个人责任承包制（范文模版）

第一篇：个人责任承包制（范文模版）

个人责任承包制

王丽：负责教师书写笔的水液灌输和领取，以及班班通的卫生，若凌乱、不整洁，-1分

王钐：负责考勤早读课、自习课以及每节课堂迟到、早退者纪录：-0.5分早退者写500字说明书

冯华琴：负责自习说话接力本，凡接力本上有名的，一次写500字说明书

何金琼：负责处理造谣纪录

造谣危害别人者写1000字说明书，传谣危害别人者，写500字说明书

廖婷：负责纪录叫别人外号或骂人者；-2分

叫别人侮辱性外号者写1000字说明书；骂人者，写500字说明书

王红霞：负责发现课间在教室走廊跑跳、追逐打闹者，一次罚写500字说明书

廖彬宏：负责监督唱歌时手放在桌上者，一次罚写500字说明书

发现唱歌时明显东张西望或低头者，一次罚写250字说明书负责监督眼保健操，发现有一次睁眼者，一次罚写250字说明书

何鹏君：发现课间操未穿校服者（特殊规定时除外），回家取；校服应自脖子以下拉开15

厘米以内，超过此数，每超过10厘米，一次100字说明书

何湘琳：发现那位同学附近的地面有纸屑，则每平方厘米罚写100字说明书

何金瑞：发现不请假又不参加课间操活动者，罚写1000字说明书

有病不能跑步或出操者，须写400字请假条

课间操不认真者，罚写250字说明书

牟朝飞：负责同学们的所有水壶前排的摆放整齐，没有摆放整齐，被点名批评，-1分；没有摆放上来者，-0,5分；

牟朝翔：负责垃圾角的劳动工具的摆放。查到未清理整齐，罚写500字说明书

蔡丹：一周内能按时完成老师布置的各项作业、练习，并得到老师的表扬者。+3分

第二篇：年级承包制

以学校主管领导为核心团结科任教师、生活、指导老师，在校长直接指挥下执行决策，用新理念武装头脑指导实践，完成教育、教学、生活管理等一系列使学生能健康成长和发展个性特长的任务；并能以学校的硬件为前提，以教师高尚的师德、精湛的师业、清正的师风为吸引力，以学校主管领导的亲和力为表率，取得广大群众的信任，去赢得社会市场，同时以教师们完成各项任务情况的记载和学生及其家长们的反馈为依据，按照承包条例执行奖罚。学校主管领导承包管理就是用这种框架推动学校整体工作的不断开拓，以促进学生愉快健康 成长为根本目的的一种管理体制。主要内容是： 首先，每个教学班以学校主管领导为承包代表人签承包协议；学校主管领导为主，课外活动指导老师为辅，生活老师负责学生的衣、食、卫生等跟踪服务。各科任教师在学校主管领导的指导下，完成各自的教学任务，并达到学校的整体要求。其次，以学校主管领导为代表的共同完成该班工作的教师们的职责是：

1、教师自身的工作 ①按时做好各项计划总结，如教学上的学期计划，课时计划，培优辅差计划，考试后的分析小结，教科研的论文，教育上的学校主管领导工作、学年、学期计划及月、周工作重点安排，各项教育活动的计划，阶段性的小结及学年、学期总结等。②记载学生成长档案，要求科学、合理、及时记载，要体现出科学性、真实性、启发性、激励性，要以新时代正确的学生观、人才观，以发展的眼光评价学生的成长。

2、从学生的成长表现出来的工作 ①班级管理：对学习、纪律、健康、卫生、宿舍内务、教室面貌整体的日常文明礼貌，特长的培养各方面都有具体要求，带领班级积极争创优秀班集体、文明班集体……经一系列工作能形成团结奋进、和谐向上、全面发展的有利于学生成长的集体。②思想工作：包括有政治方面、人生理想、道德情操、人际关系、学习目的、学习态度、学习方法、学习心理、思想方法等方面。经过工作能使学生基本树立正确的人生观和正确的价值取向标准，有良好的学习习惯，团结同伴，乐于助人，自律自强。③与家长的沟通工作 我们搞封闭式管理，开放式办学。学生常年住校，大多离家较远，我们必须经常与家长联系，学生刚入学要听取家长的嘱托和要求，经过一段要向家长报平安，再过一段要报告孩子进步情况，如此沟通只能靠通讯工具和家访。为此，学校大力支持，每年搞两次家访活动，学校派专车前往，还给每位学校主管领导配备手机，并规定每月必须向家长电话沟通一次。每学期期中考完以后必须面访一次，要认真倾听家长的意见和建议。并规定学校主管领导与家长的谈话必须：真、诚、实、热、信，要有真情；坦诚相待；实事求是不夸张我们的工作实效；要热心有激情，让家长从我们老师身上能看到他的孩子有希望；讲信誉，凡是承诺下来的事情一定办好。第三，工作班子的确定。乐都区七里店学校年级承包工作制度

