责任是执行力的筋骨演讲稿（5篇）

第一篇：责任是执行力的筋骨演讲稿

文章标题：责任是执行力的筋骨演讲稿

加强执行能力建设演讲稿

尊敬的各位领导、评委老师、朋友们：

大家好！我演讲的题目是：责任，执行力的筋骨。

说起责任，我想起了美国作家费拉尔。凯普的《没有任何借口》这本书。“没有任何借口”是美国西点军校奉行的重要行为准则，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何

一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口。西点的核心就在于没有任何借口，就在于没有任何借口所体现出的一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种不讲任何借口的责任心。

没有责任，执行力就没有筋骨支撑，只能是软瘫和离散。所以说，责任与事业成败紧密相连。第28届雅典奥运会，中国女排在落后两局的情况下，不为失利找借口，也不为连续4次无缘奥运金牌找借口，而是从失败中汲取教训、顽强拼搏，终于以3：2反败为胜、夺得金牌，上演了史诗般的大逆转。是什么在激励着中国女排？是使命，是精神，是中国人民的信任和期望，是中国女排姑娘们用责任支撑着的强大的集体执行力的必然结果。

当年，焦裕禄带领兰考人民固沙育林，改天换地，没有因为当时环境条件恶劣而止步不前；孔繁森明知西藏贫穷落后，困难重重，却两次远离亲人，和藏族人民一起战天斗地，顽强拼搏，最后献出宝贵的生命；全国公安战线的女英雄任长霞，为了登封的社会平安，面对黑恶势力的恐吓与诱惑，不畏不惧，顶着风险为百姓伸张正义，用年轻的生命换得登封的平安和谐。面对困难，他们没有丝毫借口，责任激发着他们高效能执行着党和人民的重托。

有责任，就不会有借口；有责任，就不能讲借口；有责任，执行力就有了筋骨。这是我们中华民族的高贵品质。由此，我想到了我们的国税精神。2004年是我们**国税局成立十周年。十年来，**国税全体干部职工团结一心、为国聚财，组织收入连年增长，从1994年的4427万元到2004年突破亿元大关，十年累计组织收入7亿余元。十年的巨变，十年的辉煌，多么令人惊喜，多么令人振奋呀！这一分一厘的税款，不仅是**经济迅猛增长的见证，更是**国税人兢兢业业、团结拼搏的见证！有这样一个真实的故事。在一个市场开业之际，一名女税干接到上级命令，要求她在一周时间让市场的全部工商户办理税务登记的任务。眼前是数百张陌生的面孔、耳边是听不完刁难的话语，然而，这名女税干没有退缩，也没有放弃，更没有向领导提出任何要求、诉说任何困难。在炎炎暑夏，头顶火辣辣的太阳，挨家挨户讲解税收政策，办理登记手续，饭顾不上吃，水顾不上喝，凭着一颗赤诚敬业的责任心，仅仅三天时间，就做通了全部纳税户的工作，办理了数百份税务登记，圆满完成了上级交给的任务。难道说这不是责任心激发执行力高效发挥的结果吗？敬业爱岗、诚信自强、求实创新、拼搏奉献！这就是我们的国税干部，这就是我们的国税精神！

是的，责任就是勇气，责任就是智慧，责任就是取之不竭，用之不尽的力量。对我们而言，工作就意味着责任，无论在什么样的工作岗位上，都要高度负责，不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，愉快的接受和完美的执行是我们唯一的选择。因为工作中没有借口，人生中没有借口，责任更不能讲任何借口。成功，属于那些不找借口的人！

朋友们，责任是光荣的，也是艰巨的。我们不能满足中华在世界民族之林中自立，而要木秀于长林；我们不能满足长城于历史风云中沉思，而要笑傲于新潮的岸口；我们不能满足于先哲留给我们丰厚而瑰丽的精神遗产，而要把思想触角的雷达全部张开，伸向世界的未来。责任是使命，责任是目标。把责任放在心中，从点点滴滴做起；把责任放在心中，从诚信敬业做起；把责任放在心中，从不讲任何借口做起！这样，执行力就会加强，随之而来的就是更大的效益。人是需要一点精神的。如果我们每一个人都能做一个顽强的人、一个无私的人、一个正直的人，一个有责任心的人，一个不讲任何借口的人，一个执行力很强的人，那么，我们的理想就会像鹰隼展翼，青春试芒；我们的事业就会像红日初生，其道大光；我们的国家就会像潜龙腾渊，鳞爪飞扬！

