诺基亚薪酬体系分析（精选合集）

第一篇：诺基亚薪酬体系分析

诺基亚薪酬体系分析

一.诺基亚薪酬体系简介

诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：

诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。1.竞争力强的基本工资

“诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.” 为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。这是基于重

要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。2.绩效奖金

“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。" 该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。3.人性化的现金福利

“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。”

诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。

其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。4.非经济报酬

“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员

工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。” 除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。

（二）诺基亚薪酬体系设计原则

1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。

经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。

2、公平原则

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗

位在企业中的价值差异。

诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。

3、激励原则

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

诺基亚的薪酬是与绩效相关的。

诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、外部竞争原则

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

5、经济原则

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。

6、灵活性

灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力，又节约成本。

7、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。

二.诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示

目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元

之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题： 1薪酬参数保持行内竞争力

优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。

每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

2、薪酬管理具有战略导向

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

3、薪酬结构合理。

薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。主要表现在: a.由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开； b.浮动薪酬长期不动，水平过低；

c.对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多

目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如

顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。6薪酬随着等级的升高而增加

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。

这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。

目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标

许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

在这个目标的确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。

每年要和员工完成两次高质量交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

人才的培养是企业发展之根本，国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。

现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

目前，有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也因为与员工的沟通不到位，从而助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

8解除平均主义倾向

在这方面，国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离，另一方面参考行业内平均水平及薪资内容，以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。（1）企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员

工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

（2）企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，9注重本土化与人性化的薪酬制度。

其福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

三、现代薪酬管理的改革：宽带薪酬

20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。

第二篇：能力薪酬体系分析

开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？

原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

一、什么是基于能力的薪酬体系

基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。

基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

二、为什么要构建基于能力的薪酬体系

1、组织发展的需求

从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。

从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。

2、员工成长的需求

组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式 已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。

相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：

1、提供了更加宽广的职业发展路径。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

2、支持扁平化的组织结构

扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。

3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责

由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

4、构建学习型组织，保持组织的竞争力

由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

三、实施能力薪酬面临的问题和难点

虽然能力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也逐渐丰富，但由于能力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中能力薪酬仍然面临着许多问题和难点。

1、能力与绩效密切相关吗？

能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：能力强，绩效一定就好吗？首先，能力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素质，在这些能力中哪些是真正决定 2 绩效的能力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的能力要素，又怎样能保证员工在这些单项能力要素上强，其绩效就一定会好？毕竟产生绩效是多项能力互相组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全解释能力与绩效的关系。

能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断，需要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍然不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟，只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。

在实际应用中，如果仅构建能力薪酬显然不足以保证高能力产生高绩效，因此，它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中，要系统化思考，建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。

2、如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系？

实施能力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于能力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为能力定价提供了最为直接有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。

当前确定能力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系寻找等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一致性。

但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一能力模块进行定价，因此最终得到的是一组能力打包的薪酬数据。

3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题？

能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强；另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会，因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。

2O世纪9O年代摩托罗拉公司实施能力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了能力工资的最高水平。显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降 低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和知识更新换代速度惊人，基于能力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，这对能力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的原因使得摩托罗拉公司放弃了当时的能力工资计划。

要克服这一问题，首先需要加强对薪酬总量的控制，一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式，以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。

其次，要加强能力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据掌握了多少技能，还要根据在实际工作中应用了多少技能。

最后，还要定期对员工进行能力鉴定和评价，以保证其能力不至于荒废。

4、如何避免基于能力的论资排辈？

如果能力评定标准开发不当，由于能力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于能力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“能力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特别是注重为能力骨干创造能力发展的条件和机会，甚至专门设定特别的开发和激励机制来让他们脱颖而出。

其次，还要在能力框架下，以激励机制为纽带，在不同的能力层次之间建立有效的学习互动机制，鼓励能力强的员工无所保留地授业解惑，以促进能力和知识在组织中有效传承与共享。

