产品质量是企业生存与发展的根本.doc

第一篇：产品质量是企业生存与发展的根本.doc

题目：产品质量是企业生存与发展的根本

顾客就是上帝这是企业信奉的真理，但是上帝不是万能，他不是无处不在的。如何才

能让上帝也就是顾客记住我们和我们的产品，这就是我演讲的内容：产品的质量才是吸引顾客使企业生存和发展的基础。

质量之于企业，犹如健康对于人的生命一样重要，它是企业发展的灵魂和竞争的核心，关系到企业的盈利与发展，乃至生死存亡；同时更关系到消费者的身心健康，关系到我们每一个人的衣食住行。正所谓质量体现素养，素养决定质量，质量决定生存！

在社会经济高度发达的今天，“质量就是效益”,“质量就是生命”等理念都已深深的扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断的扩大市场的份额，创造出更好的效益，提高企业持续竞争力的优势。

一个企业无论他的产品广告有多么漂亮，包装有多么华丽，但是如果没有质量，那么这个企业的生命将会很短暂，因为他没有用自己的质量和信誉来奉献给消费者和顾客，很可能会损害消费者的利益，那么消费者自然而然就会放弃他。企业要生存和发展下去，首先必须以产品或工作的质量取胜，以高质量的产品树立起社会上的信誉。好的质量不仅使消费者收益同时也是我们企业今后拓展市场的基础，这是利于顾客利于企业的行为。当我们的顾客接受和认可我们的产品，我们的产品就会在无形的市场享有产品的荣誉和顾客的信任感，那么久而久之形成了一种好的口碑，甚至众人皆知、众人认可的品牌。品牌对于企业的发展我想大家十分的清楚。品牌的形成要企业几年十几年的发展，但良好的品牌的毁灭就像大坝上小小的蚁穴一般就在顷刻之间，产品的质量不过关，小小的漏洞等就是那令人痛恨的蚁穴。

质量兼有主观性的一面（顾客所希望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属

性）。从企业的角度来看，每个客户需要不同的尺寸，对每个塑窗有不同的要求如有的需要打水眼而有的不需要；而有的厂家只生产标准化的门窗。我们必须要深入了解顾客对产品质量特性的需求，避免闭门造车，防止顾客关心的质量特性不足，顾客不重视的质量特性投入过多的情况发生，另外，企业也要注意理所当然的质量特性与富含魅力的质量的区别，简单的就是个性化的需求，要满足不同顾客的不同需求。如果企业的产品仅仅有理所当然的质量特性，则只能保证顾客不会不满意，但是无法保证顾客满意，而只有富含魅力的质量特性才会有吸引力，企业才会赢得忠诚顾客，甚至会有很多“回头客”。

质量是企业的生命，质量文化是企业生生息息的发展动力。当质量文化成为企业的主旋律，我们会发现，原来，柳暗花明的真正出路，在于质量本身。让我们竖起质量大旗，指引这企业发展之路。

第二篇：产品质量是企业生存发展的根本之路

产品质量是企业生存发展的根本之路

产品质量是企业的生命，产品质量要以用户的需要为标准，企业必须要采取有效措施努力提高产品质量。

随着经济技术高速发展和人们需求的更新变化，市场竞争更加激烈。优质产品是企业参与是企业参与市场竞争的有力武器。成功的企业家都把产品质量视为企业的生命，不断开发能满足市场需求的高科技产品，并采取先进的管理方法。科学管理手段和质量保证的有效措施，用过硬的产品去占领市场，赢得客户获取经济效益，是企业永远立于不败之地。

一、产品质量是企业的生命

产品生命和营销是现代企业经营活动的中心，转化为商品的产品是使用价值的物质承担者。产品的质量水平直接决定着企业经营活动的成败，也决定着企业在日益激烈竞争的市场中的地位。产品品种是企业的血液，产品质量是企业的生命，这是成功企业的共识。

1、产品质量决定企业的经济效益

产品质量是影响企业经济效益的最基本因素。一般说，产品质量好，市场的信誉就高，销售量就大，企业获利也就大。反之亦然。有不少企业有这样的经验和教训。如浙江一家制衣企业，接下几百万元的文化衫订单，自以为文化衫制作简单，掉以轻心，结果因布面克重不足，色差大，尺过不符等质量问题，客户拒收货。后来降价推销两年多，只收回成本的一半，经济损失惨重。产品质量的好坏，不但影响企业的经济效益，而且还影响到社会效益和企业职工的切身利益。

