诺基亚简介及诺基亚发展分析

第一篇：诺基亚简介及诺基亚发展分析

诺基亚简介及诺基亚发展分析

诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。

诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移 动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和安全的产品，包括移 动电话、图像、游戏、媒体以及面向移 动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。

“诺基亚在挑战日益激烈的环境下，仍然在各个业务领域都取得了成功。无论是移动终端还是网络业务市场，行业领先者之间的整合都在继续加强。在这场竞赛中诺基亚处在有利的地位，并在竞争中拔得头筹。”诺基亚董事长兼首席执行官约玛•奥利拉在面对2005年第二季度骄人业绩时这样评价。

奥利拉的确值得为诺基亚的成绩而自豪。当我们把目光移到中国，诺基亚的高速发展同样令人瞩目。2005年，诺基亚进入中国整整20周年了。现在的中国，已经成为诺基亚全球战略性市场和重要的生产、采购和研发基地，诺基亚与中国愈发密不可分。

在瞬息万变、竞争激烈的移动通信市场，为什么诺基亚能够持续保持领先？什么是诺基亚不断快速发展的源动力？我们欣喜的看到，在诺基亚中国，无论是研发本地化的不断深入，还是诺基亚论坛和诺基亚企业创新机构等的不懈努力，“不断创新”这一诺基亚的核心价值观的忠实贯彻才是诺基亚得以傲视群雄的真正原因。

从“中国制造”到“中国创造”

作为首批进入中国的跨国企业，诺基亚见证了中国改革开放波澜壮阔的发展历程。在改革开放初期，诺基亚在中国主要是销售设备，随着改革开放的不断深入，诺基亚与中国的关系也越发密切。“从单纯的贸易合作，到设立生产基地，然后到创立研发中心，中国越来越成为诺基亚重要的创新基地。”诺基亚中国公司总裁何庆源指出。

到目前为止，诺基亚在北京、杭州和成都设有6大研发中心。无论是从研究到产品，还是从终端到基础设施，或者从技术到解决方案等各个领域，这些研发中心都担负起了全球技术攻关的重任。他们不仅仅针对本地市场设计研发新产品，而且也非常注重未来通信系统和先进的用户界面的研究。

诺基亚6108——为中国研制的首款翻盖、手写输入手机就是一个很好的例子。这款由诺基亚北京产品开发中心开发的手机，洋溢着浓郁的中国风格。据说其插在手机后面的手写笔模样，灵感就来自于背负长剑的“秦始皇兵马俑”。诺基亚6108上市仅仅四周就荣擎市场销

售前十名，其连获“亚洲设计奖”、“中国区设计奖”等国际奖项都证明了诺基亚中国研发部门的创新能力。

在今年的法国戛纳3GSM大会和美国CTIA无线峰会上，诺基亚的HSUPA技术演示吸引了业界的目光。作为提高WCDMA上行传输速度和容量的无线技术，HSUPA代表着移动通信技术的最前沿。而令人自豪的是，诺基亚中国研发中心是这些演示的主要功臣，他们承担了HSUPA的研究、标准化和实施工作！有专家指出，这项成就表明，中国研发中心已经迈入世界一流研发中心行列。

今年8月，诺基亚宣布在四川成都设立3G研发中心，目标更是直指IMS(IP多媒体子系统)这一固定移动融合的最尖端技术，该中心将为中国及全球市场开发基于3G和IMS平台的新型应用。更重要的是，同时成立的四川电信——诺基亚增值业务应用中心还开创了运营商和设备商密切合作促进产业链发展的新纪元。四川电信和诺基亚密切合作，在IMS平台上开发的新型应用将第一时间使用户得到体验，这无论从运作模式还是技术演进来说都是一个很大的创新。

诺基亚背后的百万创新大军

如果说诺基亚研发部门是不断在技术或产品上进行创新以保持诺基亚的核心竞争力，那么在诺基亚还有一个部门——诺基亚论坛，一直在做的却是“为他人做嫁衣裳”，即帮助别的企业实现创新。作为诺基亚全球开发伙伴项目的实施者，诺基亚论坛的职责是为开发伙伴提供开发工具、技术信息和销售渠道支持，帮助他们在全球开发并推广应用。

3G的到来将催生应用市场的繁荣，而3G要想实现成功，应用和业务的发展也是至关重要。在移动通信产业链各个环节联系日益密切的情况下，无论是手机终端、网络设备还是应用平台都保持领导地位的诺基亚担当起促进应用繁荣的重任可谓顺理成章。

