第一篇：海尔集团财务信息共享的实践与探索
海尔集团财务信息共享的实践与探索
从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。
一、海尔集团财务信息共享的背景
(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。
(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。
(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。
(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类
企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。
二、海尔集团财务信息共享的模式内容
(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。
(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。
营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如
果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。
海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。
(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。
随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如
Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。
我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准
平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。
海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。
(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。
集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。
三、海尔集团财务信息共享所取得的成效
(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享
在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。
(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。
(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81％。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6％。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。
(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款；应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。
(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。
信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。
(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。
(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。
(八)提高了财务分析和决策的能力 从前各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一年业务数据。由于没有历史数据，无法作比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。信息共享后，财务工作实行了在线管理。基于动态财务信息，财务主管能够及时地作出反应，部署经营活动和作出财务安排。在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。依靠网络环境下在线数据库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据作挖掘、切片、旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。
第二篇：中电投集团财务干部培训工作探索与实践
中电投集团财务干部培训工作探索与实践
随着我国经济体制改革和国企改革不断深入，财务及相关经济理论、方法和技能也不断发展变化，国企财务管理人员的专业技术水平和职业素质决定着企业财务管理工作的质量和水平，加强国企财务管理人员的教育培训工作具有重要意义。为适应中电投集团公司发展要求，加快提高财会队伍综合素质和整体水平，为集团公司“三步走”战略目标的实现提供强有力的财务人才保障，中电投高培中心自2008年至2013年对集团公司系统内财务骨干人员进行了大规模的系统培训。期间，中电投高培中心就如何提高培训质量，增强培训效果进行了一些探索与实践。
一、基本情况
2008年，中电投集团公司基于对系统内财务人员状况的分析，为切实加强财务人员队伍建设，在充分调研和深入论证的基础上，决定对财务骨干人员进行大规模的系统培训，于当年7月举办第一期集团公司财务骨干培训班。按照培训实施方案，从2008年至2010年，每年举办两期，从2011年开始每年举办一期，每期102天，每期培训学员40人左右。培训对象为集团公司系统二、三级单位财务部门业务骨干，重点是有培养潜力的二级单位财务部门业务骨干和三级单位财务部门负责人。培训的主要内容为财务专业知识、企业管理相关知识、综合管理能力三大模块构成，重点强化财务专业知识，突出领导力、沟通技巧、团队建设等综合技能提升。至2013年举办了8期，共培训二、三级单位财务骨干312人。
二、以往财务干部教育培训工作存在的问题
在举办此番财务骨干人员轮训之前，中电投高培中心曾举办过零散的财务管理人员培训班，总结起来存在以下问题：
（一）对教育培训工作重要性和必要性认识不足，重视不够。
1、部分二三级单位的企业管理者观念滞后，对财务干部的教育培训工作热情不足。认为培训投入是消费性投资，会增加企业负担，财务管理技术含量低，现有的知识足以承担现有的工作，新知识、新内容靠自学也能解决，借口人手少工作忙，在培训时间安排、人员抽调等方面不愿投入，没有把财务干部培训列入整体人才资源开发规划。
2、部分企业财务干部对教育培训工作存在认识误区，不愿参加培训。对教育培训工作重要性和应承担的责任缺乏足够认识，以日常工作繁重、时间和精力有限为由不想学。由于国企用人机制及激励机制的问题，部分财务干部也不同程度存在“培训无用”等认识误区，缺乏参加教育培训的积极性和主动性。
（二）培训形式单
一、培训内容缺乏针对性和层次性、培训效果不佳。
