人力资源内2011.8.26控

第一篇：人力资源内2011.8.26控

1.人力资源方面内容：建立和实施基层主管轮岗轮调和强制休假制度，主要是对基层班子成员和基层信用社主任在同一单位、同一岗位任职期限满3年的，原则上必须进行交流。对辖内没有案件、业绩突出、考核优秀、员工拥护的干部交流年限可放宽至5年。对县级联社主要负责人交流实行异地任职，副职的交流可采取异地任职或岗位轮换的方式进行，其他基层主管应在县级联社辖内进行交流，同一单位正副职不同时交流。干部交流工作由上级联社统一组织实施，9月30日前，市县级联社对辖内上述人员进行摸底统计，形成轮岗轮调人员名单，10月中旬前形成工作方案，10月末前完成轮岗轮调工作。基层主管强制休假期限一般为5至15个工作日，具体时限按照《黑龙江省农村信用社人力资源管理暂行办法》的有关规定执行。强制休假每年一次，必须在事先不通知本人的情况下进行。强制休假需报经上级联社主要负责人批准，由上级联社人力资源部门组织实施,要在10月末前完成。11月上旬上级联社要对执行情况进行监督检查，对执行不到位的单位主要负责人要按照有关规定予以严厉处罚。

第二篇：企业人力资源内训大纲

企业人力资源内训大纲

一、目标设定：

通过对企业人力资源部及各部门主要负责人的培训，为企业建立健全人力资源管理系统，并为企业培养一批人力资源系统专业维护人才。

二、工作形式：

1、前期调研。

2、企业开展状况分析诊断。

3、讲解：讲授现代企业人力资源系统设计理念、设计原那么、设计方法技巧及要点。

4、案例分析：对相关典型案例进行讲评，方法、技巧、优劣评述。

5、研讨：

&

企业开展状况与案例比拟分析。

&

企业开展状况与现代人力资源系统比拟分析。

&

企业人力资源系统设计框架。

&

分析评估。

6、实战练习：研讨内容局部的设计。

7、阶段性讲评。

8、系统矫正：由专家对初步方案进行系统性矫正，结果反应给企业试运行。

三、工作阶段划分：

1、工程调研、企业分析诊断、现代人力资源整体框架说明。

2、管理核心——目标与方案确实定。

3、管理战略——企业人力资源规划。

4、留才机制——岗位价值分析、职业任职资格分析、职业生涯设计、薪酬管理、人才测评。

5、选才机制——人才甄选系列。

6、育才机制——企业培训。

7、用才机制——绩效管理。

8、管理实务——系统调试。

〔详见附1〕

附1、内训工程工作阶段划分：

阶段

工程内容

工作形式

内

容

结果输出

时间安排

目标设定

备注

工程调研

工程前期调研

调查与测试

管理作风测评

企业组织温度调查

管理者决策作风调查

员工工作行为分析调查

员工心理需求调查

调查表回收

2天

了解企业人力资源根本状况、诊断企业人力资源管理系统、设计出符合企业实际情况的人力资源内训实操方案

资料调阅

企业人事资料

各种管理制度

工作记录和考核记录

员工工资表

资料分析报告

访谈

了解公司现状；

了解公司需求；

了解公司开展战略

访谈记录

人力资源系统

人力资源说明

讲课与

研讨

人力资源的主要内容

本企业人力资源管理状况

我们如何开展人力资源开发与管理

研讨记录

2小时

统一管理层对人力资源管理的认识，调动管理层对人力资源管理工作的积极性，初步了解人力资源各个系统之间的关联性、系统性

目标管理与工程管理

授课

目标管理的思想和定义；

国外企业目标管理实践；

与传统差异及应用条件；

目标方案体系初稿

3小时

掌握目标的来源、设定方法，SMART原那么，以及目标的考核，初步建立方案目标体系，了解目标体系与工作绩效管理的关系，为绩效管理和绩效考核打下根底

讨论

我公司的目标管理方式

目标管理的优点

1小时

2.制定目标方案，KPI

授课

战略目标及其分解；

SMAT原那么；

目标标准与衡量指标；

目标选取与测评；

3小时

练习

制定KPI

1小时

授课

目标循环；

经营者、管理者、操作者角色；

经营系统与目标管理；

管理辅导与沟通；

2小时

根据需要可选

研讨

我应该充当的角色

1小时

授课

什么是企业开展之路；

战略目标与企业成长；

平衡计分测评法；

平衡计分法与其它方法比拟；

3小时

练习

案例分析与研讨

制订平衡计分卡

1.营销业务案例；

2.管理业务案例；

3.企业目标管理系统实操

1小时

什么是工程；

工程管理内容；

工程成员；

工程考核与分配；

工程管理制度、工程管理标准初稿

2小时

掌握工程方案、工程实施、工程考核等工程管理根本知识，结合本企业的根本情况，实施工程管理

根据需要可选

练习

制订工程管理考核制度

1小时

资源配置

企业人力资源规划

授课

规划任务；

规划内容；

规划必要性；

规划方法；

人力资源规划书初稿

2小时

建立与企业开展战略相适应的人力资源规划，为企业可持续开展提供人力保障

案例

人力规划案例分析

1小时

练习

企业人力资源规划

职业任职资格管理系统

1、职业任职资格的意义

授课

谁来做工作；

企业需要什么人；

个人成长与企业开展；

