为我们员工上了一堂员工品格培训课，特别是从十五个方面并结合案例分析来教育我们做一名品格高尚、企业需要的员工。让我深受教育，感触颇深。希望蒋厂以后能在百忙之中抽时间为我们员工上上课，洗洗脑，长长见识。

可是如何才能做一名品质合格，企业需要的员工？我认为必须树立团队意识，修炼合作能力，使自己融入团队，成为这个团队不可或缺的一员。在现代企业中“善于和他人合作，具有团队意识”已成为员工的一项重要标准。现代企业必要条件之一是团队精神，员工成功的重要因素之一是团队精神。在一个企业中优秀员工的能力不一定是最强的，可一定是最具有团队意识，能够融入团队之中的。象篮球足球运动一样，一个人能力再强，如果不依靠队友配合，绝不可能取得胜利。为什么一群饿狼会打败一头猛狮，不是因为单个饿狼本领超过了猛狮，而是靠团队的力量。

就拿我们柠檬酸精制车间四个工段来说，每个工段都在公平、公开、公正的前提下，展开产量和质量的竞争，是何等的激烈。其实大家目标只有一个：就是生产出高质量，高产量的柠檬酸。这些竞争就是团队与团队核心凝聚力的竞争。每个工段分前后提取，并分别有两个工段长，他们就是这个团队的核心，而我们每位员工能不能围绕这个核心转就体现出这个工段的团队的凝聚力。应该说工段长是我们这个团队中能力最强的，但如果只靠他们两人根本不可能完成生产任务。我常听我们工段长说，我一个跳出跳进，是条龙也没用，只有你们每个岗位，特别是岗位班长发挥作用，调动手下员工的工作积极性，让他们为整个班组考虑，只有你们每位员工都能树立为班组考虑，认真做好本职工作的思想，并付诸于实际工作中，不要因为某个环节或某位员工出错而影响整个工段的产量与质量。因此，只有依靠团队精神，把集体的力量发挥出来，才能更好的完成生产任务。而我们每位员工都应该想方设法把自己融入这个团队，树立团队意识，做好团队一员，修炼合作能力，才能取得更大发展。

人人都知道“1+1=2”，可是在企业中可能“1+1＜2”。有人评价中国人一人是条龙，两人是条虫。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这就是没有团队精神造成的。我觉得我们柠檬酸厂必须强化团队精神，让每个员工树立团队意识，修炼合作能力，在员工与员工团结合作的基础上不断提高柠檬酸的产量与质量，为柠檬酸厂发展壮大群策群力，建言献策，让我们企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

赵政

第三篇：领导团队的修炼

领导团队的修炼

要建立一支高绩效的领导团队，并且推动企业变革，朝向愿景迈进，领导人必须注意四项课题。例如，团队成员要有清楚的目的感，知道自己为谁而战，为何而战；此外，高阶管理团队成员之间，必须具备互补的特质。你的高阶团队具备这些要素了吗？

一个人领导能力的高低，的确是企业成败的关键。很多公司一旦换了领导人，几乎一切就变得不一样。然而，领导者的领导成效受到外在环境的影响，其程度远超过一般人的想象。高阶经营团队的素质，乃至于整个组织能力，都会对领导人产生影响，时间一久，其领导能力将渐渐定型。这些因素可能成为领导者的一大助力，也有可能变成阻碍改革的阻力。因此，杰出的领导者会花很多工夫，打造这些环绕他身边的要素。

最著名的例子，就是在执行长雷富礼（A.G.Lafley）领导下的宝洁公司的变革历程。2007年，雷富礼因卓越的领导能力与成效，获得多位管理学者、顾问的一致肯定。全世界管理学术界颇富盛名的管理学院Academy of Management，也提名他为2007风云主管。

耶鲁大学管理学院教授桑能费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富礼的影响力已“不亚于当年的韦尔奇”，他的领导模式正在改变其他企业的主管。他们归纳出一致的结论为，宝洁的成功是多个因素共同造成的：强烈的目的感（Sense of purpose），强有力的高阶团队，及特别重视流程改善及人力素质的提升。

获得管理学院颁发风云主管奖项上台致辞时，雷富礼指出：“我们的工作，也是每一位执行长的任务，就是要结合各个事业、功能及地理区域，还要杠杆运用学习、规模及范畴。” ○ 有系统地培养人才