据悉，全球智能手机的领先平台Symbian OS正在被广泛采用，诺基亚开发的基于

Symbian操作系统的Series 60平台也已经授权给7家以上的手机制造商使用。到目前为止，全球推出的基于Symbian操作系统的智能手机已超过50款，并且世界上已有200多家运营商正在销售基于Symbian操作系统的设备。诺基亚论坛的注册用户也已经超过200万，越来越多的开发商正在诺基亚的帮助下掘金移动应用市场。

诺基亚论坛给予开发商的帮助也是实实在在的，在诺基亚论坛社区上的注册者可获得广泛的免费技术信息和资源支持。诺基亚论坛PRO的成员还能够获得更高级别的专业技术支持，可以保证他们的软件与诺基亚移动设备的最佳集成，同时还能优先进入诺基亚分布广泛的全球软件分销渠道，这对于那些新兴的应用开发商可谓求之不得。

在中国，日前诺基亚宣布为开发伙伴提供Series 60权威指南以及新增“诺基亚认证培训中心”都是其支持创新的体现。据统计，诺基亚论坛在中国已经拥有超过15万个注册的内容提供商。知名的IT和通信企业联想更是成为首批获得Series 60系列平台授权的公司之一。

除了诺基亚论坛之外，诺基亚还积极与中国的高校、研究机构等进行合作，以促进技术创新。例如，国家人事部已经批准诺基亚中国公司设立博士后工作站，这意味着中国本土优秀人才有机会进入诺基亚工作，获得综合的教育和研究机会。此外，诺基亚还与中国的很多高校合作进行人才培养和技术培训，越来越多的中国人才正从中得益踏上创新之路。

NVO和BlueRun：做创新的伯乐

2005年9月12日，芬兰总理Matti Vanhanen和上海市副市长唐登杰共同宣布，芬华创新中心落户上海浦东张江高科技园区。作为芬兰政府在海外设立的首个创新中心，芬华创新中心将为芬兰和中国的企业在技术创新、研发尖端人才、科技园区、企业及政府间建立交互平台，成为两国交流沟通的桥梁。

值得注意的是，诺基亚是芬华创新中心的奠基者和重要推动者。其中还有一段鲜为人知的故事，两年前，中心的首张设计草稿被绘制在了赫尔辛基一家餐厅的桌布上。诺基亚企业创新机构在中国的负责人Marko Vanska和芬兰贸工部的Jaani Keinonen当时正在餐厅用餐，当构想突然从他们的头脑中冒出时，他们却发现找不到合适的图纸。于是，草图就被画在了餐厅的桌布上。

现在，从“桌布构想”成为现实的芬华创新中心开始担负起芬兰和中国共同开拓商业机遇、孵化创业构想、共享信息和知识的重任。据悉，诺基亚企业创新机构和全球风险基金BlueRun公司是最早入驻的单位，在他们的带动下，目前已经有16家芬兰高科技企业入驻。

据何庆源介绍，诺基亚企业创新机构的战略目标是寻求开发新的重要商机，加强拓展诺基亚的业务领域。自2003年在上海设立亚洲总部之后，诺基亚企业创新机构一直在寻求与中国本土企业的合作，为新锐创业者提供可借助的资源、经验和工具。通过与诺基亚的合作，创业者将能获得比独立运作更大的收益。

诺基亚无线GPS导航模块LD-1W就是诺基亚企业创新机构与路拓地理软件、上海纳维等中国本地企业合作产生的创新产品之一，作为国内市场首个将硬件设备、软件应用及电子导航地图集于一身的全套移动导航解决方案，该模块与Series 60平台的智能手机使用，使用户“一部智能手机在手，定位与导航问题迎刃而解”的梦想成真。此外，在移动电视、媒体计费、近距离通信、移动内容支付等很多领域，诺基亚企业创新机构都正在推动着合作创新的成功。

2005年8月底，由诺基亚和其他金融机构投资的BlueRun基金公司宣布在上海开设办事处，也将辅助支持中国优秀创新企业作为战略目标。据BlueRun创投基金合伙人陈维广介绍，BlueRun与诺基亚企业创新机构将紧密协作，在特定领域共享资源和商务案例，促进对中国无线和消费产品与服务领域创新的投资。