2、产品质量关系到企业的兴衰成败

著名的美国波音公司董事长威尔森的名言:“从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久的价值标准是质量本身。”这是对产品质量在市场竞争中地位和作用的地位和作用的精妙评价。近几十年世界上各国著名企业的兴衰史，实际上正是一部产品质量的发展史。

国内外不少企业因质量原因经历着兴衰大变化。北京某名牌衬衫生产厂，过去是北京某乡的一家简陋的村办企业，只有4台缝纫机。10年后该厂品牌衬衫名噪京华，跃身中国十大名牌之列，年产衬衫100万套。其成名的关键是用质量过硬的产品创名牌。该企业创名牌的标准是：响亮的牌子，上乘的面料，精细的做工，精美的包装。为了提高质量，不惜耗巨资引进先进的压胶机，彻底解决了衣领，袖口起泡的质量难题。有不少企业因质量问题，在市场竞争中败下阵来，有的还破产倒闭，大量事实证明，产品质量是企业的生命。

质量是产品走向国际市场的通行证

当代国际商品市场的竞争，主要是产品质量的竞争。产品质量已经成为衡量一个国家的科技水平，经济发展水平，经济实力和综合国力的一个重要标志。因此，质量活动已成为全球性的运动。世界各国都非常重视本国产品的质量。英国政府80年代初发布了《一个全国性的质量战备》有力推进质量管理和质量保证体系；日本50年代初从美国引进了质量管理，给最高质量的产品设置“戴明奖”，60年代开始举办“质量月”活动；美国政府在与德日产品的市场竞争中，开始认识到“经济上的成功取决于质量”。1984年美国国会通过决议，规定每年10月为“质量月”。其口号是“质量第一”；德国、法国、加拿大、新加坡等国政府均先后颁布了质量管理和质量保证的政策。我国也与1984年颁布了全面质量管理办法。我国的产品要进入国际市场，就要有质量过硬的产品去赢得市场。我国是纺织服装的产销大国，但远不是强国。目前我国的纺织产品处于中低国档水平，以量取胜的阶段，在品种、质量、知名度、价格上与发达国家相比差距很大。产品质量不高，更难以进入国际市场参与竞争，提高产品质量已刻不容缓。

二、产品质量要以用户的需要为标准。市场是检验产品质量高低的最根本标准，消费者才是最终检验质量产品质量优劣的“裁判员”。满足顾客需求是质量的首要原则。企业只有以满足顾客需求为其经营的第一战略，才能赢得用户，才能提高市场占有率，企业才能生存和发展。

要准确全面地理解产品质量概念随着商品生产和商品交换广泛发展和不断深化产品的质量概念逐步完善和科学化。国际标准化组织，（ISO），予1986年制定了质量术语标准，1991年又从质量广义角度进行了修订。我国对质量术语也有规定。产品质量是指“产品，过程和服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。长期以来，人们把产品质量仅仅理解为一个技术概念，这是不准确、不完整的。现在对产品质量理解应从上述质量术语出发。

首先，产品质量具有两重性，即物质和社会性，反映消费者的物质性需求和精神上的满足。质量问题不仅仅是技术问题，而是技术、经济、社会等多方面的综合，不单是产品实体本身，还包括产品的运输、存储以及售前售后服务。

其次，产品质量是商品使用价值市场表现的形式，是衡量商品使用价值大小的尺度，是其满足用户需要的特性总和。产品质量的特性有：性能，可靠性，安全性，适应性，经济性，耐用性，可维修性及服务功能。

第三，产品质量是以满足用户需要为目的的。满足需要的表现形式有由合同式文件明确规定的需要和隐含的不言而喻的要求，如食品必须卫生，飞机必须安全，在满足需要的内容上有：内在特性上的满足:性能是否可靠，适用性是否好，寿命有多长。

外观特性的满足：其包括外观造型，颜色、质地、透明度，光泽、气味和包装等。

经济性的满足：要求货真价实、物美价廉、使用寿命长、使用成本、维修费用都要低。服务质量满足：服务质量是产品质量的外延，包括服务态度、送货及时、提供安装、培训维修等。第四，产品质量是动态的、发展的、变化的、相对的。质量的评价受时间地点、使用条件、使用对象和社会环境及市场竞争等因素的影响。

