当前村级财务管理的主要模式及其评价

第一篇：当前村级财务管理的主要模式及其评价

龙源期刊网 http://.cn

当前村级财务管理的主要模式及其评价 作者：车元章 綦好东

来源：《财会通讯》2003年第07期

第二篇：现代企业制度与财务管理模式

现代企业制度与财务管理模式

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,我们所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业固有的性质和要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度的组织形式是多元化、多角化、集团化经营，并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势。现代企业的上述特点，对我国企业现行的会计管理模式提出了新的要求。要建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色的会计管理模式，是一项复杂的系统工程，需要我们在建立现代企业制度的同时，不断在理论上和实践中进一步探索和完善。

1.建立适应现代企业特点的财务会计管理体制。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点，企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系，集权与分权的关系，做到既能灵活地集中财力，保证生产重点需要，使资金得到有效使用，又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上，有一定的自主权，享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大，企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，费用计划管理，资金有偿使用。以资本增值最大化为目标，为股东或投资者谋求最大的回报。

（1）适当集中财权，强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构，各分支机构只有经营权，实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时，缩小管理半径，尽量少设三级或以下的分公司，减少管理层次，有利于适当集中财权，实现有效监控。

（2）健全内部机制，强化财务监管。财务管理是企业管理的中心，因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学，财力管理制度要健全统一，执行要有刚性，检查、监管要到位。设立内部结算中心，以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网，提高财务监控质量。

（3）实行目标管理，健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式，实现对下属分公司的绩效评价与控制，是最理想的激励方式，对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说，是一种强制约束机制。

（4）统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度，以利降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。

2.建立适应现代企业特点的财务会计组织机构。国际上企业财务会计组织机构分为三种类型:

（1）超脱型。即在董事长下设财务总监，分管企业财务会计业务。这种机构体现了董事会的授权，又有利于充分体现财务会计的地位和作用，有效地维护股东或投资者的权益。

（2）专家型。即在总经理下设与副总经理平行的总会计师，负责分管企业财务会计工作。目前我国企业大多采用这种设置。这种机构充分体现企业财务会计管理的专业性和决策中专家意见的权威性。

（3）分权型。即在总经理下设负责企业财务会计工作的副总经理。这在美国的企业中比较常见。在这种机构中，负责业务的高层主管都拥有财务副经理的头衔。直接向总经理报告财务情况。就我国企业来说，股份制企业可以实行第一种超脱型，而实行公司制的企业实行第二种专家型比较适合我国的情况。财务会计机构还是不必分设为好，更有利于讲求效率。

3.建立适应现代企业特点的会计管理体系。根据我国企业的会计实践和现代企业的要求，企业会计管理体系应该分为一般会计，责任会计和管理会计三个层次。

（1）一般会计。即传统意义上的财务会计，它按照《企业会计准则》和《具体会计准则》及有关财务会计制度的要求，处理企业各类账目，按时向税务部门与社会保险等部门交纳税费。一般会

计是企业会计管理体系的基础，它完整地记录企业经营活动的收支情况，并通过分类账、损益表、利润分配表、资产负债表、现金流量表等向外报送财务报告，为企业的管理层财务分析与决策提供可靠的财务信息，同时提供投资者（国家）和股东作为投资的参考。

（2）责任会计。在西方现代管理会计中，责任会计是其重要组成部分。它的产生，主要是通过解决企业内部会计管理上责任不清的问题，以提高企业的经营管理水平和经济效益。

二战以后，特别是60年代以后，随着社会化程度的进一步提高，竞争越来越激烈，许多大公司对内推行了分权管理，事业部制应运而生。对事业部制的管理控制，在会计方面主要就是依靠责任会计。事业部制的核算、控制、考核等，无一不是采取责任会计的方法进行的。在我国，特别是改革开放以后，随着企业内部经济责任制的普遍推行，如目标管理、指标层层分解与考核、厂内银行结算等，丰富了我国责任会计的内容。