不断创新：决胜未来的诺基亚之道

可能很多人都会产生如下的疑问：为什么诺基亚研究机构能够不断推陈出新？为什么诺基亚论坛及诺基亚肯支持开发商和合作伙伴进行创新？为什么诺基亚促成芬华创新中心设立？为什么诺基亚企业创新机构和其作为重要投资人的BlueRun要支持中国本土企业创新？

针对这些疑问，何庆源表示，不断创新与客户满意、相互尊重和追求成功共同构成了诺基亚的四大价值观。就不断创新而言，诺基亚要求员工相信终身学习的动力来自于对变革与发展的不断追求，并要有勇气创新并塑造未来，还要从经历的挑战中，学习并分享成功的经验和失败的教训。

事实也的确如此，除了研发不断创新之外，诺基亚在其他方面也在实践着其不断创新的价值观。例如，星网工业园就创造了一个由诺基亚为龙头，吸引国内外主要手机零配件厂商和服务提供商参加，共同组建完整产业链的创新模式。这种模式可以整合资源和优化配置，从而实现零库存运作和规模经济。此外，诺基亚对在华的四家生产型合资企业进行的内部重组也是优化资源配置、提高运营效率的创新之举。而诺基亚在手机营销、渠道拓展等其他方面的创新实例更是不胜枚举。

可贵的是，诺基亚除了自己进行技术创新之外，还通过诺基亚论坛支持了数以百万计的业务开发人员进行业务创新。而通过与移动通信产业链各个环节的密切配合，以及与高校和科研机构的合作交流，诺基亚也以自身的实际行动促进了产业的发展和创新的深化。诺基亚企业创新机构和BlueRun则从另一个角度支持了创业者的创新，在促进创业者成功的同时也使自身获得最大价值。

去年底，诺基亚全球创新峰会首次在中国举行。来自芬兰、中国和美国等不同国家和业务部门的50多个诺基亚从事研发、战略、业务开拓方面的顶级专家，针对中国市场的需求，提出了众多创新商业模式和技术方案。最后确定了数个创新商业项目在中国实施。这次峰会的举行，表明了诺基亚对中国创新环境的信心，也是其进一步推动本地创新的决心体现。

有没有创新能力，能不能进行创新，已经成为一个企业能否在日趋激烈竞争环境下胜出的决定性因素。可以说，诺基亚令人印象深刻的创新能力以及以创新团结在其身后的庞大产业链集群，将成为其保持持续发展和行业领导的强大源动力。

第二篇：诺基亚手机发展分析及系列分析

诺基亚手机发展分析及系列分析

诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、用户友好以及可靠的解决方案，自1996年以来，诺基亚一直占据全球市场份额第一的地位，直至2011年第二季度，诺基亚连续15年的全球手机销量第一的地位才被苹果及三星双双超越。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2011年8月2日，诺基亚宣布今后手机只用数字命名。

诺基亚共有12个系列，分别为1系列、2系列、3系列、5系列、6系列、7系列、8系列、9系列、E系列、N系列、X系列、C系列。1系列属于低端系列，以往以单色单音产品为主，现在已经出现了像1650这样的彩屏手机。2系列也是属于入门级手机的低端系列。3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代。此系列的特点是：造价普遍较低，配置处于诺基亚整体的中低端水平。5系列属于运动活力系列。也有人说是功能手机系列、音乐手机系列。5系列里机型虽少，但是款款个性独特，兼有特殊功能。6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。8系列属于尊贵典雅系列。

此系列机型不多，但亦极具特色。9系列属于个人助理系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。E系列是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头。代表作E72。N系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机。是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的智能手机。是诺基亚将时尚、功能、商务定位结合的多媒体智能终端。代表其未来发展潮流。，X系列将作为新手机终端品牌推出，在拥有Xpress Music音乐系列功能的同时，很有可能将具备更出色和更全面的功能，成为新的音乐手机品牌，可以看作是将XM音乐系列和N高端系列结合在一起的新一代产物。

些场所要多注意手机的宣传推广和对销售员的培训。而在网上购买的消费者并不多。目前网上交易也是很大的一个销售市场，尽管网上购买价格会稍低一些，但是大部分消费者还是不倾向网上购买手机，其主要原因是网上购买信用额度低，同时顾客没有见到真实的货品，不敢在网上购买。这就要求诺基亚手机能加强网上销售，能够形成比较健全的销售网络，这样才能让消费者放心的购买。目前手机的销售和通讯公司的联系也越来越紧密，这也是需要抓住的一个方面，这是一个互惠而且提高手机认可度的方式。