被问及促使宝洁成功最重要的关键因素为何时，雷富礼说，是目的、价值、目标、策略、优势、组织架构与系统、创新、领导及文化。雷富礼特别强调，宝洁“用最严格的方法，有系统的培养领导人才”，包括由他直接参与为宝洁高阶五百人规划职涯发展的工作，应是该公司成功的最重要因素。他说：“我会检视他们的任务指派计划，评估他们的长处与短处，以决定如何帮助他们成长。”

这种完整的领导人才养成，已成为宝洁不可或缺的一部分。雷富礼撤掉辛辛那提总部十一楼以橡木装潢的主管办公室，把原来悬挂其中的画作借给当地博物馆。接着，他要求各事业部总裁搬到离员工更近的地方，将原来的主管办公区改为员工学习中心。雷富礼说，他这样做，是要“让员工了解，我们正在推动变革。”

近年来，从通用电气公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麦克纳尼（Jim McNerney），到纽约市长彭博（Michael Bloomberg），都因为在领导方面的杰出表现备受世人肯定。连同雷富礼，这些领导者一致认为，领导者应该为企业发展可创造绩效的长期能力。○ 变革的四个出发点

传统智慧告诉我们，危机是促使企业进行变革的最常见起因，例如濒临破产边缘、官司缠身，或突遇凶猛的，可能摧毁现有生意基础的竞争等。碰到一个可能让企业灭绝的威胁，企业往往会引进一位擅长反败为胜的专家，例如1999年日产汽车聘请的高恩（Carlos Ghosn）。这时公司的命运，就看这些新英雄（包括本人、高阶管理团队，以及其他干部）能否发挥领导力而定。

但根据我们的经验，在声称非改革不可的公司当中，只有15%的公司真正面临危机。更常见的是，大约60%的公司并未面临真正危机，而是处于不一贯（Inconsistent）的情境，例如，领导者导入五、六个策略性行动方案，成效却彼此抵消，不如预期。

领导者于是问道：“公司绩效为什么一直没有起色？到底该如何改善呢？”这就是1981年通用电气公司任命韦尔奇为执行长时所面临的情境。当时，韦尔奇最脍炙人口的做法是，他要求每一个事业部的市场占有率，必须成为所处利基市场的第一名或第二名，否则他就会“修理、出售或结束”这些事业部。

这种“必须成为第一或第二”的标准，并不适用于每一家公司。但基本上，它所隐含的挑战，对其他公司的意义是一样的：用前瞻的角度区分出有价值的活动，并改善或处分绩效不彰的事业。

我们估计，还有15%想发动变革的公司目前经营绩效还不差，只是高阶领导者期望迎接新的挑战。高阶领导者忧虑员工跟不上公司想要追求新挑战的脚步，因为员工太专注于例常业务，且对现有成就感到自满。

例如，为改善员工对现况自满的心态，2002年至2007年间，执行长巴尔士（John Barth）在一个稳定获利的企业，也就是汽车零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推动“成长文化”。巴尔士要求公司打入亚洲市场，从多方面提升竞争力，来对抗其他汽车零件制造商，并要求空调暖气设备及电瓶制造等事业跨足绿色科技企业。

最后10%希望变革的公司，可能刚经历了全面性转型过程（领导者希望一次改变整个文化、组织结构及领导实务等），但因设计不良，而让改革变成一场噩梦。一般来说，这类公司的执行长常很大胆地决定了一个新方向，同时推行二十几个行动方案。部分短期成本降低的努力见到成效，公司暂时不会宣告破产或被强迫出售。但很快地，大家就会发现，为了多增加一些营收，他们须投入的努力及注意力，远超过之前的想象。

不得已，公司领导者只得宣称已达成阶段性任务，并一如既往地重拾以前就在做的事。比较上，这类公司很少再对外寻求帮助，因为它们多已筋疲力尽了。只有极少数公司还有力气发出求救讯号。

如果你是一位想要导入变革方案的领导者，这些就是你的出发点：危机、不一贯、自满，或耗竭。

哈佛教授柯特（John Kotter）与哈斯克特（James Heskett）指出，根据他们对从事转型努力的两百家企业所做的研究，从开始到结束，最常见的转型时程为五到七年。转型如果透过阶段性的行动方案进行，每一阶段订定二至三年内须达成的具体目标，最后获致成功的机率最高。

