项目承包制的利与弊

第一篇：项目承包制的利与弊

THE INDUSTRY 视点观察 行业

项目承包制的利与弊

文/赵如龙

浙江省建筑业行业协会组织开展 的“完善项目承包和项目管理”课题调 研，分两个阶段进行：第一阶段，11个 市建筑业协会、义乌建协和省建设投资 集团对所辖建筑业企业开展初步调研，通过召开座谈会、发放问卷调查和个别 调研相结合的形式，充分听取企业的意 见和建议，并汇总形成书面材料报省建 协；第二阶段，在此基础上省建协组织 了重点调研，调研组先后赴湖州、绍兴 建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德 控股、大东吴集团、华煜建设、环宇建 设、长业建设、浙江中联等14家企业参 与座谈，并到展诚建设集团、龙元建设 集团与企业领导、中层管理人员和项目 经理深入沟通交流，听取意见。各市参 与重点调研的建筑企业共约60家，发放

并收回问卷调查表195份。建设工程项目管理模式演进的历

史背景

浙江省建筑企业项目管理机制和 模式的建立发展是与建筑业体制改革进 程密切相关的。上世纪80年代中期，随 着鲁布革经验的总结推广，以项目法施 工为特征的项目管理作为一种企业走向 市场的直接途径，实现企业生产要素优 化配置，推动施工企业深化改革，转换 企业经营机制的动力源泉，在全国普遍 实施，促成了建筑业两大变革，即管理 层与劳务层分离，项目部由现场走向市 场；形成工程总承包与专业承包、劳务 分包三个层次的企业组织结构。项目法

施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度，在演进中又吸收了我国农村承包经营的特色，经历了集 体承包制、责任制承包、全额承包制和挂靠承包制等阶 段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。实行30多 年来，取得了巨大成绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫 折。我国加入WTO后，国际通行的项目管理模式再次打 开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方 式的今天，有必要对项目承包和项目管理的经验教训进

行总结反思。

建筑业作为国家经济体制改革的突破口，率先进入 市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后，建筑业产 业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。目 前，企业面临着产能过剩、市场竞争越来越激烈，要素 市场不健全、企业在人财物上难以得到社会优质资源的 支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理 政出多门、不规范现象仍然突出，使得企业利润长期徘 徊在较低水平。这些不规范的情况短期内还难以改变，客观上引导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着企业对项目管理模式的选择。

归纳起来，浙江 省建筑企业项目 承包制主要有三 种：责任承包、经济承包和挂靠

承包。

2012.01 施工企业管理 43 便于管控；企业直接控制成本，风险较 小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经 验；质量安全技术管理比较到位，创造 品牌；在既得情况下，企业收益较高。弊端是：由于管理层级多，管理成 本比较高；责权不对等，奖励容易处罚

难；激励不足，缺乏积极性。改革开放初期，这种模式对于推 动项目管理起到了很好的作用，便于实 现“两层分离”，明确“三层关系”。但是随着项目数量增加，如何在多项目 中实现对人员、资金、技术的合理配 置，最大限度地支持项目实施，获得最 高利润，就成为企业关心的焦点。而企 业有限的资源在多项目管理中往往表现 出一些不适应。更重要的是市场经济的 开放性让项目分配激励的重要性进一步 凸显。项目经理的积极性和从企业得到 的资源支持，直接影响了项目管理的水平。因此责任制逐渐被承包制所替代。近年来，一些大企业在重新采用 责任制时，从三方面进行了改进：一是 采取直管方式，减少了传统的组织层 级，提高了管理效率；二是加大资源支 持，项目部可以把主要精力放在现场管 理，确保安全质量，打出企业品牌；三 是改进项目分配，加大激励力度，完成

基数、超额分成，与社会水平接轨，使 项目管理人员的精神、物质价值得到体 现。还有一些企业实行项目股份制，公 司控股，项目经理或项目班子参股，利 益共享。这些措施增强了责任承包制的