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第三篇：基于绩效的薪酬体系分析

基于绩效的薪酬体系分析

1、绩效薪酬的基本相关理论 1.1 薪酬 薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。有必要强调的是，“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。1.1.2薪酬的组成（1）基本薪酬。以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基础。

(2)奖金。主要有短期激励和长期激励两种形式。短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计划等。本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。

(3)福利。是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。(4)非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会;良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。

1.1.3薪酬的意义 设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸引并保留高素质的员工；更好的激励员工，使员工的个人潜力得到充分地发挥，使企业获得尽可能多的回报；创造一种文化氛围，使得员工了解哪种行为是能够得到组织高度认同的，并强化这种行为从而形成一种组织文化；有效的控制成本，实现人力资源管理与组织目标。1.2绩效 1

1.2.1绩效的概念 绩效实际上反映的是员工或组织在一定时间内以某种方式实现结果的过程，是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次。绩效具有以下三个性质：一是多因性，即绩效的优劣取决于主、客观多种因素；二是多维性，即绩效需要从多个维度和方面去分析与评价，一般至少包括工作能力、工作态度、工作业绩三个方面的内容；三是动态性，即绩效会随着时间的推移而发生变化。1.2.2绩效考核的概念 绩效考核包括个人的绩效考核、组织的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核。它是工作行为的测量过程，即用己经制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组织成员绩效进行识别、测评和开发的过程，是人才资源开发与管理的一项基础性工作。绩效考核包括人员素质评价和业绩评价两个方面。绩效考核应该是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标。1.2.3绩效考核体系的作用 绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整体，它是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体，其中，绩效考评是整个绩效管理系统的核心环节，而且，通过有效的绩效考 评，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。1.3绩效薪酬

绩效薪酬制度做为一种有效的激励和管理工具，最近的十几年来被越来越多的公司所采用。翰威特咨询公司于1999 年7 月进行了一项调研, 在136 家接受调研的美国公司中, 70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案, 53 %的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖金,。在我国，1998 年我国实行绩效薪酬的公司也占到了50 %。（资料太旧了）1.3.1绩效薪酬的概念 绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它最早来源于由科学管理之父泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。1.3.2绩效薪酬的特点 绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，充分体现员工的价值及其重要性，它重视的是对员工的有效激励。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视。在传统的报酬体系中，报酬的决定往往是通过工作评价来决定的，年资的增长是薪酬决定中的重要因素；相反，在非传统的报酬体系中，强调一种对团体和个人的激励作用，在大多数这样的企业中，采取收益分享和针对团队的奖励计划。这两种截然不同的薪酬结构对员工的要求自然也不同。1.3.3 绩效薪酬的分类 目前尚没有专门的对于绩效薪酬的分类总结，但是通过查阅众多资料，可以看到很多学者谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨，一是个人绩效薪酬，一是团体绩效薪酬。很长时间以来，大多数公司采用的是个人绩效薪酬体系，但是最近十几年来的组织变革使得其弊端逐渐暴露，与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视，其也成为绩效薪酬发展的趋势之一。2绩效薪酬的可行性分析 2

2.1 为什么要采取绩效薪酬 绩效薪酬制度重在奖励个人、团队或者组织的工作绩效,给予差别化的薪酬，从而激励员工提高“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争起到了积极的作用，因此被国内外众多企业普遍采用。

2.2 绩效薪酬体系的优点

绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业付酬的要素是员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。基于此.绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说.这种薪酬制度的优越性主要体现在;首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制，使得员工与企业结成利益共同体。众所周知传统的劳动契约存在很大漏洞:企业向劳动者的能力、经验付酬希望藉此获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面控制能力，员工究竟有没有努力工作、努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过直接向员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率。其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标，在理想情况下，这些指标在具体、明晰、便于测量的同时，由于它们直接与企业战略相联系，集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力直接聚焦于此。这就避免了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主线的本位主义行为。再次，绩效薪酬可以有效激励员工，有助于吸引和留住高素质的员工，一般认为这是绩效薪酬体系的最大优点。当员工绩效能够得到公平公正的评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，从横向上来说由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利于组织总体绩效水平的改善。最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性因而也在一定程度上节约了管理监督成本。