为找到正确的出发点，领导者必须问以下问题：我们该如何建立高阶管理团队，并尽量发挥它的力量？需要推动哪几个可促成组织彻底改革的行动方案？我们该如何让组织发展及有效运用对的能力，以产生结果？

没有哪一家公司可以仅藉由直接模仿杰出企业，获得相同的成功。你可以照着食谱烹出相同的美味食物，伟大的管理实务却无法一成不变地抄袭。

尽管如此，想要发展策略性的领导力，公司必须整合四个要素：

一、对公司目的的承诺；

二、高阶管理团队的建立；

三、全体员工的能力与激励：

四、针对一系列经过精心挑选、聚焦，可带领公司往前迈进的行动方案，订出优先顺位。修炼1.让员工知道公司存在的目的

1990年代初期是产业飞速成长的年代。当时，戴尔电脑上上下下都清楚知道公司存在的目的为何。戴尔创立新公司，就是要藉由它在供应链管理及即时客制化方面的创新做法，透过其自创品牌形象，改变电脑硬体产业规则。这一明确目的有一个很重要的后盾：戴尔保证提供最高品质的顾客服务及售后支援。电脑发生故障，使用者打电话给戴尔客服中心，服务人员通常会这样回答：“把电脑送回来，我们换一台新的给你。”

2004年，迈可戴尔将执行长的棒子交给营运长罗林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改变了方向，开始致力于降低成本，以对抗亚洲竞争者。受到新做法直接波及的，莫过于负责解决顾客问题的客服中心。

几乎在一夕之间，顾客再也无法很方便地报修电脑。对透过邮购管道购买电脑的使用者来说，这是难以忍受的。2007年，纽约州首席检察官库欧默（Andrew Cuomo），以诈欺商业行为及不实广告（主要指顾客服务）起诉戴尔电脑。此时，罗林斯早已去职，迈可戴尔回锅。

戴尔为何会迷失了方向？若欠缺一个强有力的目的，公司将不知道该如何订定优先顺位。戴尔想要走一条不一样的路，因此舍弃了原先赖以起家的独特模式，亦即靠着提供优质顾客服务成为业界的领导者；相反地，它藉着不断的降价（实际上是在训练消费者等有折扣时再购买），及推出更多的产品，例如大荧幕电视（贩售这类产品，需搭配不同的事业模型），结果适得其反。

今天的戴尔，正重拾其目的，让电脑业重新洗牌，想要再一次成为产业领导者。为达成此目的，其领导者已体认到，他们必须透过多元化零售通路接触顾客。据媒体报导，戴尔已重建其顾客支援部门，并视其为一关键因素。戴尔这样做，不仅是提出了一个价值主张，更是一个企业识别。这就是“为何”要素的威力：明确诠释公司的目的。说清楚“我们为什么要从事目前这个行业”这件事，可促使领导者订定优先顺位，并可解释他们所做决策之间的相关性，为成功订出方向。

一个能明确说出其目的的公司，可吸引高素质员工前来投效。他们加入公司不仅为了赚大钱，更为了要做一份有意义的工作。这种目的感可以激励员工超越“例行模式”，帮助领导者订定优先顺位，平衡长短期绩效指标，并让整个公司对未来怀抱充分信心。更重要的是，它将成为一个平台，让公司所订的策略性行动得以发挥。不是每一个方案都会成功，但它们对公司达成终极成功都有一些相关性。即便失败了，员工也可从中学到一些功课。

策略性领导者不会无中生有地发明一个组织目的，他们会根据员工的价值观及能力，及现有事业的性质，订出一个组织目的。例如，维珍集团（Virgin Group）的成功，是因为该公司持续迎接崭新的挑战。

2005年，当执行长布兰森爵士（Richard Branson）宣布成立维珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游览外太空计划的服务时，他让员工及顾客知道，他们在后半辈子可能是一个大胆的、冒险的、创造历史的企业的一份子。

同理，宝马汽车（BMW）一直能够具体实现卓越的成就，得以不断吸引员工及顾客。宝马当然赚到了不错的利润，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽车。修炼2.行动方案必须紧扣公司目标