1、培训形式单调、教学方法传统、教学手段落后。财务管理人员教育培训主要采取集中组织、大课堂面授，缺少现代技术辅助教学，教师与学员间缺少互动交流，学员处于被动的学习状态，降低了参与意识，培训工作缺乏活力，组织者办班、老师讲课、学员听课，各干各的，没有形成有机结合，影响了培训效果。
2、培训内容缺乏系统性，前瞻和层次性。培训内容和培训对象的通用性和单一性，造成培训内容与工作需求脱节，理论与实际脱节，培训内容难以体现“突出重点，提高能力”原则，培训以灌输知识为主，理论性强，内容量大，不能很好的与工作实践相结合。培训内容忽视了财务管理人员具体的工作差异、专业差异、道德差异、职务差异等，缺乏系统性和层次性。培训内容缺乏拓展性，在知识结构和知识深度上不能很好地适应培训对象的要求，对于中、高级财务管理人员，培训内容太简单，得不到应有的提高，对于初级财务管理人员，培训内容又超过了接受能力，影响了培训效果。
（三）教育培训资源匮乏，师资队伍建设需要加强。
企业内部培训师缺乏专业水平，培训管理人员缺乏组织培训能力，兼职教师队伍积极性不高。内部培训教师由于对财务管理实务接触不多，对某些内容的理解不深入、不到位，很多问题说不清、讲不透。外请教师因种种原因，有时讲授的内容有所保留，实质性的问题很少涉及，不能从根本上解决国企财务管理人员在日常工作中遇到的疑难问题，加之缺乏教学经验，很难调动学员的积极性，培训效果受到很大影响。
（四）培训管理缺乏系统性，考核评价机制和激励措施不健全。体现在培训有计划无规划，制定的培训目标和方案考虑不够长远、全面，培训效果缺乏反馈、监督和控制。培训考核评估体系没有形成，培训效果没有和绩效考核和员工切身利益挂钩。
三、有益的探索与实践
（一）高层重视，促进二三级单位的企业管理者和学员转变观念 集团公司高层领导高度重视，进课堂、提要求、给意见。集团公司副总经理孟振平亲自出席第一期开班仪式，给学员讲授第一课，并提出了“勤学、善思、力行、守纪”的八字要求和勉励。集团公司人资部、财务部领导多次专程来沪了解培训班各方面的情况，并对培训班的教学提出了具体要求和明确的指导意见；集团公司有关部门领导来高培中心为培训班学员授课。一方面，促进部分二三级单位企业管理者转变观念，高度重视对财务管理人员教育培训工作，保障财务干部教育培训工作持续、有序开展。另一方面，使得部分财务管理人员提高认识，真正理解教育培训意义，激发参加教育培训热情，树立继续学习和终身学习观念，变“要我学”为“我要学”，合理处理工学矛盾，培养学习的自主性。
（二）认真组织策划培训方案，不断完善财务管理人员培训体系 经过教学测评、学员座谈和与授课教师沟通等教学的评估环节，高培中心认真组织策划培训方案，按照“分类、按需、梯次”的培训原则，不断完善财务人员培训体系。
1、在培训制度方面，力求规范。为保证培训工作顺利进行，制定了培训管理办法、培训计划等一系列的制度。充分体现了“策划、程序、修正、卓越”的理念，起到管理学员学习，规范讲师授课行为的作用。
2、注重教育培训对象的层次性。考虑到财务干部背景不同，存在职级、操作技能、工作水平等差异，实行统一领导、分级管理、分层培训,做到有组织、有目标、有步骤。根据培训需求确定培训内容及参培人员,实现因材施教。
3、强调教育培训内容的针对性。针对财会骨干队伍培训, 培训内容以提高综合业务素质和拓宽知识面为核心,在深化其专业知识的同时, 加强先进管理理念和现代化管理方法的培养,提高创新能力, 不断拓宽知识面。在课程设置方面，不断优化。一是为进一步提高财务人员领导能力，开设《如何做好财务领导》、《情境领导》、《六顶思考帽》、《厂长眼中的财务科长》等课程并加强结合企业实际领导力相关案例的讨论；二是为更好提高学员综合能力，开设《火电企业全面运营管理》沙盘模拟课程，培养学员自主解决企业实际问题的能力，让学员参与和感悟正确的经营思路和管理理念，并在学员学习沙盘模拟的基础上，开展教学研究活动。三是增加综合性的学员论坛，让学员放开眼界、海纳百川；适当增加小组讨论时间和次数，让学员充分了解集团公司内部不同行业、不同机制、不同运作模式的情况。
4、在师资建设方面，坚持实效性。一是与立信会计学院、上海第二工业大学建立长期合作关系，聘请了既有丰富理论教学经验，又有资深企业服务背景的教授为学员授课。固化了一批熟悉中电投财务管理业务，能够有针对性的讲授课程的优秀高校师资。二是积极邀请内部专家授课，不断提高课程的实效性，把具体的实务讲清楚讲透彻。
（三）建立培训效果评估与管理体系
采用问卷调查的方式，量化评估关键指标，评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用闭卷书面考核方式，通过训前训后的两次核心课程考试的数据差的形式评估培训效果，评价学员知识和技能的提升程度。通过动态控制，过程监督，考核评价，将员工职业生涯发展规划和企业发展紧密结合，形成全方位的规范管理体系。
四、取得的收获
各期培训班学员虚心好学、善于思考，自觉性强，具有创新意识；学员们能严格遵守各项制度，积极参加专题论坛等教学活动，表现了强烈的求知欲望和刻苦钻研精神。就学员的收获而言，突出表现在三个方面：
（一）专业知识得到拓展和充实。
通过集中系统培训，使学员拓宽了知识领域，开阔了专业视野，专业理论水平得到较大提升。仅以四门核心课程《公司财务》、《管理会计》、《税务会计》、《运营管理》的入学摸底考试和结业考试平均成绩为例，在不划定考试范围和进行闭卷考试的情况下，入学时这四门课的摸底考试平均成绩均为不合格，而结业考试的平均成绩分别提高到了优良水平。
（二）业务能力得到锻炼和提高。
各二级单位人力资源和财务部门普遍反映，通过培训，学员的大局意识、全局观念、执行力和实际工作能力等都得到增强。前七期273名学员中，已有116人得到提职使用或重用。被提职的71人中，二级单位财务部门正职2人，提职担任三级单位副总或财务总监28人、二级单位财务部门副职5人、三级单位财务部门负责人30人以及二级单位财务部门内部职级晋升6人。得到重用的45人中，有17人由三级单位调入（或挂职）二级单位财务部门工作，有28人被调整到相对重要的业务岗位。
（三）文化理念得到融合和培育。
选拔财务骨干参加集中培训，促进了系统内不同区域、不同产业、不同单位财务管理的交流，加深了学员对集团公司发展战略、管理理念和企业文化理解，尤其是加强集团公司理财文化、财务管理理念和工作作风的培养。大家普遍发现，这是大规模系统培训中的重要收获之一，对加强财务人员队伍建设将起到潜移默化的重要作用。
第三篇：军工集团信息安全管理的实践与探索
军工集团信息安全管理的实践与探索
李 笑 林王为
中国航天科工集团公司信息管理中心
摘要：本文在参考国内外信息安全管理标准和规章制度的基础上，结合本集团信息安全管理体系建设实践经验，从总体规划、组织体系、规章制度、日常监督管理等方面探讨军工集团的信息安全管理体系建设。关键词：军工集团信息安全管理
1．引言
信息安全保障体系的建设主要有两个方面：信息安全技术保障体系和信息安全管理体系。军工集团对信息系统的安全性有很高的要求，必须充分分析各类安全风险并采取技术措施解决，但同时由于信息安全管理中人是决定因素，因此仅靠先进的信息安全技术和产品并不能完全保障信息系统的安全，只有建立有效的信息安全管理体系，才能有效地降低安全风险，建立起长效机制。目前在集团公司内部，信息系统是由信息化管理部门负责规划、建设和维护的，本着“谁主管，谁负责”的原则，信息化管理部门承担了主要的信息安全工作，本文是在参考国内外信息安全管理标准和规章制度的基础上，结合日常工作实践经验，探讨军工集团的信息安全管理体系建设。
2．信息安全管理规划