把责任铺满心扉，用心血浇铸，一个个强大的执行力就会顶天立地，一项项事业就会充满金辉。

我的演讲结束了，谢谢大家！

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第二篇：演讲稿：责任是执行力的筋骨

责任是执行力的筋骨（演讲稿）

一位哲学家要乘船到河对岸，划船的船夫虽然年龄已经很大了，却一直在使劲地划船，非常的辛苦。于是哲学家就对船夫说：“老先生，您学过哲学吗？”船夫回答道：“抱歉，先生，我只是一个普普通通的船夫，我没有学过哲学。”哲学家摊开双手说：“那太遗憾了，您失去了50%的生命呀。过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又说：“老先生，您学过数学吗？”那位老船夫就更自卑了，说：“对不起先生，我没有学过数学。哲学家接着说：“哎呀！太遗憾了，那您将失去80%的生命。”

就在这个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就说：“先生，您学过游泳吗？”哲学家说：“我没有学过游泳。”老船夫无奈地说：“哎呀，那真抱歉，您将失去100%的生命了。”

当然，今天我从新盈赶来，穿着这身没过过水的衣裳，不仅仅是给大家讲个小故事，而是要向大家展示一个问题。通过这个故事，我们可以非常感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的行动能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。现实无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的现实中搏击需要强大的行动力，而这种竞争力的核心就是强大的执行力。

对于执行力，本人认为责任是筋骨。有责任，就不会有借口；有责任，就不能讲借口；有责任，一个个强大的执行力就会顶天立地。

大家回头看看我们近几年的惊涛骇浪：非典，禽流感，手足口病，霍乱-----面对每一个险情，无不树起高度的责任感，根据科学策略严谨执行。

领导们，你们或许已经忘了当时的劳累，但当时大家忙碌的身影会永远浮现在您脑际；老师们，你们或许已经忘了当时没来得及吃早餐的饥饿，但您永远不会忘记，当您对学生晨检时，发现孩子发烧时的紧张；家长们，你们是否也想起了孩子们因为不讲究生活卫生，还受到过您的责骂？但，庆幸的是，过去了，不管是非典，还是禽流感，或是手足口病、霍乱，都过去了。难道说这不是责任心激发执行力高效发挥的结果吗？

如果我们每一个人都能做一个顽强的人，一个有责任心的人，一个执行力很强的人，那么，我们的生命将绽放不一样的光芒！大家翻开2008年的感动中国人物，不难发现，一个个鲜活的生命，不无向我们展示着他们的那份信念。

武文斌，一名普通的战士。在四川抗震救灾过程中，他和战友们始终奋战在第一线。转移群众，他和战友们翻越3座大山，走遍了都江堰市玉堂镇的12个村7816户人家，把食品和饮用水及时送到受灾群众手中；搜救失事直升机，他不畏山高路险，一直在最前面探路，3次滚下山，幸被树木拦住；灾后安置重建，他一个人干几个人的活，身上多处被划伤。

6月17日晚，冒着大雨将8车50吨重的活动板房建材全部卸载完后，累得瘫倒在泥水地上。就在这个夜晚，他停止了年轻的生命----他为什么如此慷慨，献出朝气蓬勃的生命？知道吗？是使命！是精神！是一名中国军人用责任支撑着执行力的结果！

李桂林、陆建芬夫妇，扎根在北部峡谷绝壁上的彝寨18年，在最崎岖的山路上点燃知识的火把，在最寂寞的悬崖边拉起孩子们求学的小手，18年的清贫、18年的坚守，18年的操劳，沉淀为精神的沃土，让希望发芽。

张艺谋奥运团队，还记得那场长卷舒展，活字跳跃；圣火激荡，情感喷放的奥运开幕式吗？那次带给我们与世界震撼的不眠之夜吗？他们用人类共通的语言，让五千年文明跃然呈现，那一夜，让中国惊艳世界！

就是这些可敬可爱的人们，他们用爱和责任给我们带来了内心的震撼和永久的感动。

2008年的中国经历了太多悲怆和喜悦，但中国人用坚韧、用勇敢、用智慧，抱着对中国、对世界、对人性良知的责任，认真执行来自于内心的呼唤！他们远离文明送去文明，他们不远万里只为了爱，他们日夜不眠只为呈现刹那的精彩，他们甚至献出宝贵的生命，这是为什么？这是源于他们对事业的高度的责任感！这就是执行力！

有谁在意过他们是科学家还是平民了吗？有谁在意过他们是留在城市还是驻扎边区了吗？有谁在意过他是哲学家、数学家还是船夫了吗？没有！没有！因为大家都明白，也必须明白，责任就是勇气，责任就是智慧，责任就是取之不

竭，用之不尽的力量，责任它就是执行力的筋骨！正如为了这次演讲，我认真看文件，查找资料，撰写演讲稿一样，当然还特意买了这身衣裳。因为我有责任，有责任给大家呈现精彩，责任是执行力的筋骨。