在现代企业中，由于其集团化、跨地区、分支机构多的特点，而对外又面临着越来越激烈，越来越残酷的竞争，迫使企业内部的管理进一步向纵深发展。责任会计和企业内部经济责任制的紧密结合，使会计控制的职能大大加强，会计信息的适时反馈作用充分发挥。这是现代企业的必然选择。责任会计是企业内部管理控制会计，主要利用价值形式，通过建立各级责任中心、目标管理、差异分析、责任转账、编制责任报告和责任报表等方法，对企业内部生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和监督。它通过集中管理，反映、核算、控制和考核企业内部各级各单位的价值运动，并且与班组经济核算相结合，与各级管理人员的经济责任挂钩，使企业内部做到责、权、利结合，真正解决吃“大锅饭”的问题，从而达到企业管理目标优化的目的。企业经济责任制和责任会计密不可分，经济责任制必须建立在科学的责任会计基础上，企业经济责任制的建立，巩固和不断完善有赖于责任会计的进一步参与，没有责任会计，就不会有真正的企业经济责任制。通过责任会计和企业经济责任制的结合，对企业内部各层次、多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、分析，使会计管理真正深入到企业内部的经营管理中去，有利于推动企业管理向纵深化、科学化发展。实践证明，在现代企业中，将责任会计作为一门独立的会计学科，从管理会计中独立出来，不仅很有必要，而且有利于推动我国责任会计的理论研究和实践的深化。

（3）管理会计。它是通过一系列专门方法积累资料，以为企业内部管理服务为主，面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动，为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策，包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策，新产品开发预测和销售预测等，为加强企业管理，参与决策服务。

第三篇：企业集团财务管理模式探讨论文

一、集团财务管理的一般模式

企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系。由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

第四篇：当前我国建设工程项目管理模式探讨

当前我国建设工程项目管理模式探讨摘要：改革开放以来，我国建设工程项目管理虽几经改革，但是大致上都是运用行政手段来决定工程建设过程的经济问题与工程技术问题，而忽视了建设工程项目的客观规律和内在相互联系，未按科学化、市场化、专业化的要求建立起符合我国实情的系统化的服务体系，从而导致建设工程项目的管理不规范、不科学、不可持续化，严重影响了工程建设的整体效益。对我国当前建设工程项目管理模式的涵义、现状以及对策进行探讨，为建设工程项目管理提出有价值的学术意见。

关键词：建设工程；项目管理；模式

当前在我国，项目管理作为管理类地一门新兴的学科，经过几十年的理论研究和实践应用证明，在建设工程项目中有益于提高效益、缩短工期、控制成本、提升质量和发挥综合效益等优势。因此，项目管理在我国业界被广泛的认可和推崇。一方面，项目的成功可以提高企业的竞争力；另一方面，项目成功则可以获得更多的经济价值。因此，在当前形势下推动我国的项目管理对我国的建设工程、以至国家发展都至关重要。

1建设工程项目管理及模式的涵义

1.1项目管理

项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。

1.2建设工程项目管理

建设工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建设工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。

1.3建设工程项目管理模式简介

1.3.1融资模式

融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。

1.3.2项目管理承包商模式

项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目

管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。

1.3.3设计-采购-建设模式

设计-采购-建设模式（EPC）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。

2我国建设工程项目管理现状分析

2.1当前我国工程项目管理模式存在问题

近些年来，我国的工程项目管理发展十分迅速，但当前建设工程项目管理模式发展仍然滞后，落后于全国经济体制改革的总进程。在大力建设市场全球化的进程中，由于我国的建设工程管理模式发展缓慢而引起一系列的问题，而制约了我国建筑行业的快速发展的脚步。

2.2对建设工程项目管理模式理论研究的不透彻

当前，我国的建设工程项目管理模式的研究大多数在借鉴国外的管理模式的局限范围中，在很大程度上缺乏对我国建筑行业现状相结合的分析研究。当下，建设工程项目管理模式的研究成果还没形成一个完整的系统，也未展开整体统一的深入研究。所以在当前，我国对建筑工程项目管理模式的研究依然没有一定的高度，进而各种的工程项目管理模式在概念、内涵、特点和适用条件等方面的说明上还不够透彻，有待于深层次的研究。

2.3我国建筑企业自身存在问题

当前我国建筑企业的组织结构及工程项目管理体系还未能完全适应我国当前工程项目管理的全部需求。目前我国建筑企业的内部组织架构基本上都是采用直线职能制，而且企业的组织架构不随工程项目的变化而变化。然而这种直线职能制却有诸多缺点，比如：机动性较差、部门之间联系较薄弱、工作效率较低等缺点，工程项目的质量好坏通常取决于项目负责人的个人素质能力的高低。伴随着我国的快速发展，建筑行业的工程项目规模日益壮大、情况也是越发复杂、随之而来的是高要求高标准，企业的直线职能制的组织架构越发不能满足目前的发展需求。同时，工程项目管理的方式方法需要更进一步的改进与完善，其主要表现在我国建筑企业工程项目管理的技术相对落后，在目前依然采用传统的方式方法进行管理，缺乏对现代信息技术的学习、开发与应用。因此，企业通常在项目的工期制定、质量、成本和工期控制等方面通常是靠经验行事，工程风险相对较大。