第三篇：诺基亚SWOT分析

诺基亚SWOT分析

1背景

诺基亚是移动通信的全球领先者，推动着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚致力于提供易用和创新 的产品，包括移动电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决方案，从而丰富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚股票在全球五个主要证 券市场上市，股东遍布世界各地。

诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络设备领先供应商的地位不断加强。中国是诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中心，办公机构遍布全国，员工逾4500人。

2诺基亚SWOT分析

2.1strengths（优势）

业界称诺基亚手机最大优势在于品牌和简单菜单，诺基亚在中国的品牌效应还是比较显著的，也拥有不少忠诚型顾客，NOKIA全球市场份额逼近40%。诺基亚手机由于性价比高，耐摔，而深得顾客的喜爱。以下为我总结的诺基亚企业的基本赢点：

2.1.1以人为本的文化理念

以人为本的口号不仅体现了其文化理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚公司特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。

诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。

2.1.2快速的市场反应

1)市场信息反馈快。

2)决策和新品推出速度快。

3)应对突发事件快。

2.1.3高效的供应商管理

在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的，诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。

2.1.4勇于创新和舍得投入的产品研发

诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。

2.1.5售后服务---永不停息的脚步

诺基亚一系列标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

2.1.6勇敢潮流的个性思维

诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术，抓住当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。

2.2weaknesses（劣势）

低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以下几点：

1.机型：诺基亚的所有机型中，直板式占主导，折叠式只占一部分，而日本人喜欢使用折叠式的手机，因为折叠式手机往往能够保证有更大尺寸的屏幕，而这对习惯于用手机上网，玩游戏和收发邮件的 日本人来说是十分必要的。

2.颜色：诺基亚颜色相对单调。外观上，日本手机颜色鲜艳亮丽，样式元素丰富，烤漆精致，而且配合季节和流行研发不同色系的外壳。

3.智能化：诺基亚的智能化并不够完善，如今在我国流行的百万像素手机

在日本早已普遍实现，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立体java游戏，多媒体影音播放的高流畅度，音质极佳的环绕音效喇叭等都是日本手机的明显特征。

另外，在中国市场上，许多网民也反应出了诺基亚手机的一些普遍性问题，比如说：容易落入灰尘，对于部分有扩展功能听mp3，看电影的手机缺少了立体声质感难免很遗憾，摄像最好能装上闪光灯并且可以自己关闭摄像头，耳机，数据线接口最好能用滑板封上等等生活中经常遇到的问题。诺基亚要想在中国更好的发展，必须得好好考虑这些问题。

2.3opportunities（机会）

诺基亚在中国确实有不错的成绩，中国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。

尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来越多。

2.4threats（威胁）

2.4.1受困于手机业务的多变性

虽然诺基亚手机产品市场销量遥遥领先，市场份额超过了三星、摩托罗拉、索尼-爱立信这三大竞争对手之和，但手机业务竞争十分激烈，获得成功有许多变量，市场是瞬息万变的。由于消费者易变和对手咄咄逼人，诺基亚仍然受困于手机业务的多变性，错过最新的创新和新潮设计，都会在数月时间内蚕食诺基亚的领先地位。

2.4.2对手的强大

诺基亚与其对手的竞争远没有结束，苹果、微软、Google都是新出现的强大的竞争对手，诺基亚必须加强对美国市场的投资，以对抗苹果iPhone的强力冲击。iPhone的出现引发了智能手机市场的巨大变革，诺基亚必须变得更加强大才能保住它在美国市场的利益。目前有数个产业出现了融合，甚至相互碰撞，过去有竞争对手，将来也会有竞争对手。

2.4.3智能系统

现在手机的操控模式发展趋势是大屏幕，高分辨率，触摸屏，智能系统。前三个是硬件方面，增加点成本都可以实现，但是要将智能系统与前三个方面整合起来就需要费点事了，众所周知，Symbian系统绝大多数的版本都是基于传统的键盘而不是触摸屏，在触摸屏智能方面，WM系统远远比塞班系统更加成熟这点毫无疑问。诺基亚最近也忙着出5800 N97等触摸屏的S60，但是目前支持的软件还是较少，将来如何有待观察。

4诺基亚经营策略

4.1新产品的开发

4.1.1产品推广策略

NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心——这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。