终生固定职业；

任职资格与国家职称体系；

任职资格标准初稿

3小时

了解任职资格系统，初步掌握任职资格系统标准的制订方法

练习：

个人职业开展

1小时

企业职业划分；

长线职业与短线职业；

资格标准内容；

管理人员任职资格；

其他类职员任职资格；

3小时

练习

某类职员任职资格标准制定

任职资格认证内容；

任职资格认证程序；

任职资格认证实施；

任职资格认证制度保证；

职业任职资格认证方法初稿

3小时

掌握职业任职资格体系认证的实施方法，了解认证实施中会出现的问题；了解职业任职资格体系与其余人力资源体系的关联性，为今后其余体系的建立打

练习

对某一员工的任职资格认证

1小时

授课

1.任职资格与职业生涯；

2.任职资格与薪酬；

3.任职资格与绩效管理；

4.任职资格与培训系统；

2小时

招聘与培训

授课

面试方式与技术；

面试导入；

面试评价；

招聘系统初稿

培训系统初稿

2小时

掌握根底的人员招聘知识和技能，获得对应聘人员心理、价值观、技能等进行分析与建立培训体系的能力。

练习

面试分析

1小时

1.招聘制度；

2.人事管理制度；

2小时

案例分析

与练习

需要什么样的人事制度。

1小时

培训作用与意义；

培训、规划；

培训需求调查与分析；

培训组织实施；

3小时

分析

我们需要什么培训

1小时

绩效考核系统

绩效管理内容；

管理者与HR工作者的责任；

日常管理核心；

绩效方案与记录；

绩效管理与绩效考核。

绩效考核系统初稿

3小时

掌握绩效考核系统与企业其余人力资源系统之间的关系，初步掌握如何绩效考核内容、系统建立的程序、注意点等。

练习

制订绩效方案

1小时

授课

能力素质考核；

工作业绩考核；

工作态度考核；

月度与季度考核；

年终评议。

3小时

授课

目标考核；

职务考核。

2小时

练习

制订考核指标

制订考核制度

怎样评价个人绩效？

制订年终考评表

2小时

岗位分析与薪酬设计

授课

客户需求分析；

部门工作分析；

岗位职责分析；

薪酬体系文件

2小时

了解几种薪酬体系的结构，设计思路，选择一种适合于本企业的薪酬思路

实例分析

五个岗位分析

小时

授课

工作与根本技能；

岗位技能；

个人技能评定；

岗位职能等级范例。

2小时

授课

薪酬分类；

根本工资确定；

工资发放艺术。

授课

奖金分配；

福利设计；

薪酬福利体系。

职业生涯设计

授课

企业与人；

人的职业需求；

进行职业生涯设计的意义；

职业生涯设计与其它方面的关系。

生涯设计文件

2小时

生涯环境及生涯时机评估；

个人综合素质的自我认识；

生涯与内外环境

生涯管理的角色

生涯目标的选择；

生涯目标的实现方案；

生涯实施的评估与回馈。

练习

制作各种方案

职业生涯设计

2小时

第三篇：人力资源管控建议报告

天润商业－人事－报字－[2013]号

关于天润商业人力资源

管控建议的报告

广东天润商业经营有限公司：

为使我们公司人力资源管理工作进一步系统化、规范化、制度化，为了更科学、合理、有效的对下属公司及分店的人力资源进行管控，现提出建议报告如下：

随着我们商业公司组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，目前已初步形成集团化管理模式。想要让商业公司持续不断发展，就必须建立一套有效的适合于我们公司的人力资源管控模式。

一、集团化企业的管控模式

集团化公司按照经营运作方式，管控模式一般划分为三种：操作管控型、战略管控型、财务管控型。

二、集团化企业人力资源的管控模式

相应地集团化公司的人力资源管控模式可以划分为：集中管控型、政策监控型、顾问服务型三种。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整个公司各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，本部拥有绝对管理权限，各级下属企关于天润商业人力资源管控建议的报告

业的人力资源管理严格受本部约束，是本部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

2、政策监控型

本部人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制权，根据下属企业的管理实际营运需要及不同的发展阶段，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团化人力资源管控模式。

3、顾问服务型

本部只负责整个公司人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握本部的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在本部统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