信息安全工作首先应从总体规划开始，与信息化建设做到同步规划、同步设计、同步实施。我集团根据《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》等有关部委的文件，从2000年起制定了一系列的规章制度，要求集团各成员单位在编制信息系统建设方案时就结合本单位实际情况，同步规划、设计涉密信息系统建设方案。在方案设计时就结合本单位实际情况进行安全风险分析，并确定技术措施，明确必须采用取得国家主管部门认可资质的信息安全产品。建设方案经集团公司批准后，各单位在系统建设中必须同步建设涉密信息系统的安全设计方案。在各单位信息系-1-
统正式运行前，都由上级单位信息化管理部门和保密部门共同到现场，从管理和技术两方面检查单位的信息安全管理制度是否完善和落实，技防、物防的各项措施是否到位，检查通过并由集团公司保密委员会批准后，系统才能正式运行。集团公司的信息化管理部门和保密部门每年均对各单位的信息系统进行远程或现场安全检查，并通报检查结果，要求发现问题的单位限期整改。信息系统的规划、建设、维护全过程都纳入集团信息安全管理体系，严格监督和管理。
3．组织体系
确定合适的安全组织机构能合理地协调各方面因素，实现安全组织的规范化、科学化，通过各级组织机构对集团成员单位的信息安全建设进行监督管理和检查指导，能统一规划全集团信息安全体系，保证安全策略有机整合，避免安全漏洞和重复投资。在部门之间，信息化管理部门在信息安全技术上主要负责，在安全管理上与本单位的保密部门、机要部门等相关部门协调合作，共同做好信息安全管理工作。
我集团设立了由集团副总经理担任组长的信息安全领导小组，和由信息化管理部门、保密部门和办公厅（机要管理部门）组成的信息安全办公室，具体负责集团公司的信息安全管理工作。各主要军品任务承担单位也相应成立了信息安全领导小组和办公室。在各级信息化技术部门均设置系统管理员、安全管理员、安全审计员，从管理结构设计上保证人员权限互相监督、互相制约。
4．规章制度
设立合适的信息安全主管机构，确定职责分工，反映了企业在信息安全管理方面的决心。此后必须制定相应的规章制度、管理办法等，这反映了企业的信息安全策略，同时严格的安全管理制度可以保证各类人员正确执行信息安全策略，落实安全保密要求，减少人为因素影响。
由于我集团的高安全性、高保密性要求，信息化管理部门、保密部门、机要部门都根据国家部门的相关规章制度制订了多个关于信息安全的内部管理办法，包括人员岗位职责、涉密信息系统管理办法、移动存储介质管理办法等。为了加强对信息化建设过程中外部人员的监管，确保在各系统建设过程中，国家秘密不被非法窃取或无意泄露，集团公司还制订下发了《加强对外部技术支持人员保密管理的通知》，通知中规定了对外部人员的工作全过程监督，禁止外部工作人员单独在内网系统中进行各种操作，禁止外部工作人员接触涉密信息，监督人员填写工作记录，并由监督人员和
外部工作人员签字确认等要求。
目前国际上比较通用的信息安全管理参考资料是由英国标准协会（BSI）制定的信息安全管理体系标准BS-7799。它包括两部分，第一部分《信息安全管理实施规则》主要提供了综合的、由信息安全惯例组成的实施规则，其目的是作为确定企业信息系统在大多数情况下，所需控制范围的参考基准。第二部分《信息安全管理体系规范》详细说明了建立、实施和维护信息安全管理体系的要求，提出了应该如何建立信息安全管理体系的步骤，注重过程管理模式，建议公司将信息安全管理体系与其他管理体系进行整合，并持续改进其有效性。BS-7799标准总的来说并不完全适用于中国的军工集团，其考虑到标准的普遍适用性，所以在细节上并不明确，同时在保密方面要求较少，但其对信息安全管理体系的建立有一定的指导作用。我们计划参考BS-7799标准，根据国家各部门文件的精神、要求，结合本集团实际情况制订企业的信息安全战略，编写信息安全实施手册等文档。通过制定信息安全规章制度，编写各种层次的信息安全体系文件，构建信息安全管理体系框架。这是建立信息管理体系的重要基础性工作。主要包括如下几类文件：
（1）管理总则
总则是集团公司为满足安全需要而选择的控制目标和控制方式的说明性文件，在文件中主要明确公司的信息安全要求（包括风险评估、法律法规、业务三方面），选择控制目标与控制方式。管理总则是制定公司信息安全技术策略、管理策略，建立组织机构的依据。
（2）信息安全管理要求
管理要求主要是阐明集团公司的信息安全管理方针，描述信息安全管理体系的文件。在手册中包括信息安全方针的阐述、信息安全管理体系的范围、信息安全策略的描述、控制目标与控制方式的描述、关于手册修改与控制的规定等。企业员工可以通过信息安全管理手册明确公司在信息安全方面的要求。
（3）程序文件
信息安全管理程序主要有安全控制程序、管理与运作程序等，如数据备份、风险评估等工作任务，程序文件应描述信息安全管理各种工作任务的责任及相关活动，说明工作任务的目的、内容、负责人、时间、地点、要求等，是信息安全政策的支持性文件。程序文件中说明了企业不同工作岗位员工在信息安全方面的职责和工作。
（4）作业指导书
作业指导书是程序文件的支持性文件，描述如何完成某项工作任务的具体做法，包括规范、指南、操作流程等，是任务如何完成的具体指导。
（5）工作记录
工作记录是信息安全管理体系运行的证据，信息安全记录内容与格式应该符合各程序的实际并反映结果，应有追溯性，并可以进行审计分析。
（6）应急响应预案
应对企业面临的安全风险充分分析，制订信息安全应急响应预案，对可能发生的病毒流行、黑
客攻击等各种潜在威胁制订响应策略。
5．日常信息安全管理
由于信息安全的脆弱性，除了在系统设计上增加安全功能，完善系统的安全保密措施外，还应高度重视和加强提倡安全管理，因为诸多的不安全因素恰恰反映在组织管理和人员录用等方面，而这又是信息安全所必须考虑的基本问题，我集团的日常信息安全管理主要基于以下三个原则。
（1）多人负责原则
集团公司信息管理中心设置网络系统管理员、数据库管理员、安全管理员和安全审计员，实行各岗位双岗制，负责集团总部计算机信息系统的安全管理工作。每一项与信息安全有关的活动，都必须有两人或多人在场。这些人都是经过保密部门审查，忠诚可靠，能胜任此项工作，每项日常工作都设立工作日志。以下是几项与安全有关的活动：
应用系统管理，包括数据备份、权限设置等； 信息系统硬件和软件的维护； 信息系统软件的设计、实现和修改； 重要程序和数据的删除和销毁等。
(2)任期有限原则
一般情况下，技术人员不长期担任与安全有关的职务，遵循任期有限原则。通过工作人员不定期地轮岗任职，实行休假制度，对工作人员进行轮流培训等，便于监督和管理。同时根据人员调动和解聘的情况，对工作调动和离职人员要及时调整相应的授权。
(3)职责分离原则
要求工作人员不要打听或参与职责以外的任何与系统权限、安全管理有关的事情，除非主管领导批准。出于对安全的考虑，下面每组内的两项工作均分开进行：
系统开发与系统管理； 系统管理与安全管理； 安全管理与审计； 介质使用与介质销毁等。
建立规章制度目的是减少企业组织对人为的依赖，并运用分工、合作的方法处理工作中出现的各种问题，提高工作效率。要实现管理制度的目的，使制度真正发挥作用，日常的管理、监督检查
是非常重要的。在日常信息安全管理工作中，以表格等形式建立各种工作记录，使信息安全工作有据可查、工作规范化。工作记录主要包括以下六类：
（1）信息安全工作日志，内容主要包括各安全设备的运行情况，维护升级等；
（2）审计工作日志，内容主要包括对各类日志的审计分析，对安全员工作的审计；
（3）安全风险评估记录；
（4）信息安全运行分析报告；
（5）安全事件处理记录；
（6）设备授权、更改记录单，如防火墙策略更改记录。
6．结语