学校主管领导在符合学校用人标准的前提下，选聘课外活动指导教师和生活老师，聘请各科任教师，经学校人事部批准即形成一个团结和谐、开拓进取，富有特别战斗力的小分队。第四，学校的宏观调控。这种体制的管理模式，并不需要臃肿的领导班子，各领导只需单线负责，教育、教学、后勤等各自按照学校统一制定的管理目标，对各班的操作进行督导、检查、落实，使之不断完善，不至于各自为政，偏离主题。第五，效果落实。校委会领导对各班依照《承包管理条例》和《奖罚制度》实行周评比，月量化的方式考查管理质量。发现问题及时整改，使之完善，并能服务于学生，满足于家长。

乐都区七里店学校 2014年3月

第三篇：项目承包制实施方案

项目承包制实施方案

一、前言

为了全面履行施工合同、加强对工程项目的管理、提高企业和项目的管理经济效益增加项目部管理人员的管理收入，缩短公司的业务链条使公司的业务重心前置，创建更好的公司平台，经公司研究决定对工程项目的实行承包责任制。

二、项目承包体制的形式

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1、项目管理费用承包

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2、项目劳务承包

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3、项目包工包料大包

三、项目管理人员承包体制的培养计划

 第一步、项目管理费用承包

 第二步、项目管理费用承包+项目劳务承包

 第三步、项目大包（包工包料）

四、项目承包体制包含的内容

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1、项目管理费用承包（包含但不限于以下内容）

a、项目部管理人员工资b、岗位工资c、交通、通讯、食宿补贴e、员工福利f、项目日常招待费用g、社会保险个人承担部分

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2、项目劳务承包（包工不包料）

施工合同及变更、签证增加工程的所有劳务部分，包括但不限于：人工费用、机械费用、零星辅材、工人住宿、安全责任、施工水电费等。



3、项目包工包料大包

代表公司履行施工合同的所有内容及义务

五、承包费用的确定方式

承包费用以结算总价（扣除成品及外委项目后）为基数以所占工程造价百分比的形式确定，公司承接的所有项目与业主合同签订后，由公司预算部按照不同承包形式进行核算确定上限控制承包价，邀请公司所有项目经理进行竞标，公司依据所报费用结合竞标项目经理对本项目的管理理念及思路确定承包人。

六、承包费用的支付方式



1、项目管理费承包方式支付

公司根据项目部的岗位设置每月按公司现行工资标准发放工资给项目部待工程竣工验收,资料具备交档条件扣除项目管理中发生的相关扣款费用（包括已发放工资、借款等）后退还风险金按管理费的70%进行第一次兑现其余30%待竣工决算完后进行第二次管理费兑现。

管理承包的风险抵押公司每月将按项目部工资标准的10%留作项目管理兑现的风险抵押金，项目完成达到项目承包协议书的各项约定指标扣除项目管理中发生的相关扣款费用后一次性将风险抵押金退还给项目部。



2、项目管理费+项目劳务承包方式支付

项目管理承包费部分按照项目管理费承包费用支付方式执行，项目劳务承包费用部分按照施工过程中业主回款比例的80%进行兑现支付，待工程完工经业主验收合格后支付至劳务承包总费用的95%，预留5%作为质保金，待工程保修期满后扣除相关费用后一次性支付。



