XX薪酬体系〔例如二〕
——薪酬管理策略
一、内容包括
1.薪酬支付理念
2.薪酬策略
3.薪酬结构
二、薪酬支付理念
1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；
2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；
3.个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业开展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提升公司整体业绩水平。
三、市场水平定位
1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使本钱到达合理的水。参谋公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。
2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。
四、薪酬结构
1.根本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿〔一般分13个月发放〕；
2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励；
3.现金补贴：公司以现金形式为局部特别岗位提供的补贴〔如线长〕；
4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入；
5.薪酬结构：根本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。具体如下：
薪酬结构
法定福利工程
根本工资
综合补贴
绩效奖金
法定医疗保险
法定养老保险
法定工伤保险
法定失业保险
法定生育及子女医疗保险
住房公积金
职位评估与薪酬水平
一、职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位根本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。
二、评估因素
职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、方案组织能力、对企业的影响。
三、职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书〞，并经确认前方能调整。
四、职位评估程序
1.职务等级体系确实定：
XX与XX人力资源工程小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2.职务等级调整
ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理；
ⅱ.对于部门经理〔含〕以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理；
ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3.进行职务等级调整的条件：
ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。
ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
五、薪酬水平的建议
建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
薪资结构设计
一、设计薪酬结构的前期准备
〔1〕公司薪资理念
〔2〕内部等级或宽带结构
〔3〕每个岗位和等级的员工数
〔4〕实际的薪资数据
〔5〕预计薪资的增长率
〔6〕相应的市场薪资数据
二、薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响；
〔1〕市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；
〔2〕薪资预计调幅：比拟目标市场上预计调幅；
〔3〕公司负担能力。
三、薪资等级级差和带宽
1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级别中点值。
2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中位值级差。
3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求〔级别越高对能力的要求越高〕，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
四、薪酬体系设计
1.建立以岗位职级为根底的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；
2.建立以个人业绩考核结果为根底的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；
3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；
4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
五、制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
六、薪资体系图说明
下列图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：
1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。
2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。
七、设计方案的调节
1.为什么要进行方案调节：
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。
2.调节时应当考虑的因素：
*公司整体经营战略决定的人力资源战略
*公司整体薪资的承受能力
*公司对外竞争能力/内部平衡能力〔视公司情况而定〕
3.调节对象
*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受
*带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求
八、分析及具体调整
1.调整中位值：
ⅰ.调整步骤：
*
适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要；
*
根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求〔建议仍以市场数据为根底，不宜改变过大以保证市场化水平〕；
*
估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当下调局部层级中位数值。假设差距过大，那么应考虑调低公司薪资在市场上的定位。
ⅱ.调整原那么
*
不能过低
*
许多岗位在一条近似值的线上
*
有必要重新评估
*
不能过高
2.调整带宽
ⅰ.调整步骤：
*
根据公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略；
*
综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；
*
根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要；
*
估算公司全部薪资本钱。如果不能承受，那么应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。
ⅱ.调整原那么
*
根据公司组织结构的变化而变化；
*
在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽；
*
根据岗位的性质变化而变化〔视公司特性及战略要求〕。
九、方案确认的原那么
1.以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；
2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；
3.应估算公司的实际承受能力，根本能够到达公司正常年度人力资本预计开支程度。
薪资体系调整
一、薪资确定
考虑到本次咨询工程是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，工程小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用。
1.确定的原那么：
ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置〞的原那么确定初次转换后各员工工资的大致水平。
ⅱ.根据员工所属部门在开展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。
2.实际操作：
ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。
3.对现薪资的调整：
由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，那么调整至该薪资等级最低点；
ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪；
ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，那么建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够到达正常的水平及增长。
二、调整的目的薪资体系是为公司经营战略效劳的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步开展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。
三、调整的流程
1.收集和分析更新的市场数据
2.根据市场趋势及公司开展调整市场薪资曲线
3.根据岗位或等级的变动而调整薪资
4.绩效导致的薪资增长
5.决定个人薪资增长
四、具体调整方法
1.计算薪资比率以调整公司整体曲线：
*
薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。
*
市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略〔在市场上的明确定位〕前提下所确定的公司欲比拟的竞争性水平。
*
公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。
*
在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原那么。
*
现有根本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。
*
现有根本工资高于其新薪级等级上限的，可以保存现有根本工资，原那么上近期不再调薪。
*
现有根本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，根本工资可以保持不变。
2.根据岗位或等级变动而调整
*
如果出现岗位变动，那么该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。
*
由于晋升而产生的增长。
*
增长至新等级的最小值。
*
按两牵涉级别的中位值差异率增长。
*
按两牵涉级别的最小值差异额增长。
*
公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长：
*
同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。
*
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
*
绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
*
到达薪资所属等级最大值后不再加薪。
五、决定个人薪资增长的因素
1.通货膨胀，总体增资
2.目前的薪资水平
3.薪资增长的历史及趋势
4.市场上紧缺的技能
5.因绩效导致薪资增长的方针
6.其他个人原因
月薪的根本说明
一、月薪设计的原那么
1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性；
2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性；
3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。
二、月薪根本体系说明
根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。
三、薪酬等级划分
考虑公司的长远开展，公司的薪酬体系划分为10级。
薪酬结构
Grade
等级
Mimimum
最小值
Midpoint
中位值
Maximum
最大值
9100
12400
15800
6100
8200
10300
4300
5600
6900
3000
3850
4700
2200
2750
3300
1650
2050
2400
1300
1550
1800
1030
1190
1360
850
960
1080
730
800
880
绩效奖金
一、总体思路
1.绩效奖金体系设计原那么：
绩效奖金发放的根本原那么是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。
二、员工绩效奖金标准额确实定
固定工资与绩效奖金建议比例
一线生产员
二级管理人员
100-150元/月
1-1.5月根本工资/年
三、绩效奖金的设计
工程小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小。同时为了鼓励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，工程小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。工程小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。
绩效得分评等
A
B
C
D
E
绩效奖金系数
1.“得分评等〞栏反映员工在当期考核的最终确定等级。
2.“奖金系数〞反映工程小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够表达合理的差异，以打破原有的固定水平式的发放模式。
3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。
四、绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。
员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额
*
当期绩效得分奖金系数
五、特点分析
工程小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，到达了体系在全司范围内的完整性及统一性。
1.部门发放力度的整合直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比拟完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。
2.部门内部的层次性
在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平，可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以表达岗位差异性。
维护及沟通
一、薪资体系设计各部门职责分配
1.人力资源部
负责了解行业薪资水平并在此根底上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细那么。每年根据市场变化及公司开展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。
2.部门总经理
对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。
3.公司高管
审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细那么。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算。
二、薪资信息的沟通
薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。
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