3优化我国建设工程项目管理模式的对策

3.1借鉴国外建设工程项目管理模式应对我国项目管理当前，我国建筑企业和业内专业人士应该主动学习国外工程建设管理有价值的经验，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现，在欧美等西方发达国家，新兴的工程项目管理模式往往是通过立法的形式助其实现的。同时我国应该借鉴国际上的惯例，发展开创建立建筑业技术服务体系和行业中介机构，按照国际惯例要求来发展建立一批建设工程项目管理的专业公司，将现有的大型甲级设计院改造成项目管理公司，或改组工程建设单位的管理领导班子，让其成为拥有技术和管理能力兼备的专业咨询机构。当下这些经验都是我国建设工程项目管理应该借鉴和学习的。

3.2优化我国建筑工程项目管理模式

在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。

当前我国建设工程项目伴随着我国国际地位以及综合实力的不断上升而迅猛发展壮大，在我国建筑行业内取得了傲人的成就。随着我国十八大的胜利召开，建筑行业的捷报也不断传出，令人欢欣鼓舞，这也是我国将开启一个新的建设高潮的前奏。我们坚信未来在各个建设项目中，无论从数量、投资额度、资金来源以及项目管理的复杂程度上都必将超过以往的成就。但由于我国的建设行业，特别是建设工程项目管理领域与欧美等发达国家的差距还是显而易见的。随着国内与国外的竞争不断升级，我们不能再仅使用廉价的劳动力来占有行业市场，此时我们更加迫切需要汲取国外先进、成熟、可操作性强的建设工程项目管理模式，学习掌握并开创出更加科学合理的项目管理模式，最终同我国的特殊国情以及建筑行业的实际情况相结合，并加以创造性的开发运用才能真正地提升我国建设工程项目管理的实际水平，为国家的建设而做出更大的贡献。

参考文献

[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京：机械工业出版社，2008.[2]李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地（理论版），2007，（07）.[3]林中.程项目管理模式的比较研究[J].中国水运，2007，07（11）.[4]高永利.浅谈工程项目管理模式及其创新[J].城市管理，2008，（03）.

第五篇：跨媒体传媒集团财务管理模式初探

跨媒体传媒集团财务管理模式初探

康 熙

随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业不仅步入集团化而且集团化的搭建已经逐步由现在的“系列化”向“一体化”转变，把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，资本市场对传媒业的影响将越来越大，跨媒体传媒集团内部的资本链、资源链、市场链、营销链的重新再造和有机整合显得越来越重要，而作为资本运营纽带的财务管理也必须适应这种整合竞争的新要求。因此，财务管理模式的再造，不仅成为业内人士议论的热门话题，更成为跨媒体传媒体集团一切体制创新的中心环节。那么，跨媒体传媒集团应该构建一个什么样的财务管理模式？笔者拟就此问题，浅谈一些看法。

一，改造传统的传媒财务管理模式势在必行

1，我国传媒财务管理的滞后性

改革开放以来，我国传媒业的发展逐步打破了几十年一贯制的财政全额拨款的事业单位管理模式，先后历经了“事业单位、企业化管理”、“独立自主、自负盈亏”、“传媒集团、公司化管理”等发展阶段。在市场化的进程中，传媒业的决策者十分重视采编业务和经营业务的拓展，却忽视了管理模式特别是财务管理模式的市场化对接。我国传媒集团化发展从起步至今也不过短短10年时间，尽管我们开始越来越意识到财务管理的重要性，但由于新型财务人才奇缺等因素的制约，传媒集团财务制度创新远远跟不上传媒集团化竞争的步伐。

这是我国传媒集团化进程中的一个突出的现实问题，而纵观世界上著名的跨国传媒集团，例如美国在线－时代华纳（AOL Time Warner），财务管理始终处于集团决策的中心地位，无论是日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的重要支持。传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终而且是无一例外地位列集团少数最高管理层的名单中，无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。而我国的这种滞后性则严重制约了传媒集团做大做强。

2，传媒体制转型客观上要求财务管理模式的创新

传统的传媒财务管理存在的主要问题是：就财务说财务，缺乏市场意识；就资金管资金，缺乏资本运营意识；就资源论资源，缺乏媒体经营意识；就资产用资产，缺乏保值增值意识；用监督代管理，缺乏服务意识；害怕财务创新带来风