3、项目大包（包工包料）方式支付

所有的付款条件按照公司与业主签订的施工合同付款条件执行，公司在业主每次回款后按比例扣除公司所得部分，其余全部支付给项目承包人。

七、项目承包的实施方案

按照确定的项目承包形式及承包费用实行项目承包范围内自主经营、自负盈亏，公司对项目承包的内容不已任何形式参与，包括但不限于：承包形式

一、对项目部管理人员的选择、录用、薪资、工作方式、流程、日常公关招待等；承包形式

二、劳务工队、机械承包人的选择，现场零星用工及零星辅材的采购等；承包形式

三、除包含以上两项内容外还包括项目整个施工过程的运营、材料采购及供应商的确定等。

八、项目部市场管理



1、项目部项目实施过程中提供的项目信息及承揽的业务，公司按照市场经营奖励及提成规定按实兑现，并在项目承包中有优先权。

2、为了避免项目部在项目实施过程中以公司名义承揽项目自行施工，公司私家庭园业务一律不对外挂靠。



3、在承包公司项目过程中以公司名义承揽项目并干私活者，公司一经发现立即清除。

第四篇：营业厅-店长承包制

转变管理支撑模式 推行店长承包制

为了使营业厅实现从“管理”到“经营”的转变，进一步增强店长及员工的责任意识、团队意识以及效应意识，深圳电信对四级营业厅实行了店长承包制。

据介绍，这里的“承包”并非是单纯地将营业厅承包给店长，让营业厅自负盈亏，而是从任务指标、绩效工资总额两方面实行承包。任务指标承包是由公司根据四级营业厅的地理位置、周边环境、经营状况等因素制定一个双方达成共识的任务指标，店长和员工的薪酬待遇直接与整体指标完成情况挂钩，即实行“业绩指标考核”，将个人的利益与团队的利益紧密结合，从而实现“为企业工作到为自己工作”的转变。与此同时，公司根据四级营业厅人员配置情况、各项任务指标完成情况核定该厅绩效工资总额，由营业厅根据员工工作业绩考核情况进行二次分配，这样更有利于营业厅根据自身任务指标及业绩情况，实行有针对性的分配倾斜，制订最佳激励方案，调动员工的工作积极性。为了更好地促进营业厅及营业厅管理者之间有效的学习和沟通，深圳电信还成立了“店长俱乐部”并定期开展活动，为店长们提供了有效的平台。

通过各种卓有成效的措施和自身不懈努力，深圳电信在营业实体渠道建设上已处于全国领先水平，全国多个兄弟单位纷纷前来深圳电信参观学习。目前，深圳电信还增设了多个体验式营业厅，进一步优化了营业网点布局、扩充了营业服务的覆盖范围。

营业厅转型 电信运营商实体渠道自我救赎

许昌电信的做法代表了在电子渠道替代趋势增强的背景下，传统实体渠道的“自我救赎”。尽管这种模式面临着服务质量打折扣等方面的挑战，但在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同，其在广东等地的成功实践也证明了传统渠道重新焕发的生命力。营业厅转型 长期以来，自建自营厅在运营商的渠道体系中承担着企业服务形象展示、新业务演示的角色。而电信重组带来的激烈竞争，也使自营厅面临着转型。

转型的模式概括起来有两种，一种是侧重于功能转型，自建自营厅由服务型向销售综合型转变。这种形式三大运营商在重组后都有所采用。据移动工作人员透露，中移动曾在2010年下发文件，在北京、天津、河南等八个公司进行新一代营业厅建设与运营管理试点。上海电信一位中层管理人员向记者透露了转型的思路：加强体验式营销功能。福建移动张潮表示，把营业厅营业员的绩效奖金跟推荐成功的业务数量挂钩起来，打破一刀切的做法，对他们也会有很大的激励作用。据了解，这种模式在一些地市推广初期，效果有所显现。但由于自营厅的管理机制以及人员的“派遣工”身份等种种问题，推广后期效果大打折扣。一位运营商工作人员告诉记者，“说实话，一直提转型，但其实没有什么实质性的进展。”有业内人士表示，营业厅转型是一个复杂的系统工程，主观上提高营业员的软服务、观念转变、销售能力，客观上要先考虑留住人员、突破僵化的国企外包用人机制。另一种模式是自建自营厅转变为自建他营的许昌模式。这种模式是营业厅由运营商建设，人员管理及奖惩由第三方公司负责，运营商负责制定考核标准和各项管理制度。将自建自营厅转变为合作厅的许昌模式在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同。据了解，在2008年广东移动就采取了许昌模式，业务量及人员积极性都有很大提高。但另一方面，侧重于销售业绩的模式带来对服务质量的担忧。对此，福建移动客户服务中心经理林龙表示外包方式对销售会有激励性，但服务品质将面临挑战。对此，业内人士表示，服务质量的问题的确存在，但只要运营商做好相应的考核监督，完善考核体系，这个问题也是可以解决的。

差异化路径

目前，三大运营商中，自建他营的合作营业厅模式在移动较为普遍。山东移动一位地市渠道负责人告诉记者，“自建他营的合作营业厅目前比较多，大多是新建的，由自建自营厅转的比例比较少。我们也是借鉴广东移动的做法。”而自建自营厅转变为自建他营合作厅的许昌模式在2008年、2009年时移动曾大规模实施过。工业和信息化部电信研究院研究员王力表示，当时主要是规避劳动法。