活力。

经济承包。这是浙江民营企业在改 建设工程项目承包管理的基本

现状及利弊分析

调查反映，目前浙江省建筑企业 实行的项目管理形式多样，从承包人的 劳动关系看，可分为自营项目和挂靠项 目；从项目管理层级分析，可分为直管 项目和承包项目；从经济分配关系看，可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的企业，其项目 管理模式也呈现出不同的特点。从地区 看，直管比例除湖州、金华地区约30% 外，多数地区在10%~20%。参加调研的 企业大多数自营比例约占60%~70%，挂 靠占30%~40%左右，自营项目又以内部 人承包为主。从企业看，囿于资源，规 模较小的企业和区域性分公司挂靠比例 比较高；规模较大的企业根据市场需求 灵活采用管理模式，多数是几种模式并 存；传统的国企自营比例会高一些。金 华市建协通过调查，参考项目承接、组 织管理、承包者身份等因素细分了9种承 包方式。归纳起来，浙江省建筑企业项 目承包制主要有三种：责任承包、经济

承包和挂靠承包。

责任承包。这种模式是国有施工 企业改革初始阶段的产物，目前省建设 投资集团和上规模的民营企业在重大项 目上采用此种模式，少数中小企业从易 于掌控角度出发也实行责任制（如湖州 的泰和建设提出“不转包、不承包、不 挂靠”的三不原则）。它的特点是：企 业是市场行为的主体，项目由企业承 接、经营，并承担盈亏，项目部则是企 业组建的一次性的施工生产临时性授权 机构。企业与项目部是管理与执行的关 系，企业负责生产要素的配置，各职能 部门对项目实行直线领导，通过项目经

理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自 负盈亏，实行年薪制，对生产要素的支 配权相对有限。责任制下的项目可以有

公司直管和分公司直管两类。这种模式的优势是：执行力强，革发展中首创的管理模式。这种模式是 项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为的主体，部分企业职 工成为“经济承包”的项目经理，项目 经理部成为企业授权项目经理组建的持 续性施工生产组织机构。项目经理除了 承担现场管理的责任，开始直接面对市 场，拥有部分经营权，但仍受企业监督 和约束。企业与项目部是内部承包的契 约关系，企业在人财物方面提供服务，项目经理对生产要素的选择权、支配权 比较大，一旦企业服务不了，其有权面 向社会招聘。企业主要通过项目经理承 包经营责任制进行管理，重点是质量安 全。项目经理交纳工程总造价3%~5%的 风险抵押金（少数企业8%~15%），用现 金或自有不动产作抵押，不足时由第三 方担保。项目分配按合同规定完成上缴 后由项目经理支配，上缴管理费一般在 合同价的2%~3%。经济承包下的项目可 以分企业承接项目后选择项目经理经营 管理，以及项目经理自行承揽业务并经 营管理两类，通常以后者为主。这种模式的优势是：有利于培养经 营人才；部分管理权下放简化，有利于 提高效率；责权利比较清晰透明，易于

调动积极性；利润锁定。弊端是：由于效益归属明确，容易 产生权利博弈；过分挤压成本，占用企 业资源，容易出现“富了和尚穷了庙” 的情况；项目经理权力放大，风险容易 集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自立门

户，成为企业的竞争对手。上世纪90年代这种体制在开拓市 场、扩大经营规模方面获得了比较好的 效果。但是随着市场形势的变化和企业 自身的发展，一些问题暴露出来：一是

由于“弱职能强项目”的组织特点，导 致公司组织结构过于简单，没有能力对 项目进行有效控制和管理，最突出的是 公司层面的经营能力逐渐弱化，最终导 致重大项目经营主导权的丧失；二是项

经济承包是浙江民营企业在改 革发展中首创的管理模式，这 种模式是项目经理责任制进一

步市场化的产物。44

THE INDUSTRY 视点观察 行业 目大多为项目经理自主承揽，由于受项 目承包人能力的限制，难以整合资源去 投标大项目、大工程，也难以科学考 察、合理选择，承接“带病”项目带来 后遗症的情况不时发生；三是当企业不 能为项目提供一个好的品牌、资本和技 术支持时，部分善经营会管理的项目经 理会离开企业，导致企业人才资源的流 失；四是由于企业对项目经理的依赖性 增强，项目经理权利义务不相称的问题 也日益突出，最终往往包赢不包亏。调查中，多数企业认为，应当坚决 摈弃“以包代管”“一脚踢”，改进承 包管理方法，逐步解决上述问题。但是 从国情出发，这种以内部人承包的项目 管理方式还是现阶段项目管理的主流。挂靠承包。这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的 项目承包人属于社会自然人，与企业没有 劳动关系，或者是低资质的社会法人。项 目部是企业随机组建的施工生产组织。项 目承包人拥有实际经营权，人财物方面 由其自行组织，企业与项目部是经济合 作关系，主要通过项目合同进行管理。项 目分配上除了应缴税费、管理费后，余 下的都归承包人所有，上缴管理费一般在 1%~2%。企业在安全、质量、技术、现场 管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包 可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家