大多数主管都体认到，只有透过行动才能推动重大变革。常见的策略性行动方案包括：推出一项产品、改变某种实务，或决定一个市场地位。不幸的是，领导者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一种行动方案、新产品或改善活动，在公司里都有拥护者时。

越多越好即成了耗竭的前奏曲。许多时候，公司同时推动多个行动方案，但各行动方案和组织目的之间并没有明显的关联性，因而不太能激发员工的热情。员工奉命行事，就像他们执行其他例行工作一样。这种心态绝难让行动方案产生预期成效。要导入策略性行动方案，比较有效的做法是，先从思考公司的目的着手。公司存在的目的为何？发明新事物？在现有市场利基称雄？服务他人？还是成为一个全球性的大厂？厘清这些问题的答案，领导者即可据以规划活动架构，推出一些比较重要的活动。这些活动彼此强化，且所有员工都乐于投入执行，即使这代表要大幅改变现有方向。

当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时，该公司几已濒临破产。其时，日产虽名列日本第三大汽车公司，却背负着300亿美元的债务，被外界视为生产既无效率，新产品开发也很缓慢的一个机构。

高恩立刻决定了公司目的：日产雷诺合并后的新公司，将变成一个不同于传统的新汽车公司，一个真正跨文化的“全球联盟”，相较于其他竞争者，能够更有效率地到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量，无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划，提升日产能力水准，让日产可以扮演好期望的角色。

高恩的第一阶段内容为，实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案，同时宣布多项大胆的目标：2002年将营收毛利比提高到4.5%，合并负债降到60亿美元……结果，日产提前一年即达成这些目标。

次一阶段始于2002年，称为“180计划”，订定五年内变成零负债，增加100万辆的汽车销售量，达到8%的销货报酬率。结果，日产只用了三年时间，再一次提前达成所有目标。到了2007年下半年，在执行第三阶段称为“价值提升”（Value Up）方案的途中，该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率，主要靠持续推出创新产品。

每一活动计划都有助于建立下一阶段所需的能力。至此阶段，高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后，尽管未来成功仍不确定，日产复兴计划却是1980年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。

日产故事给我们的启示是，将要采行的策略性行动方案减少到可管理的数量，并阶段性逐年推动，应是最有效的做法，例如分三阶段推动，每一阶段导入四至六个专案，每一专案都将建立下一阶段所需能力纳入考虑。

以日产追求增加一百万辆汽车销售量的目标为例，日产不仅需要更多现金流量以支应扩充产能，还要努力减少负债、增加营收。另外，所有行动方案多少有一些实验性质。某些方案可能一开始就失败了，其他的方案可能最终难逃失败命运，但组织及领导者仍有机会作必要的调整，并从失败过程中记取教训。

修炼3.建立均衡的高阶团队

在挑选重要领导团队的成员时，许多执行长都会有意无意地钦点能够和他们相处愉快的成员。他们当然知道应考虑具备特定技术与专业的人才：资讯长对系统作业最清楚，行销长一定具备行销专业。但执行长常忽略了互补的课题，而组成性格与背景不够多元的团队。再者，许多执行长也未花很多工夫，建立成员之间的互信与责任感，这对一个可能必须经常朝夕相处团队的运作来说，可能是一大隐忧。有各种方法可帮助公司避免组成才能与性格不均衡的高阶管理团队。学者孟罗（Andrews Munro）指出，领导者可将候选人归类为八种管理风格之一：愿景擘划者、冒险者、建造者、游说者、整合者、规则制定者、问题解决者，及设计者。

组织系统顾问坎特（David Kantor）提出另一种分类：某些人擅长扮演推动者（例如导入新方案），其他人可能偏好扮演反对者、跟随者及旁观者的角色。根据坎特的理论，团队成员如能自在地游定于不同角色，今天提出质疑，扮演反对者的角色，明天变成热情的跟随者或推动者，下周又退到第二线成为旁观者，这样的团队最健康。

为避免组成一个冲突不断，以至于一事无成的团队，或一个成员彼此背景相近，易于陷入群体思考陷阱的团队，上述架构或模型均有其参考价值。

汇集了多元化的思考，接下来的问题是，团队是否有能力规划事情，并采取后续的行动？这需要长时间的演练，而且需藉助可提供客观角度的外部力量。在此同时，执行长也要认真规划接班人选的课题，利用管理团队严厉考验有潜力的人选，养成未来足堪接下重任的接班人。