最后，产品质量是企业的生存发展的根本之路，质量也是企业的生命。

第三篇：提高产品质量是企业生存发展的根本之路

提高产品质量是企业生存发展的根本之路

产品质量是企业的生命，产品质量要以用户的需要为标准，企业必须要采取有效措施努力提高产品质量。

随着经济技术高速发展和人们需求的更新变化，市场竞争更加激烈。优质产品是企业参与市场竞争的有力武器。成功的企业家都把产品质量视为企业的生命，不断开发能满足市场需求的高科技产品，并采取先进的管理方法、科学管理手段和质量保证的有效措施，用过硬的产品去占领市场，赢得客户，获取经济效益，使企业永远立于不败之地。

一、产品质量是企业的生命

产品生产和营销是现代企业经营活动的中心。转化为商品的产品是使用价值和价值的物质承担者。产品的质量水平直接决定着企业经营活动的成败，也决定着企业在日益激烈竞争的市场中的地位。产品品种是企业的血液，产品质量是企业的生命，这是成功企业家的共识。

１．产品质量决定企业的经济效益

产品质量是影响企业经济效益的最基本的因素。一般说，产品质量好，市场的信誉就高，销售量就大，企业获利也就大。反之亦然。有不少企业有这样的经验和教训。如浙江一家制衣企业，接下几百万元的文化衫定单，自以为文化衫制作简单，掉以轻心，结果因布面克重不足，色差大，尺寸不符等质量问题，客户拒收货。后来降价推销两年多，只收回成本的一半，经济损失惨重。产品质量的好环，不但影响企业的经济效益，而且还影响到社会效益和企业职工的切身利益。

２．产品质量关系到企业的兴衰成败

著名的美国波音公司董事长威尔森的名言：“从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久的价值标准是质量本身。”这是对产品质量在市场竞争中的地位和作用的精妙评价。近几十年世界上各国著名企业的兴衰史，实际上正是一部产品质量的发展史。

国内外不少企业因质量原因经历着兴衰大变化。北京某名牌衬衫生产厂，过去是北京某乡的一家简陋的村办企业，只有４台缝纫机。１０年后该厂品牌衬衫名噪京华，跃身中国十大名牌之列，年产衬衫１００万件。其成名的关键是用质量过硬的产品创名牌。该企业创名牌的标准是：响亮的牌子，上乘的面料，精细的做工，精美的包装。为了提高质量，不借耗巨资引进先进的压胶机，彻底解决了衣领，袖口起泡的质量难题。有不少企业因质量问题，在市场竞争中败下阵来，有的还破产倒闭。大量事实证明，产品质量是企业的生命。

３．质量是产品走向国际市场的通行证

当代国际商品市场的竞争，主要是产品质量的竞争。产品质量已经成为衡量一个国家的科技水平，经济发展水平，经济实力和综合国力的一个重要标志。因此，质量活动已成为全球性的运动。世界各国都非常重视本国产品的质量。英国政府８０年代初发布了《一个全国性的质量战备》，有力推进质量管理和质量保证体系；日本５０年代初从美国引进了质量管理，给最高质量的产品设置“戴明奖”，６０年代开始举办“质量月”活动；美国政府在与德、日产品的市场竞争中，开始认识到“经济上的成功取决于质量”。１９８４年美国国会通过决议，规定每年１０月为“质量月”，其口号是“质量第一”；德国、法国、加拿大、新加坡等国政府均先后颁布了质量管理和质量保证的政策。我国也于１９８４年颁布了全面质量管理办法。我国的产品要进入国际市场，就要有质量过硬的产品去赢得市场。我国是纺织服装的产销大国，但远不是强国。目前我国的纺织产品处于中低档水平，以量取胜的阶段，在品种、质量、知名度、价格上与发达国家相比差距很大。如服装布料跳纱，断经等疵点多，染色不均、色差严重、色牢度不够、污染现象也严重，缩水率过大，而且在风格、色彩、花型等方面偏于单调。在服装方面，缝制整烫不良、污渍、脱线、掉扣等现象严重，尺寸不符，线头多。我国制衣厂普遍做工不精细。我国是产蚕丝的大国，丝绸服装属高品位商品，国外发展很快，但我国染整水平落后，做工不精、款式老化、使高贵的丝绸大掉身价。

在国际纺织业高科技的大量应用、新产品迅速发展、质量大幅度提高的形势下，如果我们不努力提高产品质量，发展新产品，我国的产品就有被逐步挤出国际市场的危险。随着改革开放的不断深化，进入世贸组织时日可待，国门大开，高质量的洋货就会涌进中国市场，我们面临着国内市场被洋货侵占的危险。产品质量不高，更难以进入国际市场参与竞争。提高产品质量已刻不容缓。