险，缺乏危机意识；就数字出报表，缺乏参谋意识。这些意识的缺失，使得传媒在市场运营中形成了职能不到位、机制不协调、竞争能力低下的局面。

随着传媒体制的转型，媒体必须按照现代企业制度的要求，变计划经济下的单一的政治属性和宣传功能为与经济属性和产业功能并重，这种转型，客观上要求财务制度也要从过去事业单位的财务制度转变为企业化管理的财务制度，要求传媒财务工作者在身份上变“记帐员”为“参谋”和“助手”，在管理上变“计划财务”为“企业财务”，加强资本意识，在操作思路上变“守财”为“创业”，在日常管理中变“事后结算”为“事前分析预测、事中灵活运用、事后分析总结”。

3，跨媒体传媒集团对财务管理模式提出了更高要求

跨媒体传媒集团的财务整合，由于不同媒体财务核算的制度不一样，会计科目设置不一样，成本核算的内容也不一样。例如，报纸的成本核算就比电台电视台的成本核算要复杂得多。因此，从会计技术层面上说，整合起来也就更具技术上的挑战性。另外，不同媒体的盈利模式也不一样，网络公司有网络公司的独特盈利模式，期刊与报纸的盈利模式也不完全相同。如果我们不根据变化了的实际创新财务管理模式，仍然运用传统的财务管理模式去整合跨媒体的财务工作是不可想象的。因此，财务管理模式的创新势在必行。

二，跨媒体传媒集团财务管理基本模式构建

跨媒体传媒集团财务管理的主要职能是为集团高层提供决策依据，严格控制子公司的经营运作，进行税务谋划、科学规避税务风险以及控制现金流，确保资金使用效果的最大化等，而跨媒体传媒集团整合前均具有初具规模、多元发展、分层管理、分级核算的特点，也因此而形成了多个分散的财务主体的状况，针对这一情况，我们构建跨媒体财务管理模式时，选择“集中控制、分散经营、多元发展”的财务管理体制是比较适合的。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。在此基础上，我们可以从以下两个方面构建集团财务管理模式：

1，集团财务宏观控制模式的构建

财务宏观控制模式的构建主要着眼于集团战略上的考虑。在这种模式下，我们要做到统分结合，统而不死、放而不乱。首先，集团要控制内部拆借、对外融资决策、战略投资决策、资产处置、资本运营、资金管理、成本控制和收益分配等财务宏观管理的决策权；其次，对成员单位授权经营，成员单位拥有独立的自

主经营权，担负国有资产的保值增值任务。总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面，具体控制手段是预算和会计报表。在统一的财务目标框架内，以财务预算将财务战略与日常经营管理连接起来；在预算实施过程中，又以会计报表作为红线贯穿于日常财务管理的始终，结合集权与分权的选择，对过程进行相应的风险预警和效率控制；年末，以预算的执行分析为依据，对成员单位的经营业绩和战略的完成情况进行财务评价，以实施和促进战略目标的实现。

（1）编制全面预算和签订经营目标管理责任书。首先应该从下而上编制财务预算，再由集团汇总，根据集团目标计划编制集团全面预算和综合预算，并依据综合预算分解经营任务，与成员单位签订经营目标责任书。它是利用价值形式和资本运营规律来制定集团总目标，通过建立各级责任中心，制定各经济实体经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告，将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。

（2）以会计报表和统计报表为依据，对成员单位进行绩效考评。绩效考评是总部对成员单位业绩控制的一种日常制度，考评的基础是财务报告体系。集团通过财务、统计的月报、季报、年报，运营西方管理会计的回归预测分析等手段，对当期和历史资料的对比分析、实际的和计划的对比分析，来综合反映各成员单位销售收入、成本费用、利润、投资建设、职工个人收入等。绩效考评不仅是对经营状况简单的统计、分析、评价和报告，而且还对不断修订企业经营目标和发展战略提供可靠的参考依据：第一，通过检查和考核，很好地对具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”进行测量；第二，通过分析和判断，对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握，尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估；第三，通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献，并据以决定奖惩，作为公平的价值政策、酬薪计划的前提，以激发其为企业目标而努力的积极性、创造性。

（3）制定合理的内部利益分配制度。分配原则应该是按照市场经济的基本准则，实行“效率优先、兼顾公平”为总原则，对所有成员单位，统一一个薪酬制度和标准。例如，员工的平均收入标准假设定为月薪4000元，中高层的收入在此基础上按照一定的系数逐级上浮。这是对成员单位人力资源成本的一种总控制，无论是对员工还是对成员单位的发展，都是兼顾了公平；另一方面，我们又要效率优先，我们在签订目标利润责任书的时候，可以实行超利润分成，分成部分成员单位可以作为奖金支配。