在信息安全管理体系的建设过程中，规划是信息系统安全管理体系建立的基础保证，信息安全管理组织机构的建立是组织保障，规章制度是进行信息安全管理的指导原则，日常管理是保证制度执行的有效手段。人员是信息安全管理的核心，信息安全人员的管理和培训无疑是非常重要的，归根到底组织机构的建立、规章制度的建立和执行都是要靠人来完成的，提高全集团工作人员的信息安全意识是建立信息安全保障体系的重要工作。军工集团的信息安全管理是一个复杂的管理体系，必须不断根据文件要求和技术发展及时动态调整，并融入企业其他管理体系相融合，才能真正有效地建立企业信息安全保障体系。
参考文献
[1]《BS-7799 第一部分 信息安全管理实施规则:1999》（ISO/IEC 17799-2000）
[2]《BS-7799 第二部分 信息安全管理体系规范:1999》
[3]《ISO/IEC 21827-2001 系统安全工程能力成熟模型2.0b》
[4]《GB/T18336信息技术安全性评估准则》（ISO/IEC15408）
[5]《信息安全管理 全球最佳实务与实施指南》 孙强、陈伟、王东红等著，清华大学出版社，2004年10月
The Practice and Exploration of Information Security Management in Military Industrial Conglomerates
Abstract:
After consulting the information security management criteria and regulations both at home and abroad and summarizing the practice of information security management in the Conglomerate, the thesis intends to probe into the establishment of an information security management system in military industrial Conglomerates in terms of general planning, organization system, regulations and routine supervision.Key Words: military industrial Conglomerateinformation security management
第一作者简介：
姓名：李笑林年龄：55岁职务：副主任
工作单位：中国航天科工集团公司信息管理中心
联系电话：68370474电子邮件：li_xiaolin@casic.com.cn
作者简介：现在中国航天科工集团公司信息管理中心负责全集团信息化管理方面工作。
第四篇：海尔集团在八大财务公司创新与发展研讨会会议资料
立足集团 创新发展
海尔集团财务公司
持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外 币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。
在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
二、集团化金融管理——“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。
根据06年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集 中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。
不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。
——集团化外汇资金集中管理。
该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是07年-08年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。
海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中 管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。截至目前，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。
——集团化票据池管理。
为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。
三、集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持。
——创新商业模式拉动产品与客户营销。
买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占比重较小。09年海尔集团CEO张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定的迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单，加速产业资金回笼，并实现可观收益。
⑴ 协同产业获取大客户、大项目。
集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向。承接此战略任务之一 的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。财务公司“通过金融服务卖产品”的创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增长好几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户内部迅速复制，达到规模效应。
⑵ 协同经销商，拉动海尔产品销售。
海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的问题，这大大制约了销售渠道的扩展。针对此，财务公司积极创新，挖掘目标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控，并迅速复制推开收到了成效，突破了影响海尔产品销售的瓶颈。
总之，“金融+产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实。
——拓展个人消费市场，支持终端销售。
目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到1.5%，而欧美成熟市场的家电产品消费信贷渗透率已达到10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常广阔的。
通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络，渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市。“实体店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在 大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等设计相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的需求，并取得了良好的效果。