企业两种类型。

这种模式的优势是：经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源 达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投

入少，有利于企业精简人员、减轻资金 压力；由于采取劳务、材料外包形式，降低对项目直接管理难度。弊端是：在这种模式下，企业不 再是市场的主体，对项目部的管理更加 弱化。项目部成为独立的施工生产组 织机构，完全实现自揽任务、自筹资 金、自我发展，实际成为企业中的“企 业”。信息屏蔽和不对称，难以进行 过程监管，造成项目承包人的道德风险 很大。企业不能积累经营关系，进而丧 失企业直接经营能力。项目承包人追求 利润最大化，容易排斥成本较高的新材 料、新设备、新工艺和信息化推广，不 利于技术创新提高企业竞争力。承包的 一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理 方面的投入，质量安全和品牌信誉难以 保证，一旦出现事故，企业承受很大损 失，不利于企业稳定持续发展。项目承 包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企 业对项目的管控，难以落实人才培养目 标和凝聚高素质人才的参与，不利于人 才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少 经济纠纷案例充分印证了这些弊端。既然风险这么大，为什么企业还选 用这种模式？调查反映，目前市场的项 目垫资比例一般是30%，挂靠项目80% 的垫资款是由项目承包人承担。不少企 业80%以上业务主要通过项目承包人获 得，尤其是拥有一定实力的区域经营项 目承包人，他们弥补了企业发展的短 板，使企业难以舍弃。随着用工制度的 规范化，一些企业与长期挂靠的承包人（包括主要管理骨干）签订了一年以上 的劳动合同，以防政府部门的检查。部 分“挂靠承包”者长期依托一家高资质 建筑企业，已经形成一个管理团队，在 经营上实行“区域化、专业化”，完全 具备独立法人的实力。企业将其纳入编 制，成立分公司。他们认为，这种模式 不同于普通的挂靠，应该称为“加盟承 包（或特许经营模式）”。这是“挂靠

承包”近年来出现的新形式。

（作者系浙江省建筑业行业协会会

长）

由于《建筑法》明文规定，挂靠是一种严重违法行为，挂靠承 包不受法律保护，因此，这类承包一旦出现项目亏损和项目承 包人非法损害企业利益情况，对其追究法律责任难度较大。

第二篇：项目承包制实施方案

项目承包制实施方案

一、前言

为了全面履行施工合同、加强对工程项目的管理、提高企业和项目的管理经济效益增加项目部管理人员的管理收入，缩短公司的业务链条使公司的业务重心前置，创建更好的公司平台，经公司研究决定对工程项目的实行承包责任制。

二、项目承包体制的形式



1、项目管理费用承包



2、项目劳务承包



3、项目包工包料大包

三、项目管理人员承包体制的培养计划

 第一步、项目管理费用承包

 第二步、项目管理费用承包+项目劳务承包

 第三步、项目大包（包工包料）

四、项目承包体制包含的内容



1、项目管理费用承包（包含但不限于以下内容）

a、项目部管理人员工资b、岗位工资c、交通、通讯、食宿补贴e、员工福利f、项目日常招待费用g、社会保险个人承担部分



2、项目劳务承包（包工不包料）

施工合同及变更、签证增加工程的所有劳务部分，包括但不限于：人工费用、机械费用、零星辅材、工人住宿、安全责任、施工水电费等。



3、项目包工包料大包

代表公司履行施工合同的所有内容及义务

五、承包费用的确定方式

承包费用以结算总价（扣除成品及外委项目后）为基数以所占工程造价百分比的形式确定，公司承接的所有项目与业主合同签订后，由公司预算部按照不同承包形式进行核算确定上限控制承包价，邀请公司所有项目经理进行竞标，公司依据所报费用结合竞标项目经理对本项目的管理理念及思路确定承包人。