对于自营厅转合作厅，在电信不同的省市也差异较大。江苏电信陈允标在接受《通信产业报》(网)采访时表示，江苏的渠道还是以自建自营厅为主，合作营业厅及社会渠道方面比较少。“因为营销预算少，跟移动没法比，在社会渠道的返利方面无法抗衡。”对此，业内人士表示，移动的营业厅人员少也是移动较多采用合作营业厅的原因。“而电信的人员较多，不存在这个问题。”三大运营商中，联通的渠道则更偏重于社会渠道的建设。例如与苏宁、国美的合作。

目前，在运营商的渠道体系中，自建自营厅、自建他营厅、社会代理渠道以及电子渠道并存。电子渠道的发展是大势所趋，三大运营商也纷纷将电子渠道纳入建设日程，2010年年中，移动将各省、市分公司原自建700多个门户网站统一成了10086.cn。中联通也在销售iPhone等营销活动中着力打造电子渠道。中国电信的在线QQ客，上线数月用户数已突破百万大关。

即便如此，电子渠道在发展过程中的弊端也为用户所诟病。有用户在微博中抱怨，“国外的运营商网站页面都做得非常简单和清晰，进去后各档次也很清楚。反观国内的运营商电子渠道，进去不知到底应该看什么选什么用什么，更不用说在线客服”。另外，由于电子渠道受限于硬件等种种条件，用户对电子渠道的使用及认知需要过程，尤其是在农村地区。传统实体渠道还是业务量贡献的主要来源。而在实体渠道中，自建自营营业厅又分为战略厅、标杆厅，这类厅一般都在城市的中心地段，承担着企业形象与业务展示、用户产品体验的角色。业内专家表示，对于这类营业厅一般适合自营。对营业员的要求，也应该侧重于专业素质而非追求业务量。有运营商工作人员表示，“营业厅服务质量除硬件外，主要靠业务素质和办理速度，所以强化受理员的专业素质非常重要。依靠受理人员发展业务是舍本求末。想想培养一个熟练的受理员没有两年的功夫不行的，要珍惜并保持其专业性。” 而自建他营的合作厅无论是新建还是由自营厅转变，考核和激励是自建他营的核心问题。对此李耀华表示，“如果制度设计合理，则既能保证运营商对营业厅的产权保有，又能发挥代理人的积极性，提高产出，降低成本。反之，如果制度设计不合理，也将带来严重的后果。由于存在信息不对称，服务质量可能降低，自建他营厅会从事套利行为，在基层可能产生寻租，自建他营厅与自营厅、社会渠道有可能产生冲突等等。”

模式1 向销售综合功能转变

优点 组织架构变动小 服务质量有保证 缺点 用人机制未作根本改变 执行效果打折扣 模式2 自营厅向自建他营转变

优点 运营成本降低 业务量提升快 用人机制灵活 缺点 服务质量无法保证 易产生套利、寻租行为

第五篇：某工程有限公司工程项目责任承包制及奖惩办法

***********工程有限公司

工程项目责任承包制及奖惩办法

（试行）

一、目的

为了激发工程管理人员的积极性和创造性，更大程度地确保工程项目的顺利实施，力争更大程度地实现项目增值，本着风险共担、利益共享的原则，树立成果意识，对项目管理人员实行奖罚分明的分配办法，以长期达到客户、公司和项目管理人员的多赢局面。