二、产品质量要以用户的需要为标准

市场是检验产品质量高低的最根本标准，消费者才是最终检验产品质量优劣的“裁判员”。满足顾客需求是质量的首要原则。企业只有以满足顾客需求为其经营的第一战略，才能赢得用户，才能提高其市场占有率，企业才能生存和发展。

１．要准确全面地理解产品质量概念随着商品生产和商品交换的广泛发展和不断深化，产品的质量概念逐步完善和科学化。国际标准化组织（ＩＳＯ），于１９８６年制定了质量术语标准，１９９１年又从质量广义角度进行了修订。我国对质量术语也有规定。产品质量是指“产品，过程和服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和。”长期以来，人们把产品质量仅仅理解为一个技术概念，这是不准确、不完整的。现在对产品质量理解，应从上述质量术语出发。

首先、产品质量具有二重性，即物质性和社会性，反映消费者的物质性的需求和精神上的满足。质量问题不仅仅是技术问题，而是技术、经济、社会等多方面的综合，不单是产品实体本身，还包括产品的运输、存储以及售前售后服务。

其次、产品质量是商品使用价值市场表现形式，是衡量商品使用价值大小的尺度，是其满足用户需要的特性总和。产品质量特性有：性能，可靠性，安全性，适应性，经济性，耐用性，可维修性及服务功能。

第三、产品质量是以满足用户需要为目的。满足需要的表现形式有由合同式文件明确规定的需要和隐含的不言而喻的要求，如食品必须卫生，飞机必须安全。在满足需要的内容上有：

内在特性上的满足：性能是否可靠，适用性是否好，寿命有多长，安全性如何等。

外观特性的满足：其包括外观造型，颜色、质地、透明度、光泽、气味和包装等。

经济性的满足：要求货真价实、价廉物美、使用寿命长、使用成本、维修费用都要低。

服务质量满足：服务质量是产品质量的外延，包括服务态度，送货及时，提供安装，培训、维修等。第四、产品质量是动态的、发展的、变化的、相对的。质量的评价受时间、地点、使用条件、使用对象和社会环境及市场竞争等因素的影响。

技术是市场开发的先导质量是企业生存的基础

无锡环业包装材料有限公司坐落于风景秀美的太湖之滨——江苏省无锡国家高新技术产业开发区内，是一家主要由无锡市包装总公司投资控股的合资企业，专业生产多层共挤流延聚丙烯薄膜(CPP)系列产品。

环境组装公司自1996年成立之初就立足于技术高起点，引起具有国际先进水平的德国Retfenhauser CPP流延膜生产线，年设计生产能力4500吨。产品生产过程全电脑控制，设备自动化程度高，为生产一流的CPP产品打下了坚实的基础。自1997年投产以来，无锡环亚三大类产品(普通复合型CCP、金属化型MCP、蒸煮型SCP)逐步打入彩印、镀铝等软塑包装行业一流的市场，以优质的产品性能和为客户“量身定做”的技术优势为企业在激烈的市场竞争中赢得了一席之地。在短短六年中，从白手起家发展成为目前国内CPP品种齐全、综合经济效益良好的生产企业，生产经营策略，离不开企业领导层始终坚持的“两手抓”：一手抓技术，一手抓质量。

一、技术是市场的先导 1一流的产品要有高标准。

CPP流延膜作为一种较为新型高档的包装基材，主要用了食品、日用品软塑包装的内层热封材料，具有高透明度、低热封性能等特点。环亚产品投产之时，CPP流延膜尚无国家标准，因此首先注重产品企业标准的编制开发，在制定企标时除考虑满足同类包装基材的一般市场需求外，还根据企业自身特点加以合理修订和提高，尤其是在“产品厚度及偏差、雾度、摩擦系数”等指标方面企业具有一定的控制优势。有了高要求的产品标准，在与客户进行技术交流时就有了一把“金钥匙”。通过技术交流和产品送样、试用，环亚CPP基材在一流的客户市场中受到了认可和欢迎，也为无锡环亚CPP产品的起步奠定了坚实的基础。2能为客户“量身定做”。