首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个电话，剩下的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受。
其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协同拉动了海尔产品的销售。
同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流程，配合网上商城的营销共同推出。财务公司的分期付款业务，作为集团家电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力。
四、海尔财务公司的管理创新
——“自主经营体”管理。
为了激活组织的活力，使企业领先时代、永续发展，海尔自成立以来一直在探索建立“自组织”而非“他组织”式的能主动应对市场变化的经营团队，那就是建立“自主经营体”。这个机制是一个创新的机制：企业给每个人搭建一个平台，给你提供应该有的资源，但是要在这个平台上为企业创造价值；在为企业创造价值的同时，体现自身的价值。制约事业发展的关键限制因素，管理学家们将之称为“瓶颈”。“瓶颈”主要是由组织中的哪些人造成的？对于这一问题，管理大师德鲁克在其《管理的实践》一书中有明确答案：“瓶颈总是在瓶子的顶部。”即：如果一个组织没有展现出宏伟的愿景与卓越的绩效，那一定是组织的主管成为了“瓶颈”，自主经营体机制就可以很好的避免出现这种情况。
在自主经营体这种机制下，管理模式由以前的“正三角形”转变为“倒三角形”管理。在以前正三角形管理模式下，领导位于顶部，销售人员位于下面，如果客户有需求，要一层一层传递，员工在为客户服务时，也要一层一层“请示”，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，这时位于这个正三角形顶部的领导，就是一个活脱脱的“瓶颈”。领导要想不成为 “瓶颈”，就得建立倒三角形，让三角形最长的边---员工直接面对市场，领导在基础的一端，为员工提供资源，而不是指示。
我们公司也积极建立自主经营体，并取得了一定的成效，像“买方信贷经营体”，让“倒三角形”变成了一个“漏斗”，最大范围、源源不断地捕捉到客户的需求，最后在“漏斗”的底部生产生一个个有竞争力的方案。
五、创新思路探讨与建议
近几年财务公司行业取得了突飞猛进的发展，与各级监管机构提供的良好、有序、稳定的发展环境以及政策支持是分不开的。然而较为单一的金融服务与产业集团全面的、全方位的金融服务的供求矛盾仍然不能得到很好的解决。
我国的财务公司行业运作比较规范，资产质量较好，经营风险很小，奠定了财务公司进行金融创新的管理基础。同时与银行以及其他金融机构行业相比具有无历史包袱、机制灵活，风险可控性强的优势，更具备作为政策改 革试点和推广的条件。财务公司的集团内部性使其更能了解客户的实际需求，进行以满足需求为目的的金融创新。支持集团财务公司业务的发展从根本上来讲是支持企业集团提高自我生存与发展的能力。
基于此，建议对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高的财务公司提出的以“支持集团发展为导向的创新金融解决方案”一事一议、一事一批，支持财务公司业务创新与试点，营造财务公司行业积极、健康、上的创新氛围。
第五篇：海尔集团供应链与物流管理
海尔集团供应链与物流管理革新
一、改革背景
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短15年时间，海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做“大”，而且考虑如何做“强”，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
海尔的世界名牌战略，奉行的是“有缺陷的的产品等于废品”的质量意识、“用户永远是对的”的用户至上意识、“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了别人难以复制再现的特色，使物流成为集团的核心战略能力。
放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，像他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务。
海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。
二、改革进程
海尔集团自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时，它们也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。
海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分。集团从1998年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。
三、海尔“一流三网”的同步模式
海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。1.为定单而采购，消灭库存。
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：
①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术 3.全球配送网络
海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力。该网络以海尔现代化配送中心为依托，全面采用条形码识别、RF 与 RFID 技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、GPS 卫星定位技术等。截止到 2002 年底，海尔全球配送资源网的基本情况是：
海尔在国内已建立了42个配送中心，每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。通过实现分拨物流的JIT，可使海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需10天时间，而一般企业至少需要36天。
在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作开展海外物流业务。
4.计算机连接新经济
海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP、ERP 和 CRM，支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求。
2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
5.JIT速度实现同步流程。
海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
四、改革后的物流组织架构及各中心业务
1.IPC采购中心
IPC采购中心按照采购的产品分类，由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成。白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC。黑电IPC主要为通讯、电子、计算机。CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC。