2，集团财务微观控制模式的构建

集团财务微观控制模式的构建主要着眼于财务会计技术层面的考虑，是对成员单位具体的生产和经营管理的战术管理，支持成员单位在集团总部授权经营中，实现资本运营的利润最大化，实现国有资产的保值增值。因此，主要工作是会计体系的搭建和会计报表的设置。通过会计体系和会计报表，把集团各成员单

位的每一粒美丽的珍珠，用财务管理这根红线，把它们全部贯穿起来，形成一个统分结合的集成的管控体系，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。

（1）统一开设银行帐户，确保资金管理的可控性。财务管理是集团统一管理的重要手段。集团实施整合，先集中财务无疑是改革成功的重要一环，成立集团资金结算中心，以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于控制了集团生产经营的各个方面。组建集团资金结算中心，统一开设成员单位银行帐户，集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金、有效调节资金流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、最大限度地发挥集团资金的整体效益；借助资金信息集成，对资金使用的情况进行全过程的监控，防止资金流失和体外循环，确保资金使用安全；利用集团统一总帐平台以及结算中心的规模效应、内部融通、宏观调节等功能，通过统一税务谋划，实行统一纳税，均衡成员单位税负，达到合理避税的目的，规避税务风险。

（2）搭建财务管理架构，统一财会人员管理。财务管理又是一项科学的系统工程，一方面要求畅通的灵活性，另一方面要求严密的可控性，这就需要一个强有力的指挥系统，来从组织建设、人员配备、财务核算、税收筹划、监督控制、适应未来发展等方面设计、创造、管理集团及所属实体的财务体系。为此，集团财务架构的搭建非常重要，我们可以仿照西方传媒集团的做法，在首席财务执行官的统领下，成立集团财务谋划部，设立财务总监，下设分管各成员单位财务工作的部门经理，把各子部门的财务人员全部纳入集团集中管理，再实行财务人员委派制。鉴于跨媒体集团各子部门的财务核算方式的不同，财务人员大换岗，不利于财务人员熟练掌握成员单位财务运作情况的实际，对一般财务人员可以原则上不动，但对财务经理必须异地任职、交叉使用。这样，对核心组织统派统管、大型项目委派财务经理、三级单位业务督导，通过明确各级各类财务人员的职责权限，制定相互协调相互牵制的工作流程，从组织上解决了分开核算时长期存在的核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力的问题。

（3）统一财务管理口径，建立财务审批制度。财务审批以及各项财务规章制度是集团最重要的制度之一，必须由集团总部统一制定、印发所属单位统一执行。这是规范财务权限，实施有效管理的重要举措。如成员单位添置固定资产的审批制度、工程项目招标制度、资产管理制度、采购招投标管理制度、等等。通过规章建制，进一步规范财会行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护集团资产安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

（4）依据国家现行会计核算制度，统一制定集团财务会计报表。根据国家现行的传媒业会计核算制度，不同媒体的具体核算方式和会计科目设置等都不相同，无疑给跨媒体财务管理模式的整合增加了难度。针对这个情况，我们可以在会计报表的设置上想办法。在不违背国家现行传媒会计核算制度的前提下，创新集团会计报表，是统一集团财务制度体系的具体保证，是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段，是统一绩效评价口径的基础。因此，我们必须科学设置会计报表，并依托控制严密的高质量、高效率的信息处理系统，为财务管理、经营

管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台，以保证财务信息质量，发挥信息之于决策与控制的使用价值。

（5）统一会计核算口径，实行总帐控制、分级核算。成立集团财务谋划部和资金结算中心，实行会计委派管理，并不一定要将所有会计人员集中办公，我们只要统一会计核算口径，运用互联网技术，建立“集中控制、分散经营、多元发展”的会计核算平台，实行总帐控制、分级核算，集团通过总帐系统，可以随时了解各成员单位的财务状况、甚至最基层的会计凭证所记载的经济信息；通过实物资产及存货管理系统，可以随时了解资产的总量及分类、分布情况，了解存货的数量、价格、在存、库龄等情况，有利于掌握家底，正确决策，加快实物资金的周转；通过应收应付帐款系统，还可及时了解相关供销信息，包括信用管理、帐龄管理、收款情况及付款安排等。