随着时代的发展，居民消费层次不断提高，同样也以各类包装材料提出了更高的要求。无锡环亚坚持以市场需求为导向，在立足三大类产品稳定产销的同时，适时开发一些“订制”产品，为客户“量身定做”。例如某些纸业公司的多种产品(卷筒纸、餐巾纸、面巾纸、手帕纸等)有多种软塑包装需求，单靠一种传统的普通复合型CPP已很难满足其多种现代化高速包装机生产的需要，同时这种情况，无锡环亚急客户所急，及时并不断地开发出六种专供这家企业对口产品使用的CPP基材，有不同的厚度、摩擦系数和热封性能要求。通过几次的产品使用磨合，这家纸业公司完全认可了无锡环亚为其订制的产品，同时陶汰原生使用并不满意的其它品种包装材料。并且要求他的彩印供货商首选无锡环亚基材为其供货„„由此为开头，无锡环亚几年来连续开发出专供服装、农药、亚光型镀铝等不同需求种类的订制CPP基材，并且已经拥有一定量的客户订单。通过为客户提供专项需求服务，赢得了顾客对环亚产品良好的市场信誉。3紧跟时代潮流，坚持技术创新。

在市场经济的浪潮中，企业就象“一叶扁舟”，随时有搁浅的危险。2001年初，当国内大多数CPP生产企业乐观于产销两旺的大好形势。准备再引进设备扩大生产能力时，无锡环亚发现CPP产品的市场已经在发生着变化，部分软塑包装的材料结构有了改变，PE薄膜替代了部分CPP，水冷下吹法替代烯薄膜(IPP)开始在南方出现。经过对产品和市场的调查分析认为，IPP薄膜属于T拉伸薄膜，其热封性能较差，但其生产成本较低，将会占领部分以手工包装为客户的小彩印厂市场，这将对CPP薄膜低端产品的市场产生较大的冲击。基于环亚公司没有盲目引进设备扩大产量，而是继续瞳保持技术创新之路，争取国内包装彩印业的一流企业为环亚的客户群。近年来无锡环亚继续在开发可以直接用于热封制造的CPP消光膜、用于无菌包装的CPP抗菌膜、替代有毒PVC的CPP扭结膜等等，通过技术创新，无锡环亚争取到一批需求稳定、信誉良好的客户，在当前CPP薄膜市场普遍不景气的形势下，无锡环亚的CPP产品仍保持着供不应求的态势和稍利领先一步的价格水平。这完全得益于正确的“技术”经营策略。

二、质量是企业的生命

1狠抓ISO9000质量管理体系不放松。

在现代企业经营理念中，质量是永恒的主题。环亚公司领导层在1997年企业生产线刚投产稳定之初就把目光投向IS9000国际质量管理标准的贯彻实施。通过企业上下的共同努力，于1998年10月环亚CPP三大类产品通过了上海质量体系审核中心(SAC)ISO9002质量体系认证在国内同行业中处于领先地位。连续几年来，通过企业质量管理体系的有效运行，在无锡环亚的CPP产品保持着稳定的供货质量和服务规范，产品连续多年一等的率达到90％，成品率稳定在94％，顾客抱怨损失控制在1‟以内，符合企业质量方针争取一流的管理，生产一流的基材，强化一流的服务，树立一流的信誉”。尽管在企业生产经营过程中遇到过不少大的困难和阻力，但企业员工的质量意识没有变，而且通过一次次失败的经验教训，使企业上下更加牢固树立“质量是企业的生命”的理念，不注重质量管理只追求短期得益，永远是“搬石头砸自己的脚”。

2质量文化建设“一手硬，一手软”。

没有规矩，不成方圆，环亚公司通过建立内部严格的质量考核机制来保证企业质量管理的有效实施。对人为责任性工作质量行为坚决与员工奖金考核挂钩，不符合岗位工作质量要求者调离现工作岗位；而对岗位工作表现良好、有质量工作实绩的员工增设质量奖，对质量业绩完成良好的重新实行单项奖等等，这是“一手硬”的方面。在“一手硬”的同时，企业注重为员工创造一个优良的工作环境，关心员工物质、精神生活，尽可能使每一位员工工作时民情舒畅，有问题能及时得到提出和解决。这样企业上下质量信息能够保持良好的沟通，也有利于发挥全员参与良好的积极性和创造力。

无锡环亚包装材料有限公司在把握时代脉搏、顺应市场变化的过程中，始终贯彻“技术生产场的先导，质量是企业的生命”的经营策略，为中国CPP软塑基材工业，心一分自己的贡献。