六、承包费用的支付方式



1、项目管理费承包方式支付

公司根据项目部的岗位设置每月按公司现行工资标准发放工资给项目部待工程竣工验收,资料具备交档条件扣除项目管理中发生的相关扣款费用（包括已发放工资、借款等）后退还风险金按管理费的70%进行第一次兑现其余30%待竣工决算完后进行第二次管理费兑现。

管理承包的风险抵押公司每月将按项目部工资标准的10%留作项目管理兑现的风险抵押金，项目完成达到项目承包协议书的各项约定指标扣除项目管理中发生的相关扣款费用后一次性将风险抵押金退还给项目部。



2、项目管理费+项目劳务承包方式支付

项目管理承包费部分按照项目管理费承包费用支付方式执行，项目劳务承包费用部分按照施工过程中业主回款比例的80%进行兑现支付，待工程完工经业主验收合格后支付至劳务承包总费用的95%，预留5%作为质保金，待工程保修期满后扣除相关费用后一次性支付。



3、项目大包（包工包料）方式支付

所有的付款条件按照公司与业主签订的施工合同付款条件执行，公司在业主每次回款后按比例扣除公司所得部分，其余全部支付给项目承包人。

七、项目承包的实施方案

按照确定的项目承包形式及承包费用实行项目承包范围内自主经营、自负盈亏，公司对项目承包的内容不已任何形式参与，包括但不限于：承包形式

一、对项目部管理人员的选择、录用、薪资、工作方式、流程、日常公关招待等；承包形式

二、劳务工队、机械承包人的选择，现场零星用工及零星辅材的采购等；承包形式

三、除包含以上两项内容外还包括项目整个施工过程的运营、材料采购及供应商的确定等。

八、项目部市场管理



1、项目部项目实施过程中提供的项目信息及承揽的业务，公司按照市场经营奖励及提成规定按实兑现，并在项目承包中有优先权。

2、为了避免项目部在项目实施过程中以公司名义承揽项目自行施工，公司私家庭园业务一律不对外挂靠。



3、在承包公司项目过程中以公司名义承揽项目并干私活者，公司一经发现立即清除。

第三篇：项目承包制策划书(精简版)

项目承包制策划书（精简版）

一、活动概述

1.活动形式

本次活动以竞标会的形式展开，以团队承办学院各项活动的形式来吸引更多经管学子参与学院的各项学生文体活动，由负责部门讲解项目承包制说明、实施办法以及问题答疑等。通过这次竞标会，以视频、图片、网络、文字记录等形式的途径向得到评委青睐，并签署项目承包制协议书。后续竞标成功团队开展活动，之后得到费用报销。有关部门对活动过程进行监督并加以记录，最后做出对活动的评价并留案。

2.活动主题

本次竞标活动分为主题活动竞标与自主活动竞标。主办方将提供出六个可选的竞标活动供参赛队伍选择：分别为“告别宅男宅女”走出寝室来玩耍小型趣味性活动集合、“寻找科院宝藏”一起在杭州最美校园寻找未被发掘的宝藏、“跳蚤市场”交换才体现价值的所在、“画像漂流活动”寻求志同道合之友的4个主题活动。参赛队伍可根据自身情况选择主办方提供的活动参与竞标或选择自己创新项目承办。

3.活动时间与地点

时间：2014年3月3日（宣讲会）3月18日（竞标会）

场地：B3—102（暂定）

负责部门：浙江科技学院经济管理学院分团委学生会实践部

4.活动对象

浙江科技学院经济管理学院13届全体新生

浙江科技学院经济管理学院部分大二学生

二、活动流程

1.前期安排

2.项目报名

2.1.报名表(可以从 http://sem.zust.edu.cn 浙江科技学院经济管理学院官方网站上下载报名表)和参赛策划书电子稿于3月14日前上交，电子稿发送至项目承包制专用邮箱，纸稿交给活动负责人邵同学（686518）