谢谢大家，我的演讲完了！

第三篇：责任是执行力的根基(心得体会)

责任是执行力的根基

开展掀起新一轮严管理高潮，加强执行力建设活动以来，我认真学习了集团公司和我矿工作会议精神，以及矿有关这次活动的一系列文件；同时，作为基层科区管理人员，多次组织全区职工开展学习和讨论，在学习和讨论中，也不断提高了我对掀起新一轮严管理高潮，加强执行力建设的认识。通过开展执行力建设，对比我们区队干部队伍中存在的执行意识不强、执行效率不高、执行措施不到位、执行效果不好等突出问题，以及自身存在的种种毛病及不足，我充分认识到了开展这一活动的重要性、必要性和紧迫性。否则，我矿“四好班子”建设和干部队伍建设，我矿各项目标任务顺利完成，开创我矿各项工作的新局面等都将是一句空话。

回顾自己以往在工作中的言行,确实有很多不良习气都能从自身找出，如：心浮气躁，事业心、责任心不强，暮气渐长，庸碌无为等等，这些现象，无论是对自身的成长，对区队的建设，还是对我矿各项目标任务顺利完成都是非常有害的。“逝者已矣，来者可追”，我决定在这次活动中锤炼改造自己，使自己成为一个真正有益于矿区发展的人。

我认为，责任与责任心是密不可分的。谈及责任心与执行力的相互关系，我是这样理解的：从辩证法的角度看，我认为责任心是内因，执行力是外因。有责任心，执行力的实施才有落脚的根基；有责任心，执行力的实施过程才赋有生命力。责任心是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用。从我矿的执行力理念来理解，我认为执行力的实施就是将这种责任具体化的过程。

谈到对责任的理解，我认为：首先，责任是对工作的忠诚和热爱。作为****管理干部，如果他富有责任心，那么他表现出来的应该是对管理干部身份的珍惜，是对全区干部职工的利益的维护，是对当班工作任务和工程质量的监督。因此，我深深体会到，作为一名基层科区管理人员，必须要有强烈的事业心和工作责任心，这也是做好一切工作的首要前提。我既然担当了这个职务，就必须对采煤二区负责，全身心的投入到工作中去，很好的融入到我们这个班组和集体中去。中国有句古话，叫做“不以规矩无以成方圆”，规矩是人行为之准则，“有条”才会“不紊”，有轨才会减少越轨。因此，围绕我矿一系列政策举措，我始终把严细管理作为管理工作的重点，要求执行制度必严肃，落实制度必到位。

其次，责任是一种锻炼出来的常态和习惯。我区优秀共产党员、集团公司劳动模范***就以他的实际行动，很好地证明了这一

点：三十年如一日始终工作在采煤二区，工作在最危险之中，在这样的环境中工作了几十年，没违过章，没出过工伤，这不仅在煤矿，就是在其它行业也是不多见的。他就用这种三十年如一日的常态和习惯，诠释着“要做就做最好，要争就争一流”的崇高信念和人生真谛。

总而言之，责任意味着有自信，有上进心，可信赖，追求成功并且能够自律。做到这几点，作为一名管技人员，在付诸执行力的行动中就不可能失去精神，不可能出现偏离，从而也就能确保我区各项目标任务顺利完成。

第四篇：执行力差是谁的责任

执行力差是谁的责任？

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。现在的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽略了中层的管理作用，过分强调了基层的行动重要性。

如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层有名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。

这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层永远不知道为什么会这样，没有人告诉他们为什么错，该怎么做。

于是，高层开始想办法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽改变一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。

于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：把事情做对还是做正确的事？谁来告诉执行者如何正确的做事？完成与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？这些奖惩措施能不能被正确、及时的执行？其中不可量化的指标又如何判定？奖惩制度的制定是否合理？任务下达是否合理？决策本身是否正确？……这些原来属于高层和中层的事，都直接发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。

一如我所在的企业，高层找了若干本书，发给所有的中层和所有的部门，还让所有人写读后感，并且让人事行政部门对所有人的读后感进行评选，给写的好的人发奖金。

问题是：这有用吗？中层和基层就这样统一管理了？就没有一点点的区别？如《领导力》、《执行》、《卓越执行》、《要结果不要理由》……这些真的都适合企业里所有人读？读了还是看了？看了还是看到了？对基层来说，这些几乎都是白搭。他们每天都在努力的做事，但不管也无法管所估的是正确的事，还是把事情做的正确。遗憾的是，很多时候是后者。而这使得基层不堪其苦，怨言也在所难免。长此以往，不麻木，难道到吐血而亡么？