4.1.2产品发展策略

为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。（2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。

4.2品牌策略

4.2.1充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。

正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。

4.2.2“诺基亚主题公园”的广告攻势

经过市场调查，公司将目标消费人群的年龄定位在18到45岁之间。其广告强调，诺基亚移动电话虽然是一种新颖、时髦、高质量的高科技产品，但它容易使用，便于人们随时随地保持联系。

4.2.3细分市场，执行个性化品牌推广策略

首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同需求。

其次，针对不同市场定位的手机采取不同的广告风格。

4.2.4给人以期待的品牌建设策略

诺基亚启用“人性科技”的品牌理念，并用一系列的形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。而且在广告传播中的许多诺基亚手机尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚的期待心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。

4.3质量策略

诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：一是诺基亚，科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后得以实施。二是把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分都满足质量要求。三是质量从我做起的“诺基亚质量奖”，对出厂产品进行抽样的严酷检查。

4.4产品生命周期

4.4.1环保理念：考虑诺基亚整个产品生命周期。

诺基亚作为一家在国际市场领先的移动电话供应商，其目标是开发先进的“以人为本”的技术、产品和服务而不对环境造成过度影响，使产品节能并且在产品废弃后可以得到循环利用和安全处置。

以首信诺基亚为例，这些过程中，首信诺基亚在所有的环节都要考虑环境保护，以减小产品对环境的负面影响。通过环节协调融合，从而真正形成一个闭环系统，完成了一个产品的整个生命周期。

4.4.2率先垂范，开展“绿色回收大行动”

诺基亚环保理念中，产品生命周期最后一项重要工作在于对废弃产品进行循环利用及妥善处理，确保其对环境影响尽可能小。这是诺基亚的承诺，也是首信诺基亚的实践。

4.5产品组合诺基亚的网络事业部和西门子运营商相关业务进行整合，成立诺基亚西门子通信公司。双方各占50%股份。

六大产品组合计划涵盖了诺基亚西门子通信公司六个未来业务部门：无线接入、核心网及应用、运营支持系统、宽带接入、IP/传输和服务业务。这些产品组合计划是诺基亚和西门子双方专家共同磋商的结果，并结合了重要客户的反馈意见。

4.6服务策略

诺基亚投资于互联网安全服务。诺基亚成立了专门为企业用户提供互联网安全解决方案的国际互联网通讯部，而且已经开始提供基于IP网络的安全性、可用性和可伸缩性解决方案，在企业服务器和服务提供商的网络基础设施之间建立起了一座安全的桥梁。诺基亚国际互联网通讯部的业务分为三大部分：一是网络保护业务。二是网络扩展业务。三是加速网络业务。

第四篇：诺基亚竞争对手优劣势分析

诺基亚竞争对手优劣势分析

针对于目前的手机市场，诺基亚的主要竞争对手为三类竞争对手

1.凭借Android系统华丽转身的三星（Samsung）、摩托罗拉（Motorola）、HTC。这三个手机品牌手机 凭借Android成功，迅速占领了目前中国的手机市场。这三家厂商开发的产品不仅仅使得诺基亚原先大量占领的娱乐性手机区域的地位发生了崩溃，而且在诺基亚弱势的商务手机区域独占鳌头。例如：htc的G系列手机（G8、G7）和摩托罗拉me系列手机（me525淘宝智能手机排名第三），商务手机HTC的desire系列、电信定制的高端摩托罗拉、三星的I系列，同时他们在产品的外观上比诺基亚有了更多的创新与两点，诺基亚的市场份额逐步下跌。

2．塞班的第二大用户索尼爱立信（Sony Ericsson），索爱并没有像诺基亚一头扎根在塞班系统，它也是Android系统的开放商户之一，其它在硬件上的配备也优于诺基亚，继承了索尼在音乐产品和相机产品的有点，手机拍摄的像素和效果远远领先于行内其他品牌，音质更是无庸置疑，这也就造就了索爱主打音乐摄像手机，同时这类手机又是属于娱乐性较强的手机，使得索爱成为了诺基亚最近邻的竞争对手。

3.苹果（iPhone）致力于高端机，从性能、功能、操控性、处理速度、时尚性等，诺基亚根本没有和iPhone能比的地方。性能上，它和索爱有相同之处，运用了它其他产品的优点结合在了iphone上，有较强大的影音摄影功能；强大的硬件配置，加上采用了苹果自身研发的自主系统让iPhone的处理速度更加优异；在外观上，诺基亚单一的砖块型已经让消费者失去了期待，而iPhone的时尚指标成为现代更多年轻人的追求。