2.2.邮件发送时，名称设置为“所竞标活动名称（团队名称）”，请各团队将电子报名表与策划书放于一条邮件进行发送，方便有关委员会工作

2.3.项目承包制专用邮箱：jgxmcbz@163.com2.4.也可在摆摊点进行现场报名，但是以电子稿为准 3.竞标会前期准备

3.1.策划书上交之后，委员会会进行历时3天的删选，并决定竞标团队3.2.请竞标团队及时在3月17日晚20:00之前上交展示用PPT到项目承包制专用邮箱

3.3.项目承包制专用邮箱：jgxmcbz@163.com

4.竞标会流程

注：*以竞标活动为序，依次邀请入围团队展示、答辩

*每个竞标团队有5分钟展示时间，5分钟答辩时间，请各团队控制好

展示时间

*整个竞标会时间会尽量保持在2个小时之内结束 5.竞标会委员会后续工作

5.1.竞标会会后，实践部干事留下清理会场。

5.2.做好项目与团队的协调统筹工作，及时合理地对活动结果予以评价，并评定活动优秀程度，并向团委汇报工作与结果。

5.3.做好信息反馈工作，可进行电话调查问候，了解他们对此活动的评

价，并让他们对此活动提出宝贵意见。

5.4.部门召开例会总结活动表现与经验，吸取教训，提交活动的总结报

告。

5.5.协助新闻媒体部进行记录和报道工作

三、活动预算

注：会场布置的彩带、气球、泡沫胶、双面胶、透明胶等（院会内有备）

四、注意事项

1．根据通知、邀请的具体情况，若有嘉宾无法到场，安排其他嘉宾或学长 2．根据时间与其他活动有所冲突，可调整宣讲会和竞标会时间（提前或者推迟）3．若多媒体卡使用超时，间隙穿插疑问解答

4.若竞赛队伍出现违规、勾结等类似作弊行为，一律淘汰出局 5.最终由本团队与指导老师判定结局，解释权归本团队所有 6.此项目承包活动可以与志愿者活动和团日活动合办

五、其他部门任务

第四篇：年级承包制

以学校主管领导为核心团结科任教师、生活、指导老师，在校长直接指挥下执行决策，用新理念武装头脑指导实践，完成教育、教学、生活管理等一系列使学生能健康成长和发展个性特长的任务；并能以学校的硬件为前提，以教师高尚的师德、精湛的师业、清正的师风为吸引力，以学校主管领导的亲和力为表率，取得广大群众的信任，去赢得社会市场，同时以教师们完成各项任务情况的记载和学生及其家长们的反馈为依据，按照承包条例执行奖罚。学校主管领导承包管理就是用这种框架推动学校整体工作的不断开拓，以促进学生愉快健康 成长为根本目的的一种管理体制。主要内容是： 首先，每个教学班以学校主管领导为承包代表人签承包协议；学校主管领导为主，课外活动指导老师为辅，生活老师负责学生的衣、食、卫生等跟踪服务。各科任教师在学校主管领导的指导下，完成各自的教学任务，并达到学校的整体要求。其次，以学校主管领导为代表的共同完成该班工作的教师们的职责是：

1、教师自身的工作 ①按时做好各项计划总结，如教学上的学期计划，课时计划，培优辅差计划，考试后的分析小结，教科研的论文，教育上的学校主管领导工作、学年、学期计划及月、周工作重点安排，各项教育活动的计划，阶段性的小结及学年、学期总结等。②记载学生成长档案，要求科学、合理、及时记载，要体现出科学性、真实性、启发性、激励性，要以新时代正确的学生观、人才观，以发展的眼光评价学生的成长。

2、从学生的成长表现出来的工作 ①班级管理：对学习、纪律、健康、卫生、宿舍内务、教室面貌整体的日常文明礼貌，特长的培养各方面都有具体要求，带领班级积极争创优秀班集体、文明班集体……经一系列工作能形成团结奋进、和谐向上、全面发展的有利于学生成长的集体。②思想工作：包括有政治方面、人生理想、道德情操、人际关系、学习目的、学习态度、学习方法、学习心理、思想方法等方面。经过工作能使学生基本树立正确的人生观和正确的价值取向标准，有良好的学习习惯，团结同伴，乐于助人，自律自强。③与家长的沟通工作 我们搞封闭式管理，开放式办学。学生常年住校，大多离家较远，我们必须经常与家长联系，学生刚入学要听取家长的嘱托和要求，经过一段要向家长报平安，再过一段要报告孩子进步情况，如此沟通只能靠通讯工具和家访。为此，学校大力支持，每年搞两次家访活动，学校派专车前往，还给每位学校主管领导配备手机，并规定每月必须向家长电话沟通一次。每学期期中考完以后必须面访一次，要认真倾听家长的意见和建议。并规定学校主管领导与家长的谈话必须：真、诚、实、热、信，要有真情；坦诚相待；实事求是不夸张我们的工作实效；要热心有激情，让家长从我们老师身上能看到他的孩子有希望；讲信誉，凡是承诺下来的事情一定办好。第三，工作班子的确定。乐都区七里店学校年级承包工作制度