随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策。
海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服务。第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格。同时，我们也搭建了公平的操作平台，真正实现 “公平、互动、双赢”的合作原则。
海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。
2.JIT采购配送中心
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程。3．分拨物流中心
分拨物流中心与海尔物流有限公司
1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源，在全国建立42个物流配送中心，建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理，成功的执行并满足了企业内物流发展的需求，成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一。
海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心(其中15个中心建立了WMS)、投资过亿的世界最先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES 物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力。
目前海尔在国内已建立了42个配送中心，每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。通过实现分拨物流的JIT，可使海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需10天时间，而一般企业至少需要36天。2003年，分拨物流开始大力推进信息化，以信息化推进企业核心竞争力。在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存，通过无线扫描实现条码记帐，条码库存能更准确的掌握条码库龄，以此推进先进先出，“三定”管理，最终达到“自己消灭自己”，实现零库存。
同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握，解决了货物在途信息不易掌握的难题，加强了对定单信息流的管理，定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升。
随着信息化平台的日渐完善，目前我们： 拥有物流管理的丰富经验
拥有覆盖全国的强大物流网络资源 确保物流服务水平的先进信息系统 行业物流解决方案的能力
为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶（APP）、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务，零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标，海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力。海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。4．信息咨询中心
青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司。致力于为用户提供物流整体解决方案，建立高效的物流体系，并努力成为业界首选的物流增值服务提供商。
作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商，青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理论体系和咨询方法。
青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术，又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍，为用户提供系统的物流解决方案：
物流系统软件开发及实施 物流业务及管理咨询 SAP系统实施，BASIS维护 物流理论与实战培训
降低物流成本，提高物流效率。我们有理由相信，先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍，强大的专家网络，再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念，青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择，提供给您完美的物流解决方案。海尔物流执行系统HLES 物流咨询与SAP实施
5．海尔中央物流中心（CDC）
海尔自98年实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库。立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。
于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成，占地1.92万平方米，高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料位9768个，成品位8288个，是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统。该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米。
该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统，采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团ERP（企业资源计划）系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化。同样的工作量，现在的物流中心只需10名叉车司机，而一般仓库至少需要上百名人员
五、总结
海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：
（1）最高管理层直接发动
重组共分三个阶段：
①物流重组。建立组织机构；
②供应链管理。实施供应链一体化管理；
③物流产业化。物流成为海尔在新经济时代的增长点。
（2）对事业部制进行改良
海尔的重组是对事业部制的完善，坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。
（3）“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂 海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流（一流）为核心，以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络（三网）为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系。