真需要费这么大的工夫吗？印度一家旗下有100家企业，300个分支机构，及40个从事不同产业事业部的全球性集团塔塔集团（Tata Group），即是著名的例子。

该集团董事长兼执行长塔塔（Ratan Tata），最广为人知的能力，就是从各分支机构董事会挑选及养成接班人。董事会不是监督者，成员必须做出策略性决策。

他们的领导者，也就是各分支机构的董事长，必须协力合作，以塔塔集团为一个整体，考量及协调所有重大的决策。董事会必须考虑到各事业之间的关系，同时维持本身事业体的独立性。

修炼4.提高组织的能力

领导者的言行，对企业文化产生极大的影响力，但很少是直接的。领导者很难单靠发号施令，让团队成员变得更成熟，或让成员付出更多承诺。若未转化为行动，领导者提出再多的要求，最后都会变成空包弹。

因此，领导者必须将指示化为具体行动，例如改变报告关系与架构、改变人们交换资讯的网络、改变激励因子及诱因、改变组织的决策权。之后，组织能力将因此提升，员工也将受到激励，致力于追求企业的目标。

变革工具有很多种，但它们有一个共同点：除非与组织目的及公司策略一致，否则它们将喧宾夺主，对公司订定策略性方向产生负面影响。

美国及欧洲不少公司的主管任期均不长。以消费性产品公司及制药业为例，每隔一年半到两年，品牌经理就会进行职位轮调。这表示他们常无需对自己作的决策作善后处理，也表示他们可能无意愿作投资（例如开发创新性新产品），以免任期被迫延长。

为此，某些公司，例如日本企业，则采取较长的任期制。但这种做法也冒着失去优秀人才的风险。员工可能会有这种想法：“我有雄厚潜力，到了该职位轮调的时候了。”

面对这种两难情境，领导者应积极介入，但作法必须看企业的目的及产业性质而定。例如，倘若公司主要从事“发明业务”（持续寻求做生意的新方法，不断学习新的事物），领导者就应培养品牌经理不断发明新事物的能力。也许是允许品牌经理运用非正式网络，例如安排此人定期拜访行销、研发部门，和这些部门开会研商相关议题；也许是安排品牌经理多参加相关课程，或参与和外部人员协力合作的机会。倘若公司订定利他主义的目的，例如服务，可提供的诱因就大不相同了，例如设计更有弹性的上班时程，让员工更能控制时间，或建立他们与行销及顾客服务部门之间的正式沟通管道。○ 问对的问题 由于每一个企业所面临的状况都不一样，领导者必须对目前情境与文化做出诊断，问对的问题。过程中，领导者应该邀集最优秀、最投入的高阶主管共同参与。接下来，可能需费时数个月，让团队所有成员彼此熟悉，认同公司目的，并拟定达成目的的行动方案。

这件事急不得，否则欲速不达。领导者可能必须花更多时间，促使团队成员对重要事项达成共识后，再全力推动变革。这比领导者要求快一点开始，稍后却一直遇到各种阻力的做法好太多了。

策略性领导力的设计只是一个方案，它不是一个新方法，许多绩效卓著，永续经营的优质企业已经采行过。这种方案并无神秘之处，但它需要领导者真心承诺、付出时间精力，并给予一定的尊敬。惟有如此，企业才有可能变成一家长期创造高绩效的公司。■（原文摘自Strategy+Business期刊2007年冬季号）