三、人力资源管理的三个层面

人力资源管理工作依据重要性与发生频率的不同划分为三个层面，分别为：战略性职能层面、管理性职能层面和事务性职能层面。

1、战略性职能层面

是指依据公司战略进行人力资源规划，并为核心的人力 资源制度设计导向原则等；

2、管理性职能层面 关于天润商业人力资源管控建议的报告

是指人力资源核心制度的设计，比如薪酬管理制度、绩 效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等；

3、事务性职能层面

是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案 的管理、日常考核的开展等。

四、商业公司人力资源部的定位建议

商业公司人力资源部主要基于商业公司的战略发展，以管理制度、流程为依托，通过协同督导下属公司、分店有效进行人力资源管理工作。商业公司人力资源管理要立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为商业公司的发展提供更具有价值和创造性的专业支持。

1、管控模式定位

从我们商业公司目前的实际情况出发，并遵循战略导向、有效管控、分工合作、统一指挥、精简高效的原则，立足商业公司发展的需要，结合我们商业公司目前的经营运作，本人建议统一采用政策监控型的人力资源管控模式进行管控。

2、职能定位

商业公司人力资源工作主要定位于完成人力资源的战略性职能和部分管理性职能，商业公司下属公司人力资源管理主要定位于完成人力资源的事务性职能和部分管理性职能。商业公司人力资源部将主要以：人力资源规划、人力资源政策拟定、人力资源管理监督、人力资源公共平台搭建四关于天润商业人力资源管控建议的报告

大主要职能定位。

五、商业公司人力资源部主要职能

1、商业公司人力资源战略与规划，并指导下属企业进行人力资源规划；

2、商业公司企业文化建设与宣传，并指导下属企业进行企业文化贯宣；

3、商业公司本部人力资源招聘及下属企业总监级以上职位的招聘，并指导下属企业进行总监级以下员工的招聘；

4、商业公司本部人力资源开发、培训，并指导下属企业按培训计划执行；

5、商业公司本部薪酬与福利管理，并监控下属企业按薪酬预算及相关政策执行；

6、商业公司本部绩效与考核管理，并指导下属企业按相关政策执行；

7、商业公司本部人事异动管理及下属企业总监级以上职位的异动管理，并指导下属企业按相关政策执行；

8、商业公司本部人事档案管理，并指导下属企业按相关政策执行；

9、建立商业公司有效的激励机制，并指导下属企业建立完善激励机制；

10、商业公司本部员工关系管理，并指导下属企业按相关政策执行； 关于天润商业人力资源管控建议的报告

11、定期对下属各企业人力资源管理工作进行检查与监督；

12、商业公司领导班子指派的各类工作执行。

六、商业公司人力资源部的发展方向

1、创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境；

2、设计科学合理的薪酬分配机制及激励机制，充分调动员工的积极性、提高工作质量与效率；

3、建立人才储备、开发、培养的机制，满足企业发展对人才的需求；

4、扩展企业的人力资本、提升竞争力；

5、成为公司发展的战略合作伙伴、决策者的参谋、管理者的顾问；

6、最终实现企业利润最大化。

特此报告。

广东天润商业经营有限公司

人力资源部 2013年12月26日

报告人：段铁军

第四篇：内筹建北控集团财务

内筹建北控集团财务

新浪财经讯 01月22日消息，据财华社报道，北京控股(58.45,1.50,2.63%,实时行情)公布，已经收到银监会批复，获准在6个月内筹建北控集团财务，筹建期间将落实拟设财务公司的资本金等事项，并完成公司章程、拟办业务的规章制度及内部风险控制制度的制定工作。

在筹建完成后，按照《企业集团财务公司管理办法》和《非银行金融机构行政许可事项实施办法》的有关规定向中国银监会提交开业申请材料。

北控去年8月公布，其间接附属北京市燃气集团，公司的间接非全资附属公司北京燕京啤酒，以及公司的母公司北京控股集团已同意签订出资协议书，三方拟合作成立北京控股集团财务有限公司。(自然)

公司名称：北京中企恒达登记注册代理事务所（中企恒达财务咨询有限公司）

北京工商注册网： 北京财务咨询网：

总机：010-82138728传真：010-82139158

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第五篇：集团人力资源管控若干思考

集团人力资源管控之若干思考

(2018年)第一部分：对民营企业常见人力资源管理问题的认识 对具体企业来说，并没有什么最科学的人力资源管理体系，有的只是最适合其现状并且具有一定前瞻性的人力资源管理体系。人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要。不符合的，一定会导致问题，影响企业发展。近年来，民营企业发展迅速，其中善于捕捉市场机会的先进公司更是迅速扩张规模,集团化经营,而原来的HR管理体系本来就已经不堪重负，在遇上集团公司的多元化,多层次,跨地域,等问题时,原理适合单体公司的HR体系就无法适合了。一,很多集团公司没意识到集团HR体系的特殊性和重要性