学校主管领导在符合学校用人标准的前提下，选聘课外活动指导教师和生活老师，聘请各科任教师，经学校人事部批准即形成一个团结和谐、开拓进取，富有特别战斗力的小分队。第四，学校的宏观调控。这种体制的管理模式，并不需要臃肿的领导班子，各领导只需单线负责，教育、教学、后勤等各自按照学校统一制定的管理目标，对各班的操作进行督导、检查、落实，使之不断完善，不至于各自为政，偏离主题。第五，效果落实。校委会领导对各班依照《承包管理条例》和《奖罚制度》实行周评比，月量化的方式考查管理质量。发现问题及时整改，使之完善，并能服务于学生，满足于家长。

乐都区七里店学校 2014年3月

第五篇：营业厅-店长承包制

转变管理支撑模式 推行店长承包制

为了使营业厅实现从“管理”到“经营”的转变，进一步增强店长及员工的责任意识、团队意识以及效应意识，深圳电信对四级营业厅实行了店长承包制。

据介绍，这里的“承包”并非是单纯地将营业厅承包给店长，让营业厅自负盈亏，而是从任务指标、绩效工资总额两方面实行承包。任务指标承包是由公司根据四级营业厅的地理位置、周边环境、经营状况等因素制定一个双方达成共识的任务指标，店长和员工的薪酬待遇直接与整体指标完成情况挂钩，即实行“业绩指标考核”，将个人的利益与团队的利益紧密结合，从而实现“为企业工作到为自己工作”的转变。与此同时，公司根据四级营业厅人员配置情况、各项任务指标完成情况核定该厅绩效工资总额，由营业厅根据员工工作业绩考核情况进行二次分配，这样更有利于营业厅根据自身任务指标及业绩情况，实行有针对性的分配倾斜，制订最佳激励方案，调动员工的工作积极性。为了更好地促进营业厅及营业厅管理者之间有效的学习和沟通，深圳电信还成立了“店长俱乐部”并定期开展活动，为店长们提供了有效的平台。

通过各种卓有成效的措施和自身不懈努力，深圳电信在营业实体渠道建设上已处于全国领先水平，全国多个兄弟单位纷纷前来深圳电信参观学习。目前，深圳电信还增设了多个体验式营业厅，进一步优化了营业网点布局、扩充了营业服务的覆盖范围。

营业厅转型 电信运营商实体渠道自我救赎

许昌电信的做法代表了在电子渠道替代趋势增强的背景下，传统实体渠道的“自我救赎”。尽管这种模式面临着服务质量打折扣等方面的挑战，但在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同，其在广东等地的成功实践也证明了传统渠道重新焕发的生命力。营业厅转型 长期以来，自建自营厅在运营商的渠道体系中承担着企业服务形象展示、新业务演示的角色。而电信重组带来的激烈竞争，也使自营厅面临着转型。