海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：
①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；
②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；
③实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。
（4）3 个“ JIT ”是海尔供应链与物流管理的特色
海尔重组借鉴了“及时制”（JIT: Just In Time）的先进理念和运营模式。海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程，形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 JIT、原材料配送 JIT 和产成品配送 JIT。
改革进程
1.以立体库为突破口，两翼推进。海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革。空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库。立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供,软件系统由世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。
代外租库：采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取代了落后的6.5万平方米的外租库，用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租费用就可节约1200万元/年。
降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物流库存，减少了宝贵生产面积的浪费。
供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化、标准化、集装化，极大地减少倒库和分箱作业的次数，使得“目视化”管理成为可能，极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，降低了人工成本。库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行，为实行JIT生产模式奠定基础。
库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务，更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本。
深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用，将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来。海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，将车间进行物流系统规范化。推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。2．物流容器标准化及搬运机械化。为配合JIT生产模式，海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件，塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼6000个，可以多达四层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高，对物料的品质保证效果更好。冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施，为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础。3.检验外移及库存控制。利用立体高架库的硬件设施和SAP R3管理软件，海尔实施“立体高架库只保存3天库存”的政策，又根据工厂生产的JIT要求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是100%合格品，因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品。为达到这些要求，海尔选择合适的3PL服务商，推选物料检验外移的战略，即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验。检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的，有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存，节省资金，减少呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。实施后的初步阶段，可以节省库存周转资金3亿元。全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元，将给企业带来巨大的经济效益。
海尔市场链流程再造
海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。
·零库存
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。
JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。
JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。
JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。·零距离
市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。·零营运资本
市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。
海尔集团首席执行官张瑞敏在
“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言
（2001.3.31 根据录音整理，未经本人审阅）
尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们: 早上好！
我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。
物流对海尔的发展非常非常重要,我们也投入了大量的精力。为此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。