附表：启动策略性领导力

启动策略性领导力方案时，该问什么问题，要看企业目前面临何种挑战而定。

危机 不一贯

自满

耗竭

我们该如何建立高阶管理团队，并让团队凝聚力量？

高阶管理团队已准备好迎接挑战了吗？需要纳入新一辈人才，以解决最迫切的问题吗？

目前推动的行动方案与组织目的是否吻合？它们是否得到适切资源与领导团队的支援？

现行目的适用于未来组织的需要吗？高阶管理团队能相辅相成吗？该团队足以激励年轻一辈应付改革挑战吗？

高阶管理团队成员能够相辅相成，致力于追求共同目标吗？团队成员真心承诺达成组织目的吗？

需要推动哪几个方案，促成组织根本的改革？

未来五到七年间，应如何顺序推动哪些行动方案，以消除危机，建立持久的优势？

目前推动的行动方案很重要吗？它们之间的关联性如何？

应推行何种活动计划或行动方案，好让组织能够应付持续的变革？

哪些行动方案应叫停？

我们该如何让组织做好准备，以发展及有效运用正确的能力？

哪些文化及结构性因素阻碍组织有效回应危机？

是否已订定明确的决策权及诱因，以促成所有活动计划顺利进行？

应设计何种激励因子，及导入何种改变，以鼓励组织各阶层贡献新的想法？

应导入哪些激励因子及引进哪些结构性改变,经重新激起员工的工作热忱？

第四篇：班组团队的灵魂--班组长的四项修炼

班组团队的灵魂--班组长的四项修炼 班组长作为班组团队的灵魂，其自身的修炼也很重要。要知道，一个班组团队建设的好坏，往往取决于是否拥有一个优秀的班组长。班组长如何才能变得优秀?四项修炼必不可少!

俗话说：“不想做将军的士兵不是好士兵”。对于基层班组长而言，做好班组长是成为组织卓越领导人的第一步。作为企业里的“兵头将尾”，作为班组团队的灵魂，班组长承担着确保组织一线高效运转的重任。

在企业界，公认这样一句话：卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策。但凡世界闻名的卓越型企业，一定拥有稳定、高效、活力的基层，如何营造稳定、高效、活力的基层，则是基层班组长最直接的责任所在!据权威机构统计数据表明：在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才，而是具有卓越才干和高胜任力的基层班组长。如何成为一名契合企业需求的优秀班组长?优秀班组长应该具有怎样的胜任素质能力?是当前企业基层管理，同时也是培训界的一大课题!

基于多年服务于企业基层组织建设及基层班组长胜任力建设的成功经验，我们89MC认为班组长需经四大能力修炼，才能实现胜任力的提升和完善，适应现代组织发展和企业运营的要求。

1.角色与职业精神修炼

“我是谁?”——自古希腊时代便开始了对这一命题的探讨，人的角色反映了人存在的价值，所以拥有清晰的个人角色是班组长成就优秀的第一步。

班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管理者”，这也是班组长差别于普通员工的最大不同!现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。从这个意义上而言，班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者，是一个主动管理者而非被动等待者，是一个激励支持者而冷眼旁观者。班组长的角色感塑造需要

从成就动机等方面给予引导，同时需要在工作实践中去锻炼提升，引进催化式培训不失为一种有效选择。

作为基层管理者，班组长在强化个人角色定位的同时，还需强化职业化素养和职业精神，从自身高标准、严要求，担当班组成员的引导者和楷模，以身正己、树人，以职业化精神影响人、带动人，才能满足岗位的要求，完成迈向优秀班组长的第一步。

2.核心管理技能修炼

作为最一线的管理者，对很多班组长而言，技术或业务能力往往擅长，管理技能不足。我们89MC在深入多家企业一线调研的过程中发现：中国企业特别是生产制造型企业，基层班组长大多面临着业务能力强、技术底子厚，而综合管理技能严重匮乏的问题。班组作为组织内的最小单位、组织的细胞，直接影响着组织的绩效构成，班组长的职责之一就是带动和激活一线的细胞，使其工作高效、顺畅、和谐。对现代优秀班组长而言，执行力、团队领导力、协调沟通力和人本激励能力是现代班组长的基本胜任力要求。

班组长胜任力如何提升?修炼核心管理技能，结合企业情况及一线班组长的工作职能，通过培训搭建班组长基于所在岗位的胜任素质能力模型——同时把重点放在培训提升班组长的执行力、领导力建设上，同时强化班组长的核心管理技能，从工作管理、质量管理、绩效管理、士气管理、现场管理、例会管理、人员管理、沟通技巧等方面加以提升和训练，并在培训之后，产出班组长工作管理手册和个性化的班组管理体系。经过系统培训和重点技能的提升，为该企业培训了一批拥有较强管理技能和实践技巧的优秀班组长，在他们的管理带动下，该企业的班组问题很快得以改善，基层开始焕发生机。

3.高效执行与问题解决能力修炼

班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，如果不及时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题成为班组长不可或缺的能力组成。

在生产一线，各种未知的问题无处不在，伴随多种诱因随时可能出现。如何防患于未然，建立问题防范体系?如何在问题出现后迅速反应、马上行动?如何组织大家积极主动地发挥才智、群策群力攻克难关?对于多发问题、频发问题如何防微杜渐，彻底杜绝?如何能在工作中持续改善?如何将现有问题变成未来有效的经验?