对中层来说，书本倒确实值得一读，但问题是，读了就能用么？理论联系实际，转化过程本身就是个跨越，而企业是否提供了足够的平台？平台的空间是否足够大？空间里是否有足够的工具（如权力、时间、可调用的资源等）？当中层意识到他们没有这些，或者企业象征性的提供了仅可处立锥之地的平台，而他又得付出与收获落差较大的成本（如时间、精力、交际、争取资源、解决麻烦等）时，他们能长此以往地去做吗？

企业要解决这些顽疾，需要高层在最初的决策与企业制度体系建立时，或者在更新时，权力和义务的相

关原则与方法都不能过于扁平化。因为国人的性格与西方人不同，西方人的传统和其长期的资本主义进程，使得其注重并习惯于在严密的制度体系中。而国人在经历了近代的战乱之后，建立起新的秩序，而当新的秩序与经过几千年沉淀的封建家长制的管理方式起冲突时，往往得到的是相互妥协的结果，而并非严格遵守了新的秩序。因此，国人在曲解制度与形成对策方面有更强的能力，并且是普遍性的。这就使得在现今西方社会因过于严格遵守制度而产生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不适用于现今的国人。正是因为事实上的扁平化和不恰当的人性化，形成了一种在近乎家长制管理下的受限的自由。这实际上是一种畸形的管理，而很多企业领导却不自知，所以导致了上面所说的一系列问题。

西方资本主义文明发展至今，可以说是成功的，符合现今历史进程的。当我们用一种更超前的社会制度时，如果不能很好地借鉴，或许还不如不超前（这话说的似乎有点反动倾向，还好现在不是上世纪70年代）。超前是有较大风险的，而当我们超越了本应经历的过程，直接进入下一步时，所面临的，不仅仅是困惑，还有更多的不适应。因此当有些人在几年前强烈批评苏联解体、制度倒退时，其实说不定内心很向往呢。而现在的俄罗斯，谁又能说他的改变后的今天不如当年？（好像有点说远了……）资本主义制度下的工业革命，是世界历史进程中的重要一步，而由其与西方传统思想相结合产生的生产与运营制度，经过长期的实践，被证明是正确且非常有用的。而当国人在学习西方资本运作的时候，不仅应该只看到其表面的光荣，更应看到其坚实的基础。正是这些严格的制度体系和确切的执行，使其飞速地发展，没有拖泥带水，没有绊脚石，也没有拖后腿。

因此，当现在西方经济提出扁平化的理念时，是基于其严密的制度和确切的执行的基础之上的。虽然它也带来了一些问题，而新理念的提出就是为解决这些问题而存在。但我们不能直接照搬过来。因为我们原本就没有如他一样的基础，也就没有如他一样的问题，于是解决他们问题的方法，并不能解决我们的问题。因为这方法的提出，原本就没有为解决我们问题的意思。

然而现今的社会是浮躁的，因为我们自认为自己的体制比西方的先进，那么我们各方面都应比西方更先进才是。于是心浮气躁，急功近利。其实大错特错，因为我们没有基础。在这浮躁的环境中，更要镇定一些、忍耐一些，抵抗诱惑，打好基础。只有在坚实的基础上，才能建立起高楼大厦。

所以奉劝所有的企业高层，心态平和一些、淡然一些、放松一些；做事谨慎一些、严密一些、扎实一些。放弃那种“当年施工、当年投产、当年见效益”的大跃进思想。想想你们在给员工培训时常讲的一个故事：某人做洗发水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就开始有很大的回报。当你们要求员工几十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企业提任何要求时，你们自己是怎么要求员工的呢？指标、任务、利润……这剥削，难道比曾今被大家嘲笑的西方资本主义更甚？在这种只看业绩的眼光下，其它的都不重要了；员工为了生存，自然也只看业绩不管其它了。

大家都知道，干好干坏一个样，员工就没有积极性。同理，当企业在向员工强调执行力时，员工得到的信息是执行的好坏对他个人来说没有区别，更何况考核的目标只是业绩而已。那么你能指望员工怎么积极配合你呢？

于是，大跃进的思想、浮躁的心态、家长制作风、片面的考核指标……共同造就了国人的执行力问题。一眼泉的好坏在不其形而在其源；一个人的好坏不在其行而在其心；一个企业的好坏不在其员工而在其老板。十年树木、百年树人。一个企业若想长远的发展，只有从高层开始，一步一步打下坚实的基础，才是正道。

第五篇：执行力差是谁的责任

执行力差是谁的责任？(转)

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：

新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；

即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起来不顺畅；

4、不知道干好了有什么好处；

5、知道干不好没什么坏处；

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底

层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。