从这些竞争者上我们可以看出现在的nokia四面楚歌，手机无论从性能外观系统都在手机市场上不占有优势，面对如此强大的竞争，重新进行顾客价值分析来提高自身产品的价值，开发研制新产品寻找新的系统开发商，是诺基亚应对这些竞争者唯一通道

第五篇：诺基亚案例

2011年诺基亚中国市场渠道崩盘：大批代理商拒绝进货!8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7%)的历史性超越。

这份报告击溃了诺基亚股东的侥幸心理。此前几天，另一家名气较小的市场调研机构Strategy Analytics已经宣布了更糟糕的消息：刚刚过去的今年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚至不如三星的18%。虽然市场早已普遍认同一二名换位只是时间问题，谁也没有想到会这么快。

根据IDC的报告，今年一季度诺基亚智能手机还有24.3%的市场份额，但到二季度出货量仅有1670万部，比去年同期下滑30.4%。伴随而来的是诺基亚两年来的第二次季度亏损，当季净亏损3.68亿欧元(约合33.59亿人民币)。

更令人意外的是：导致诺基亚迅速“退位”的转折性因素，竟出自被诺基亚上下一致视为“中流砥柱”的中国。7月20日诺基亚公布的二季度财报中提及，期内中国区的手机出货量为1130万部，环比下降高达52%，同比也下滑了41%。加之欧洲市场出现30%的同比降幅，最终拖累诺基亚全球手机销量比上年同期下滑20%。

到目前为止，诺基亚惟一还保持的市场桂冠就是它的总出货量。Strategy Analytics的报告显示，2011年第二季度诺基亚全球一共卖出8800万部手机，全球手机市场份额急剧下滑至25%，是1999年以来历史最低点，领先全球第二大手机生产商韩国三星4个百分点。诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在随后的电话会议中承认，欧洲和中国市场的竞争环境以及各个价格段的产品的销售趋势均面临挑战。其中，竞争最为激烈是智能手机产品。埃洛普强调公司会采取措施，解决中国销售商的库存问题，该问题在5月时已经导致盈利预警。

“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。”一位不愿透露姓名的诺基亚中国区销售部门管理中层向财新《新世纪》总结说，内忧外患，公司正经历着十年不曾有过的“最低谷”。一面是高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘，一面是高中低端产品同时受到国际知名品牌和本土低成本手机无情蚕食，中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，不得不展开一场紧急救援。渠道崩盘

诺基亚在全球陷入困境，是2007年苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone惊艳问世后就被反复讨论的话题了。但诺基亚内部认识到这个危机比外界要晚得多。去年下半年，骄人的业绩还令整个中国区为之骄傲，亦使诺基亚总部还迷信于其丰富的产品线可以扛住全屏智能手机的冲击。直到2011年2月，新上任的诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普毅然放弃塞班系统，宣布与微软结盟，更多人开始为这个王国的覆灭倒计时了。一向业绩稳定的中国市场，会成为压弯诺基亚的最后一根稻草吗？

“我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了。这种事以前从来没发生过。”前述诺基亚内部人士对财新《新世纪》解读说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累计的结果，而根本原因，正是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。

中国区之所以被四面楚歌的诺基亚视为“中流砥柱”，其一是中国拥有全球最大手机市场，更重要的是，诺基亚中国过去十几年中打造出了一个比任何其他手机品牌都更为强大的渠道——既包括蜂星等三大国家级代理商和30多家省级代理商这样批发性质的渠道商，也包括国美、苏宁、迪信通等零售直供伙伴，还有三大运营商渠道——覆盖了全国大部分一到三线市场。即使这样，2001年开始担任诺基亚中国区副总裁兼销售总经理的赵科林(Colin Giles)仍然认为渠道下沉得不够，不能有效快速地到达消费者。

2003年－2004年，赵科林在中国区开创了曾被人称颂多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即发展省级直控分销商，内部简称FD省代。FD与以前的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流平台的责任——货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商(WKA)手里，定价权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但FD基本不再靠手机差价赚钱，而是赚取来自诺基亚的返点。在2G时代，诺基亚靠丰富的产品线和品牌高知名度拥有着“一览众山小”的市场地位，因此在全国推广FD模式也相当顺利——虽单部手机毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持续，依靠快速周转，可以薄利多销，对代理商具有巨大吸引力。仅一年时间，诺基亚就铺设了100多家FD省代，平均每三天就有一家分销商开业。

凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZR V3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场(包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆)在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。

赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元鋆升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉媚出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。软件工程师出身的邓元鋆也是诺基亚中国的有功之臣，2003年-2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司；诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。

赵科林给邓元鋆留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虐的时期，全球手机销售总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年－2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。或许正是因为2009年的成绩单太过靓丽，总部对邓元鋆和梁玉媚寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说，“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周⋯⋯到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。而这正是各级代理商最不愿意看到的局面——钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。到2011年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟——市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库。

“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终

端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象——“少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的”。

最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。

“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分——已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。赵科林的药方

“经营管理不善，库存高企”，这是诺基亚CEO埃洛普对当下中国市场的评价。当然要有人为此负责。5月下旬，埃洛普闪电来华，5月31日，他通过内部邮件宣布，从第二天起，刚刚接替邓元鋆统管大中国区、韩国及日本业务不足半年的梁玉媚正式离任，赵科林重归。被称为“中国先生”的澳大利亚人赵科林曾负责诺基亚在华手机销售业务长达8年，一手奠定了诺基亚在中国的绝对霸主地位和中国区在诺基亚全球市场中的核心位置，此番回归，他肩负的不仅是带领团队迅速扭转中国市场颓势，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。赵科林开出了三大药方：

首先是渠道健康，目标很简单，就是“一定要让合作伙伴有钱赚”。诺基亚二季度宣布了对产品的整体调价。消费者不会对这一轮调价有明显感觉，诺基亚主要是为了清理目前串货严重、价格混乱的市场，以帮助渠道赚钱。

其次是回归基础——公司销售团队要踏踏实实地去做零售，帮助渠道商把产品卖出去。“回归基础，就是每个人各司其责，而且不能再以目标为导向，以减少销售部门员工去走歪门邪道，比如说数据造假。”前述人士透露，目前诺基亚销售部门正在清理业务数据，一些存在造假行为的销售代表遭到辞退。

第三是要打造一个有活力的团队，帮助员工结束过去仅仅为“完成任务”就已经疲于奔命的工作状态，激起团队的积极性。

“赵科林在全国经理会议上说，他有两次非常难忘的经历——2003年到2004年是第一次，那时他带领团队打败摩托罗拉，登顶中国市场第一；第二次就是过去的几个星期，他说自己又找到了大家一起齐心协力的感觉。”

前述诺基亚人士告诉财新《新世纪》记者，在诺基亚中国，坚持工作七八年的员工不在少数，赵科林在这些员工中始终具有很高的威望，因此赵的回归让很多员工重新找到了“战斗”的感觉。目前，公司中层还成立了名为“风暴小组”的项目组，按照赵科林提出的三条药方，一一制定详细的战术。

一个人和一部手机的救赎

派回赵科林，诺基亚总部的想法很简单：借助赵的经验和威望，保销售的同时改善渠道，稳住中国这个战略市场的阵脚，为这个冬天WP7手机的落地销售做好一切准备。

“幸亏老赵以前练过铁人三项，否则现在天天这么飞，早不行了⋯⋯”一位诺基亚中国销售部门的员工评价说，赵科林个人几乎已经拼尽全力在保卫市场，而团队也在他的带动下士气昂扬。

赵科林重回中国已两个多月，他没有对他熟悉的媒体喊话，或许是深知面临的竞争环境已于几年前大不相同：既要与在中国已成潮流“街机”的苹果iPhone和借Android之势崛起的HTC、摩托罗拉等智能手机抢夺高端用户，又要与深圳那些采用联发科芯片的功能手机商血拼中低端市场，他重新唤醒斗志的那支优秀的销售团队，眼下却面对“无米下炊”的局面。渠道崩盘，固然有近几年管理漏洞累加的因素，归根结底还是诺基亚产品战略失误传导到终端的必然反应。现在的问题在于，诺基亚已拿不出可以与对手——无论是苹果iPhone还是Android系手机分庭抗礼的新产品。

“我们刚开完下半年产品准备会，总部计划推出十几款新机，同时还要将几款在中国市场依然很走量的老机型停产下市。”上述人士透露，为了保住这些对销售还有贡献的“大机”，他们已向总部递交了申请。但能否说服总部修改生产计划，目前还是未知数。