„„所有这些，都是优秀班组长所必需具有的能力修炼。

工欲善其事，必先利其器——班组长要具备高效执行与问题解决能力，一个大道至简的工具便是案例。如何认识案例这一管理工具的价值所在?如何游刃有余运用案例这一工具，更是班组长需要潜心研究和实践的重中之重!

4.组织建设能力修炼

俗话说“基础不牢，地动山摇”。班组作为组织的末端细胞，必须稳、固、牢。也就是说班组作为最小的组织单元，必须要具有高凝聚力和向心力，保持均衡和稳固。现在班组长的职责不仅仅是作为一个管理者，同时还应该作为一个组织建设者，作为员工的行为教练和思维导师。

班组何以稳、固、牢?组织何以充满活力，汇聚人心?需要的就是组织文化与组织氛围建设。在我国，企业的一线历来面临着人员高流失率的问题，原因何在?一个重要因素就是一线人员所处的工作环境和氛围无法带给他们成就感和归属感。如何做好班组建设?一句话就是把班组建设成为员工的精神家园、乐业福田!

人作为独立的个体，其价值需要置身于群体中被遵从和认可，只有置身群体其价值才会最大化显现，组织是个人价值显现的载体。建立健全基层班组组织，营造和谐融洽的氛围，为员工搭建鼓励其创造价值、传播价值、共享价值的组织平台是班组长的核心职责所在，也是现在班组长能力塑造的最高层次。班组长不再仅仅作为一个计划制定者、组织者、资源协调者和过程控制者，更应该成为下属员工的导师和教练，而现在班组不仅仅应该是员工的工作场所，更应该成为令他们有所依，有所仰的精神居所!

第五篇：致力团队修炼 打造活力国税

致力团队修炼 打造活力国税

——记汉阴县国家税务局党组书记、局长张松同志先进事迹

在月河之滨，三沈故里，活跃着一支“为国聚财、为民税收”，为汉阴经济社会全面发展献计出力，甘撒爱心的蓝色方队，他们的带头人就是汉阴县国税局党组书记、局长张松同志。

2010年2月，张松同志由安康市国税局调任汉阴县国税局担任局长，随之而来的是重重困难和沉甸甸的重任：机构改革迫在眉睫；税收任务3700万元，创历史之最；办公设备陈旧老化，征收管理滞后；新旧领导交接，工作需要推陈出新……。一年来，张松同志在自己的工作岗位上，秉承“为国聚财、为民收税，恪尽职守、勤政为民，廉洁自律、奉献于民”的诺言，以实际行动诠释了一名共产党员应尽的职责和义务。

一份发展责任：“逆势”中破冰前行保增长，发挥职能促发展

十一五以来，汉阴县域经济实现了长足发展，逐步成为全市商品粮基地县和粮油大县。但长期以来工业基础十分薄弱，在全县近2100户纳税人中个体工商户达1900余户，占到总户数的90.5％，而现有的90余户企业中，年纳增值税５万元以上的企业仅有23户。企业经营规模小、税源零散数量大的状况加大了国税征管工作的难度。税源管理任务重、税收压力大的矛盾尤为突出。特别是今年，政府下达“两税”任务3700万元，同比增长22%，收入基数大、减税因素多、税源溃乏对国税收入的影响更加凸显。面对严峻复杂的经济税收形势和艰巨的重任，张松同志在困难面前没有退 缩，而是以清醒的政治头脑科学判断经济税收形势，以清晰的工作思路细致谋划应对决策，以饱满的工作热情鼓足全员干劲和勇气，带领全局干部职工共克时艰，破冰前行，以超常的努力，坚持深入基层，督促进度、监督执法、督查作风、排忧解难，强化征管，依法征收。努力与真诚的付出，换回了丰厚的回报。2010年在极其困难的情况下，实现税收收入3753万元，同比增长24.15%，增收730万元，完成县政府考核任务3700万元的101.43%，为地方经济社会健康发展提供了坚实的财力保障。这一串闪亮的数字，包含着一个个精彩的瞬间，而在这个瞬间精彩的背后，却凝结着张松局长和他的团队无私奉献的心血和汗水。