2.3 绩效薪酬体系的缺点 第一，鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，以之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系，他们还会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。第二，“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，换言之，员工个人对自己的绩效很难拥有单独的控制能力。企业要明确区分究竟 3

谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是十分困难，甚至几乎不可能。对此，曾获诺贝尔奖的赫伯特·西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到市场经济环境的影响，如经济周期、竞争力，而这种影响是员工个人无法控制的。第三，对绩效的衡量标准会因环境的变化而显得不适宜，与员工的努力脱节。比如当市场的情况由增长转为衰退时，推销员尽管付出了更多的努力，但往往达不到以前制定的销售量标准，从而得不到更多的薪酬，于是不满情绪就会产生。第四，绩效工资鼓励员工之间的竞争，有可能破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为；竞争也会增大员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。第五，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法，员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，从而影响公司的长远发展。2.4 绩效薪酬体系实施中的困难分析及相应弥补措施 一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难，成本也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带薪酬制度。三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售人员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常重要。四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响，这些因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可，然而要得到双方的共同认可，并非轻而易举。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。五是社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步，而重新设计一套完整的绩效薪酬体系直接和间接成本都是巨大的。3.绩效薪酬的设计 3.1绩效薪酬设计的原则与目标 绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效提高，即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。4

此外，做为薪酬的一种方式，也必须遵守薪酬设计的一般原则，即在设计体现内部的公平性、外部的竞争性、合法性、可操作性、灵活性、以及适应性六个方面。只有遵照以上六个原则，细致入微地开展一系列工作，才能使绩效薪酬设计方案切合实际，具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的，因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，将绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。3.2有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带 如前所述，各种绩效薪酬模式的目的最重要的在与建立起有效的激励机制，绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，无论采用何种绩效薪酬模式，都必须与经营需求相挂钩，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素，因此评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：(1)匹配。该模式能否支持关键的经营目标? 任何绩效薪酬方案必须合理地与这些目标相匹配。只有奖励那些能够促成企业经营目标的行为，该模式才能使公司从中受益。(2)定位。该模式针对哪些人? 确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最能影响企业经营结果的员工身上。(3)风险承受力。风险究竟多大?不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如:销售员与生产人员)。公司应明确了解员工的风险承受力，在此基础上，公司才能在不同员工队伍的奖励政策的设计(及规模)过程中制定出更好的决策。(4)明确奖励方案。如何确定奖金，这始终是个棘手的问题。在我国“重关系型”文化中，“关系影响薪酬结果”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响，所以应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。(5)业绩管理。良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的业绩相联系。该程序必须清晰、明确,便于员工和经理使用。

3.3绩效薪抽体系设计中需要注意的几个问题 3.3.1确定绩效薪酬的支付额度 它主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬也会影响到最终的薪酬数额。显然如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响；而如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水平波动过大丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不会对员工有吸引力。两相综合根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例才是最恰当的。

3.3.2选择绩效薪酬的支付频率 绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应。当前企业的支付频率主要有以下几种：按月度支付、按季度支付、绩效加薪、按项目支付、长期取向。具体来说，加薪就是把员工基本薪酬的增加与绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积。按项目支付的绩效薪酬又称一次性奖金这种一次性支付方式可以有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。月度/季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方式根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性，因此为很多企业所采用。长期绩效薪酬则多以3-5年为一个周期意在引导员工关注企业长期发展，大多采用股票期权股 5

票所有权等支付方式。需要说明的是在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、管理风格、成本开支、音卜门工作性质以及合理避税等众多因素确保其与企业自身需要的匹配。3.3.3选择绩效薪酬的支付依据 从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力、最终业绩明确并可以进行准确衡时适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式，常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时.适宜采用团队业绩的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后.当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人(部门)表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。举例来说在很多企业里，人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。3.3.4兼顾薪酬公平薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。因此，在绩效薪酬的设计过程中，需要格外关注公平问题。有效的绩效薪酬体系不应该过分冲击企业的现有的薪酬结构，并努力在内部一致性和外部公平性上得到员工一致的认可。