由此可见，赵科林再强大，他眼下所做的事，无非是对原来的体系修修补补。前述内部人士证实，赵的工作只是负责销售，他对中国区的研发团队没有调动权限。

“我只能看到研发部门不断招人，在别的部门裁人时，他们也在招。”他说，从公司管理架构上，诺基亚中国销售部门与研发部门之间相互独立，几乎不知道彼此都在忙什么。过去十年，诺基亚在产品线上一直采取“军团作战”，不管用户关注哪一个价格带，诺基亚都能做到“总有一款适合你”。诺基亚销售人员曾骄傲于自己的多系列产品在各个价格带均所向披靡——高端产品可以卖出很好的毛利；中端手机以款式多取胜，至于售价仅几百块钱的低端产品，则可以在二三线甚至更低的市场卖出很大的量，常有机型每个月销售几十万部、每部一两百元钱的利润，其总体收入依然可观。

然而如今，“拿不出可以与对手相竞争的给力产品”成为诺基亚销售员必须面对的尴尬。人们都在以“坚守”的心态来应对每日的工作——等待WP7手机上市的日子，是如此煎熬。今年2月，诺基亚宣布，未来在智能手机领域将放弃自己的塞班平台，选择微软的Windows Phone作为其主流操作系统。此外，诺基亚还出人意料地宣布放弃此前已投入巨大人力物力研发的MeeGo系统。

这是一场巨大的赌博。消息一公布，诺基亚顿时被批评的口水淹没。有消息称，诺基亚与微软合作研发的第一部WP7手机将于8月中旬在德国首次亮相，不过诺基亚内部依然没有修改WP7手机于今年第四季度正式上市的日程表。

前述诺基亚中国的内部人士向财新《新世纪》记者证实，WP7何时在中国市场落地，目前没有时间表，但日期已比计划有所推迟，原因与产品所涉及的各项审批相关。他介绍，WP代表了微软的互联网计划，一部手机背后关系搜索、地图、歌曲版权等问题，需得到相关监管部门的准入许可，此外程序付费体系也必须与本地的支付系统相对接。

由苹果引领的智能手机时代，其核心特征在于手机硬件本身已退为一个平台，真正吸引用户的是每个平台所能集纳的应用软件数量及用户体验。在这个“拼应用”的时代，游戏规则早已从单靠手机厂商自己的软件团队做产品开发，改为由大量的第三方开发者利用该操作系统平台，“群策群力”贡献出成千上万个应用。而“哪个系统的用户越多、商业价值越大”，则是吸引第三方开发者的一根无形的指挥棒。

基于这样的游戏规则，一旦WP7手机在中国的落地遇阻，无疑也将对其应用软件开发雪上加霜。晚到一步的诺基亚很可能要在等待中步步落后。

“从开发者的角度来看，诺基亚的步伐越来越慢。”长期从事Symbian和MeeGo应用程序开发的业内人士、DevDiv移动开发者论坛超级版主满神(满志勇)认为，诺基亚和微软联合研发的WP7手机，在硬件做工和平台稳定性上“应该不会输于对手产品”，但想要赶上对手的机会越来越小。

更令满志勇这样的开发者失望的是，“新出的诺基亚500和600，都是很没有亮点的机器，看起来完全是为了应景，看不出一点想打翻身仗的意思。”

搭载了MeeGo系统的N9，本应是今年诺基亚最亮眼的一部产品。满志勇告诉财新《新世纪》记者，无论是试用户还是开发者的群体，对该款产品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，与苹果相比还有长处”，但他无法理解为什么诺基亚一再表态说公司未来的智能手机将不会主要采用MeeGo系统。

“我不明白为什么诺基亚会自己站出来要把MeeGo掐死，对MeeGo的态度甚至还不如塞班。”他说。

面对满志勇的疑问，前述诺基亚中国的内部人士表示自己也没有得到过一个明确合理的解释。但他还是坚称，“瘦死的骆驼比马大”，诺基亚绝不会瞬间倒下。“现在我们就看年底这个WP7。”他反复强调，“先是欧美，然后是中国，如果搞得好，我觉得诺基亚还是有希望的”。诺基亚已经在为迟钝和自负埋单，如今再将希望寄托于一个在2G时代成功的销售主管和一款千呼万唤仍未出笼的手机身上，诺基亚还是过于乐观了。