很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合.还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学，一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立.也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,功亏一篑.也有很多公司尚未意识到集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系,使他们之间互相联通,子公司之间职位序列体系,培训体系,招聘体系,薪酬体系,绩效体系需要接轨.母公司不能跟子公司抢活干

母公司不能重复干子公司干过的事,更不能简单做服务合监督;母公司要干那些对母公司有益,但子公司干不了,难干的事;母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持,但子公司考虑不到的事;母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事;母公司要干那些对子公司高层有一定制约(比如子公司高层绩效目标的确定,子公司高层薪酬体系的设计),但对集团整体效应有益的事

这也是为什么集团HR体系在很多已经很重视人力资源管理的集团里也未建立的原因

二，原有的选用育留功能已经遇到多重挑战,无法满足管理集团型公司的需求 集团型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育发展人,留住人等单体公司也会拥有的职能以外,其实还有很多集团公司特有的苦恼----母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么,能力怎么进行发展;母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核,怎么对他们进行短期和中长期激励;子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么,能力怎么进行发展? 集团对派出的董事,监事,总经理,总监如何进行管理? 母公司怎么打造一个复合型的管理团队;母公司除了考核结果以外怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况;集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习,决策能力怎么进行提升,怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量? 集团怎么构筑培训体系,甚至管理学院,来张扬集团特有的价值观体系,来培育高认同度高凝聚力的自己队伍? 集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系? 这些问题是原有的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需单体公司内部各个模块的公平性,但现在还有考虑各个子公司之间的公司和政策导向.比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了.不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团HR中很常见,但单体公司HR职能就理解不了了.同时,当原有的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持.集团管理本来就相对宏观,很对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了.另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的.需要拓展

三,对单体公司HR管理熟悉的人员的能力不能快速转换到集团化HR体系 运作上来

对选育用留功能的熟悉使得HR管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题;1),跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验，但跨越好多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了, 必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

2),跨地域时—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面

3),高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划，人才的获得，人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划,投资,并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革

4),内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变成了复杂化,需要进一步核算的一个过程； 5),产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；

6),母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；

四,集团管理体系对集团HR体系给予的支持不够

集团对事业部,事业部对子公司需要搭建一个跨层级的人力资源管控体系.需要明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击；

1),但很多企业集团本身并没有正确构筑集团总部的定位,要么母公司在帮子公司做事,子公司相对功能较弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集团本身没有一个正确的定位给子公司的工作展开带来障碍.2),集团本身就没形成一个构筑强势总部的理念,闯入以包代管,以分权来追求活力,以绩效包干来下放责任等误区.3),集团总部人员能力不能到位,有想法没法实现

4),集团高层没有意识,没能给予人力资源管理者以支持

5),集团管理人员对子公司的核心事务认识不到位,只好回避.五,原有的HR体系出现了功能漏洞,但新的体系尚未建立.对于已经发展到集团阶段的民营企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现以下几类特定问题： 1),很多集团公司在组织管理方面的主要问题

组织体系混乱,缺乏标准化的、统一的职等,缺乏职位评价体系

集团组织架构混乱,纵向层次不清晰,横向关联没人管.上下没分开管理的层次,母子公司重复干事,而真正需要统筹的事没人做.集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司有的实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构。不利于实现集团的整体目标。有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

2),很多集团公司在薪酬管理面的主要问题

集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理-如何建立两个维度来进行集团大薪酬体系,一是针对不同板块的业务特性,对外对标,二,如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价.3),很多集团公司在绩效管理面的主要问题

绩效评估而非绩效管理,同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。其他方面问题例如 人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力,所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。培训开发方面：没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次,不同岗位的人进行针对性能力提升,进行集团管理人员能力的开发和评价

第二部分：核心解决思路

分析：集团HR管理的问题，势必会涉及到集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团HR管理是在原有单体公司HR管理基础上架构的跨层级的管理体系，它必须为集团的战略服务。所以在解决上述问题时需要以保证集团战略视角出发。不过无论是哪个问题，都会和集团公司给子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。所以通常需要在确定管理要项后明确权限划分，才能保证解决方案的有效落地。

对于民营集团企业人力资源问题，解决的思路在于：

1、突破用单体公司的HR管理手法去解决集团面HR问题的局限，真正在集团层面来思考、分析和解决HR问题，至少要从如下6个层面来思考：跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；跨地域－激励与约束力度，准度；高速度－人才规划，人才获得，人才入模；内部交易－绩效测评复杂化；产业组合－内部公平多维度；母子冲突－企业文化亚元化；

2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

4、应建立在平衡计分卡基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要从战略降解，另一方面需要和职责以及流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。

5、应建立基于管理这能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。学院最大的问题在于培训效果的评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程都是培训效果的有效保证手段。