二、总则

2.1 工程项目管理实行工程部经理管理下的项目经理（即具有与

公司订立工程项目责任承包协议资格的乙方，包括项目负责

人和施工负责人，下同）负责制，项目经理作为工程项目的第一责任人对工程项目的安全、质量、进度、成本控制向公

司负责。

项目经理必须按公司工作制度、工作流程认真履行项目管理

及项目组管理义务，工程部经理作为直接主管承担连带责

任。

2.2 项目经理在接受工程项目任务时，就项目的管理目标与公司

签订《工程项目责任承包协议》。协议中明确安全、质量、进度、成本目标及奖惩办法。

2.3 由项目经理负责组建项目组，根据工程项目的单体规模和施

费用节约奖、超产奖、材料节约奖等三个专项奖。

三、各方职责

3.1 项目经理职责

〃项目经理作为项目的第一责任人，对项目施工的进度控制、质量控制、成本控制、材料控制、安全控制及文明生产承

担主要责任，并负责分包方在现场的施工管理。具体工作

包括：组织并配合深化设计工作、编制项目预算、参与分

包的考察及招标工作准备，协调现场与业主、监理、总包

及相关各方的关系，日常的施工组织，负责变更部分的技

术核定和签证工作，完成验收、移交、竣工决算、决算审

价、工程款项的收取、质保期内维保等工作。

〃工程款项的及时回收是项目经理的重要任务，项目经理应 尽最大能力参与收款工作。

〃项目经理每周六下午须向公司工程部上报《工程建设情况

周报》。内容包括：①项目实施计划横道图、项目实施进展

情况横道图。②管理费用计划和管理费用使用情况。③应

收款收款进展情况。④人力使用情况

〃项目经理应尽量通过现场处理，弥补由于设计不合理、供

应商供货出现差错等原因导致的损失。

3.2 工程部经理职责

〃 工程部经理作为工程项目的主要责任人，负责掌控公司所

财务将按核定的金额报销费用。计经部将按预算和项目部的计划，调整材料核发数量。仓库按计经部核发的材料表和批

准的增补申领单发放材料。工程部将按项目部的计划调配人

员满足技术和人员的需求并最大限度地节约人力资源。4.2 成本包干额度在项目实施过程中，项目经理可根据项目实际

情况有权提出变更申请。公司根据实际情况作出一定的修

正。

4.3 项目决算审价工作完成后，由公司根据项目预算（含预算变

更）核准包干费用，待项目质保期满后，对于费用结余的部

分对项目经理进行奖励，超出的部分由项目经理个人承担。

五、施工中工器具、机械、材料的管理 5.1 工器具管理

①施工工器具实行定臵管理。专业班组设二级工具库，班长

申领，经项目经理核实，从公司仓库领取，同时办理好领

用手续和在二级库的登记。

②专业班组因施工急需或因公司仓库无货，需要自行购买工

器具的，事先向项目经理报告，征得同意后方可购买。事

后在填写报销单前先办理好入库手续再进行结报，并纳入

班组工器具管理。

③变电二次接线人员、电试人员个人配备施工工器具一套自

行负责保管和维护。人员变动时列入移交。

材，项目经理在施工急需情况下可安排自行购买，在填写

报销单前主动到计划经营部进行登记，并办理入库手续；

工程竣工后做好自购材料的清单，上报工程部经理。③废旧材料管理是项目管理的重要内容。项目经理是废旧材

料回收和管理的主要责任人。工程项目驾驶员是具体负责

人，应严格按照公司《废旧材料管理办法》确保废旧材料的及时全部回收入库，并补充以下规定：

a、废旧材料的回收和项目经理、驾驶员的工资挂钩；如

发现或经举报查实有偷运偷卖废旧材料的情况，根据

情节轻重和处理量的多少，除了对当事人处罚全年 20%-50%的工资以外，对项目经理、驾驶员同样处以扣

罚全年20%-50%的工资。情节特别严重的除罚款外，对

当事人作开除处理或移送司法机关追究法律责任。b、废旧材料按规定回收入库后，除了《废旧材料管理办

法》规定的奖励以外，对项目经理和驾驶员进行专项

奖励。

c、任何人员不得私自处理项目的废旧材料，包括外地项

目废铁、电缆皮等废旧材料的处理需经工程部经理批

准。废铁、电缆皮等废旧材料处理所得的钱款除了部

分经批准用于员工伙食的改善外，一律上交公司并在项目内部进行公示和明确。

于对项目组奖励，待项目质保期满收取该项目全部工程

款后一并结算发放；

③超出核定费用的部分由项目经理承担。6.4.2 超产奖

①根据项目在实施工程中，系统造价的变动情况设臵的奖

项，旨在鼓励项目经理在工程实施过程更大程度地实现

项目的增值；

②该部分奖项的计算前提是：合同外的签证金额（以审计

结果为准）超过原合同的8%；

③该部分奖金计算时间：项目竣工，并决算审计结束后无

需审计的项目在项目完成外验，拿到外验单后。

④计算公式：奖金金额=（审计价-合同价）*1% ⑤超产奖的分配与发放：

〃项目竣工。审计结束后，当该项目回款额达应收款的80% 及以上，方可兑换该项目超产奖。兑换金额按回款额占

应收款的比例进行计算；

〃兑现时间：原则上公司每年四月进行兑现。如遇特殊情

况，兑现时间可另议。

〃工程部根据项目的实际情况确定奖金发放标准。6.5 材料节约奖

6.5.1 施工图预算（深化设计后并经审核批准）中材料用量与现