一个理念升华：用服务和事实说话，不断优化税收环境。怀着支持地方经济发展的责任感，张松局长这样说“要从讲政治的高度充分认识加强纳税服务工作的重要性，以换位思考的方式设身处地为纳税人着想，为纳税人创造最优的办税服务环境，为地方经济发展尽一份责任。”服务就是职责，服务就是效益。以张松局长为代表的汉阴国税人牢固树立为纳税人服务、为地方经济社会发展服务的理念，从纳税人最需要的地方做起，从纳税人不满意的地方改起，不断优化纳税服务环境，重新装修了办税服务厅，全面推行代理服务制、首问负责制、限时服务、延时服务、预约服务等一系列办税服务制度，广泛宣传国家税收政策和法律法规。建立局领导接待日制度，聘请特邀监察员、行风评议员、效能监督员，强化对国税部门依法行政的监督，得到了地方党委政府、纳税人和社会各界的一致称赞。办税软硬环境的改善，不仅体现了国税工作的“人性化”，又突显了优质服务的“全方位”，既拉近了征纳距离，又温暖了纳税人的心。现在，走进国税办税服务厅，一股和谐之风扑面而来，汉阴国税人以真诚的服务态度和朴实的工作作风，在纳税人和国税部门之间架起了一道相互依托、相互信赖的桥梁，实现了税企之间融洽和谐的沟通与交流。全年社会各届和纳税人满意率达95%以上，干部职工违法违纪案件零发生。在省市县纪委组织开展的创建“人民群众满意基层单位”活动中，县局被推荐为省级“人民群众满意单位标兵单位”、政风行风评位居全县执法部门第一。

一种卓越追求：建设标杆队伍，树立了良好国税新形象 建设一支作风正、思想好、业务精的国税队伍，是汉阴国税人实现服务地方经济发展的基础。他坚持一手抓制度建设，开展形式多样的廉政教育活动，用铁的纪律保障国税干部的纯洁高效；一手抓国税文化建设，让浓厚的文化氛围成为税收队伍成长进步的阶梯。在今年全省、全省组织的税收业务大比武考试中，总成绩在全市14个单位中名列第一。“站就站排头，争就争第一，既然组织把重任交给了我，我没有理由懈怠，没有理由不好好工作，没有理由不取得成绩。”张松局长是这样说的，也是这样做的。一年来，他和干部职工一起摸爬滚打，奔波在第一线，不停地思考，不停地决策，不停地推进，极少有节假日。“我深知，行动是最好的语言，行动最有说服力。所谓正人先正已，要想严格执法，就必须严格管住自己。无论是工作，还是在生活中，我都时时处处注意自己的言行，踏踏实实走在大家的前面。”这是张松局长铭记在心的话语和实际行动。

有付出就有回报。一年来，在他的带领下汉阴国税局“两个文明”建设取得了丰硕的成果，全年获得省、市、县文明单位、青年文明号、巾帼文明岗、人民群众满意窗口单位、目标考核先进单位等荣誉称号30余项，涌现出12名先进个人分别受到地方政府和市局表彰。县局创建省级“文明单位标兵”已获市县文明委验收，并荣获省级“巾帼文明示范岗”称号、创建省级“人民群众满意标兵单位”即将命名，受表彰的级次和层次全面提升。

纵横古今，自然界的杰作，无一不是某些人心灵折射的产物---一个人的心胸和气度将决定他事业的广度和深度。正如名家所言，态度决定一切！品牌即人，人即品牌。从以张松局长为代表的汉阴国税局干部职工身上，我们可以看到新世纪所需要的优秀人才的素质。问渠哪得清如许，为有源头活水来。有共同愿景照亮前方，有学习培训提升素质，有严管管理保驾护航，有仁爱之心温暖滋润，我们相信在他的带领下，汉阴国税人将会为地方经济社会持续发展作奏响更加动听的乐章。