我想说三点：第一,为什么要搞物流?第二,物流是什么?第三,物流给了我们什么? 第一，为什么要搞物流。我认为：在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢?就是一个：定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购,那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路。没有物流。价格战打到最后是什么呢?亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的,无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流,最后只能是停产。
这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流,那么你就不可能和INTERNET相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有,整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以,我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。
第二，物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它就是速度。
那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命,你就没有出路了。那么,如果搞了流程,为物流创造了什么呢?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化,第二就是网络化。我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间,感触非常深。在这里,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的,但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候,好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢?真正能够成功的据统计来看,只有20%。我想要做的话,要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命,另一方面就意味着速度。什么速度呢?就是在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。80年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。而这个速度,就是最快地满足消费者的个性化的需求.怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲,只要接到定单的那一刹那,所有与这个定单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程,同步送达。如果没有同步流程,那么我们就不可能使定单快速地传递,快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点,物流是什么。最后我想说的是：物流给了我们什么。对海尔来讲,物流给了我们什么呢?第一个,给了我们物流,可以使我们实现三个零的目标。第二个,给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
对物流来讲,三个零的目标是什么呢?这是我们海尔自己确定的,三个零就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存。刚才杨总裁已经介绍了,就是三个JIT,这是我们实现零库存的武器:JIT采购、JIT送料、JIT配送。这个使我们能实现零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了,它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲,零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压,不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然,最重要的还不在这里。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的,采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离。零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到,包括生产过程,也是柔性的生产线,都是为定单来进行生产的。我们在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法,可以实现零距离。我想零距离对企业来讲,不仅仅是意味着我的产品不需要积压,赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说,我可以在市场当中不断地获取新的市场,创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的:“好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场。”对我们来讲,最重要的就是创造市场。零营运资本。所谓零营运资本,就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是DELL。我们现在因为有了前面的两个:零库存和零距离,因此我现在也可以做到。简单地说,我在给分供方付款期到来之前,我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢?因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢?因为我是根据用户的定单来制造的。所以,我这个产品到用户手里,用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。最后,我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们就是这三个零。
但最重要的,给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?我认为,是在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件,因此我有核心竞争力。我看是未必。DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。
对我们来讲,物流意味着什么?它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为,一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。所以,我想我们到目前为止,通过业务流程的再造,建立现代物流,最后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力,最终使我们成为世界名牌,成为一个真正的世界500强的国际化企业。
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