3.3.5 其它具体问题 准备建立绩效薪酬的公司除注意上述问题以外，在正式设计绩效薪酬体系时还应考虑到一些具体因素，主要包括：业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等。这些因素对于确定如何适时考核员工工作绩效、如何激励员工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、几种常用的绩效薪酬方法简介（因为全文字数已经在一万左右，该部分内容基本没有自己的观点在内，都是摘抄书本上的。请问老师是否还）可以加上，自己最后对不同方法作一个简要评论，这部分是绩效薪需要添加酬的操作化，不应该缺少

5、绩效薪酬的发展 5.1 绩效薪酬的发展趋势分析

5.1.1战略化。即将绩效薪酬体系与企业战略相结合 在竞争激烈和变化莫测的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。为I在吸引、留住和激励人才方面获得持久的优势，管理者开始从战略角度来考虑绩效薪酬的设计与实施。组织层而上的绩效薪酬制度，如利润分享和股权等计划让员工目标与组织战略目标保持一致，因而成为组织进行战略薪酬管理的有效手段。5.1.2团队化。即实施以群体绩效为基础的薪酬制度 一方面，随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩;另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作方式。因此，在以工作团队为基本单元的生产管理模式下，企业采用以团队或组织绩效为基础的薪酬管理 6

制度成为一种必然趋势。它能有效的促进合作,提高团队精神，使得个人绩效与组织使命密切联系。其存在的问题主要有两个，一是确定团队绩效的标准是一件很棘手的事情，二是使得在团队中做出突出贡献的员工产生不公平感，而这部分员工正是企业的核心力量。

5.1.3 风险化。即企业与员工共同承担风险 在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力。绩效薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。而且，越来越多的企业倾向于降低基本工资在总薪酬中的比重，提高绩效薪酬的比重，以减少固定劳动成本支出，这进一步增加了员工风险。它有效地控制了企业成本，使得整体的薪酬体系更加得灵活，但是，因为员工的风险规避倾向以及收入持续增长的预期的存在，当企业经营业绩不良、员工收人下降时，员工会强烈抵制该绩效薪酬制度。5.1.4长期化。即延长绩效薪酬的周期 人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股票期权、员工持股计划等。这些激励计划一方面将员工收人与企业的长期业绩相结合，使员工不仅关注企业的短期利益，更重视企业的长期发展;另一方面通过所有权激励，增加了员工对组织的承诺，为企业持续发展提供了动力。

5.2 绩效薪酬有效性决定了其发展 根据期望理论的观点，当员工的报酬与绩效目标之间的关系密切时，员工受到激励，绩效水平上升。大量的实证研究也证实了绩效薪酬和绩效之间的正向联系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究发现，当任务的复杂性和技能的差距扩大时，绩效薪酬和绩效之间的联系并不明显(Sanah,2000)。而且，和短期的个人绩效薪酬计划相比，基丁团队或组织绩效的薪酬计划和股票期权等长期激励计划对员工绩效的影响并不显著。那么，如何使绩效薪酬制度更有效呢?到目前为止，并没有比较统一的认识和方法。单是，我们可以发现其中存在的一些问题，将他们列出来，在设计绩效薪酬时去考虑这几个方面的问题，一定能对增加绩效薪酬的有效性。涉及到的热点问题有以下几个 ①绩效评估是绩效薪酬管理的基础，一也是绩效薪酬计划有效性的保证，那么如何保证绩效评估能够适用于薪酬管理? ②绩效，特别是组织绩效应如何衡量，应采用利润、股票市值等财务指标还是产品质量、市场份额或顾客满意度等非财务指标? ③绩效薪酬的有效性如何衡量，是员工绩效的提高，还是员工满意感或组织承诺的提高? ④在利润分享或股票期权等计划中，利润或股票价值的增长可能是市场环境等外在因素影响的结果，和员工的努力程度关系并不显著，那么如何保证这些绩效薪酬计划的激励作用呢? ⑤无论是管理者，还是一般员工都有规避风险的倾向，所以他们对绩效薪酬在总薪酬中的比重非常敏感，那么这个比重要多大才合理呢? 5.3绩效薪酬在我国的发展 5.3.1 绩效薪酬在我国发展时遇到的问题 绩效薪酬制度的广泛使用，说明市场正在寻求改变那些过时的概念，积极面对严峻的市场竞争和挑战。我国以工资、奖金为主题的传统薪酬制度，已经很难适应社会经济的发展。一位著名经济学家说，我们有天下最便宜的企业家——工资最低；天下最贵的企业制度—— 7