转型的模式概括起来有两种，一种是侧重于功能转型，自建自营厅由服务型向销售综合型转变。这种形式三大运营商在重组后都有所采用。据移动工作人员透露，中移动曾在2010年下发文件，在北京、天津、河南等八个公司进行新一代营业厅建设与运营管理试点。上海电信一位中层管理人员向记者透露了转型的思路：加强体验式营销功能。福建移动张潮表示，把营业厅营业员的绩效奖金跟推荐成功的业务数量挂钩起来，打破一刀切的做法，对他们也会有很大的激励作用。据了解，这种模式在一些地市推广初期，效果有所显现。但由于自营厅的管理机制以及人员的“派遣工”身份等种种问题，推广后期效果大打折扣。一位运营商工作人员告诉记者，“说实话，一直提转型，但其实没有什么实质性的进展。”有业内人士表示，营业厅转型是一个复杂的系统工程，主观上提高营业员的软服务、观念转变、销售能力，客观上要先考虑留住人员、突破僵化的国企外包用人机制。另一种模式是自建自营厅转变为自建他营的许昌模式。这种模式是营业厅由运营商建设，人员管理及奖惩由第三方公司负责，运营商负责制定考核标准和各项管理制度。将自建自营厅转变为合作厅的许昌模式在激励机制以及用人模式方面得到很多业内人士的认同。据了解，在2008年广东移动就采取了许昌模式，业务量及人员积极性都有很大提高。但另一方面，侧重于销售业绩的模式带来对服务质量的担忧。对此，福建移动客户服务中心经理林龙表示外包方式对销售会有激励性，但服务品质将面临挑战。对此，业内人士表示，服务质量的问题的确存在，但只要运营商做好相应的考核监督，完善考核体系，这个问题也是可以解决的。

差异化路径

目前，三大运营商中，自建他营的合作营业厅模式在移动较为普遍。山东移动一位地市渠道负责人告诉记者，“自建他营的合作营业厅目前比较多，大多是新建的，由自建自营厅转的比例比较少。我们也是借鉴广东移动的做法。”而自建自营厅转变为自建他营合作厅的许昌模式在2008年、2009年时移动曾大规模实施过。工业和信息化部电信研究院研究员王力表示，当时主要是规避劳动法。

对于自营厅转合作厅，在电信不同的省市也差异较大。江苏电信陈允标在接受《通信产业报》(网)采访时表示，江苏的渠道还是以自建自营厅为主，合作营业厅及社会渠道方面比较少。“因为营销预算少，跟移动没法比，在社会渠道的返利方面无法抗衡。”对此，业内人士表示，移动的营业厅人员少也是移动较多采用合作营业厅的原因。“而电信的人员较多，不存在这个问题。”三大运营商中，联通的渠道则更偏重于社会渠道的建设。例如与苏宁、国美的合作。

目前，在运营商的渠道体系中，自建自营厅、自建他营厅、社会代理渠道以及电子渠道并存。电子渠道的发展是大势所趋，三大运营商也纷纷将电子渠道纳入建设日程，2010年年中，移动将各省、市分公司原自建700多个门户网站统一成了10086.cn。中联通也在销售iPhone等营销活动中着力打造电子渠道。中国电信的在线QQ客，上线数月用户数已突破百万大关。

即便如此，电子渠道在发展过程中的弊端也为用户所诟病。有用户在微博中抱怨，“国外的运营商网站页面都做得非常简单和清晰，进去后各档次也很清楚。反观国内的运营商电子渠道，进去不知到底应该看什么选什么用什么，更不用说在线客服”。另外，由于电子渠道受限于硬件等种种条件，用户对电子渠道的使用及认知需要过程，尤其是在农村地区。传统实体渠道还是业务量贡献的主要来源。而在实体渠道中，自建自营营业厅又分为战略厅、标杆厅，这类厅一般都在城市的中心地段，承担着企业形象与业务展示、用户产品体验的角色。业内专家表示，对于这类营业厅一般适合自营。对营业员的要求，也应该侧重于专业素质而非追求业务量。有运营商工作人员表示，“营业厅服务质量除硬件外，主要靠业务素质和办理速度，所以强化受理员的专业素质非常重要。依靠受理人员发展业务是舍本求末。想想培养一个熟练的受理员没有两年的功夫不行的，要珍惜并保持其专业性。” 而自建他营的合作厅无论是新建还是由自营厅转变，考核和激励是自建他营的核心问题。对此李耀华表示，“如果制度设计合理，则既能保证运营商对营业厅的产权保有，又能发挥代理人的积极性，提高产出，降低成本。反之，如果制度设计不合理，也将带来严重的后果。由于存在信息不对称，服务质量可能降低，自建他营厅会从事套利行为，在基层可能产生寻租，自建他营厅与自营厅、社会渠道有可能产生冲突等等。”

模式1 向销售综合功能转变

优点 组织架构变动小 服务质量有保证 缺点 用人机制未作根本改变 执行效果打折扣 模式2 自营厅向自建他营转变

优点 运营成本降低 业务量提升快 用人机制灵活 缺点 服务质量无法保证 易产生套利、寻租行为