大量亏损，因此通过绩效薪酬制度建立有效的激励机制,应当受到企业的关注。但是绩效薪酬制度在我国仍然面临着很多问题，主要有以下几点(一)绩效奖金无差异, 难以调动积极性。中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均,“棒打出头鸟”。员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥, 另一方面也怕别人强于自己而受到威胁, 大家都安于现状不愿意拉开差距。这使得绩效薪酬的激励作用受到制约。(二)绩效考核系统不完善, 阻碍了绩效薪酬的推行。这主要表现在以下几个方面：第一，绩效评估指标没有量化，“优秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑，过于简单化的绩效薪酬无法拉开分配差距，也就无法达到激励的目的。第二，高层管理者不重视, 绩效评价常常流于形式。很多公司没有完善的绩效考核制度, 或者建立了考核制度却没有很好地应用。第三，绩效评价者的素质不高, 主观性大。进而造成绩效评价不公平, 此时把绩效与薪酬挂钩, 无法体现薪酬最重要的原则——公平性原则，反而会伤害员工的积极性，与建立绩效薪酬的初衷背道而驰。5.3.2 问题的解决办法(一)对员工进行培训。进行价值观教育, 让员工了解源于西方文化的绩效薪酬策略的优点。营造积极向上的企业文化, 引进竞争机制。让员工树立主人翁的意识, 与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬计划, 逐步推进浮动绩效薪酬。(二)企业的绩效薪酬体系与发展战略保持一致。为了使薪酬制度能够更好地为企业的战略目标服务, 薪酬制度所鼓励的员工行为就应该围绕着企业关键的成功因素进行。(三)把绩效薪酬纳入绩效管理系统。企业支付薪酬的最终目的在于激励员工的行为。员工的感受是评价薪酬制度优劣的关键, 而员工参与却是绩效管理的一个重要手段。只有将绩效薪酬方案纳入强调员工参与的绩效管理系统中, 才能真正实现绩效薪酬的战略目标。(四)完善各种量化绩效评估系统。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩, 将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩, 为确定员工报酬提供基础, 为人事调整提供依据, 为人员培训提供指导。(五)建立科学合理的工作分析制度。工作分析(或者叫职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理的基础和前提。工作分析制度的好坏决定了整个人力资源管理的成败。工作和职务的分析, 可以为各种类型的工作任务确定先进、合理的定额。是动员和组织职工提高工作效率的手段, 是工作和生产计划的基础, 是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工资奖励制度与工资定额和技术等级标准密切相关, 把工资定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上, 就能够制定出比较合理公平的薪酬制度。小结（把前面内容作适当归纳）总之，我国的企业建立并实施有效的绩效薪酬体系是大势所趋，面对现有的问题，有两个方面的工作需要去做，一个是转变观念，抛却那种不合时宜的“中庸与平均”思想，这将是一个漫长的过程；另一个是从制度上、规范上下功夫，建立起一套现实可行科学的绩效薪酬体系。8

第四篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。

第五篇：薪酬体系

薪酬体系

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

步优化，入业门槛也会进一步提高，人员整体结构素质会得到有效提升，也会促进整个行业的跨越式发展。