制度是企业发展之根，质量是企业生存之本

企业生存发展系列之质量篇

国际化的今天，解决产品质量，关键是要放在一个开放的市场体系中解决标准问题。标准是衡量质量经济的一个标志。

以全国最大鲜奶出口 企业 光明集团为，其纯牛奶出口检测指标多达11项，而在国内检测指标仅有其中的5项，而相同项目的要求标准也不尽相同，而是更高了。我国加入wto最基本的就是开放市场。它不仅仅是我国企业产品出口问题，还在于国际知名产品进入国内市场问题。企业入市场走向市场，企业入世走向开放市场，是不论其“姓氏”和“出身”的，而是要面对世界经济一体化整合和 竞争。

中国企业要在时间成本竞争中获胜逐步成为一流企业，无疑要解决好非标准或许标准进入标准化生产问题，即地方标准、行业标准、国家标准都要实行国际化标准问题。国际标准对企业究竟有什么好处呢？首先，你的质量管理水平提高了，质量有保证，管理有效率了；第二点，质量管理成本降下来了；第三点，减少了内耗，职责权限清晰；第四，提高员工素质，推进 人力资源

现在好多企业打广告的时侯动不动就说，本企业通过国际标准认证，这至少说明国际标准认证方兴未艾，这是一个趋势。中国加入wto以后，全球经济一体化加速了这种趋势，你进入这个领域，可是没有相应的资格和认证不行。要签合同的同时，人家向你要这个资质，你没有意味着你的机会收益是100%的丧失。加入wto意味着什么？意味着我们参与世界经济贸易活动的障碍拆除了，可是加入wto以后是不是就意味着我们不会遇到任何障碍了？报纸上不断报道，中国大蒜出口日本贸易战，中国蜂产品出口欧盟的遭遇，都告诉我们，新的障碍就是各种各样的国际标准，所以现在这种国际管理标准已经成为经济生活中的共同语言，这里必须明确一个概念，叫“质量的最终标准是用户满意的程度”。这是国际标准（iso）的精髓。因为，市场的需求是不断变化的，不同的国家、不同的人们、不同的地域、不同经济条件中的不同市场上，对质量有不同的要求，最好的质量之所以最好是因为产品恰恰符合消费者对产品使用的要求。质量一词已经远远超出产品本身质量的固有观念，成为一个具有多种内涵的综合概念，质量标准除了代用性之外，还必须有动态性，这就要求企业在选择产品质量标准时具有层次性、经济性、策略性和技术性，要根据市场环境变化情况，不断完善和改进。否则，就会造成设计控制标准与用户要求不符，即使合乎标准的产品，用户也不欢迎。当然，动态性也并不意味着可以想怎么改就怎么改，这样同样会打乱生产，造成巨大浪费，所以标准还必须具有严肃性。在企业中，标准是一个具有法律性质的文件，全员共同遵守，这样才能实现质量是企业的生命，并决定企业兴衰。

解决企业产品质量问题是一个复杂的系统工程。首先要从抓管理职责做起；其次要梳理企业现有及潜在的资源尤其是企业人力资源，第三，就是要抓产品的实现过程尤其要采取各种控制手段，第四是要抓测量分析的改进，尤其是各种检测手段要有。国际标准实际上是一个全过程都需要参与的认证体系，这种认证体系是企业产品进入wto的通行证。一旦获得了一个标准的管理体系，同时也获得了一种荣誉，对你的客户，你的市场获得了一种认知和诚信。

第四篇：市场是企业生存的根本

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市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。矩阵管理架构的优势

1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！

纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有： ①工资、费用攀升；

②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； ③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。

你的位置：21CN.COM-->文教-->管理沙龙-->战略管理-->正文 2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 ①各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化

管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。④产品策略、市场策略管理与协调较困难 一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。⑤资产质量控制问题

确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。

⑥资源共享与效率问题

公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。解决问题的方向

1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用

·产品线单

一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。

·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 2．取循序渐进的过渡方式

由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。

3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本

在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。

4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化

建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。5．区域总部模式--建设分公司的刍形

区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。6．分公司模式——按市场规则运作 分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。

分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率

资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。

矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。

第五篇：产品质量决定企业的生存和发展

第一讲 产品质量决定企业的生存和发展

发布时间：2010年4月29日 来源： 阅读人次：次

第一讲产品质量决定企业的生存和发展

一、案例

1.南京冠生园食品事件

2001年南京冠生园食品公司（百年历史的老字号企业）利用陈馅做月饼被媒体曝光，2001年全国月饼销量比2000年锐减4成左右，经济损失达160～200亿元。

2.三鹿奶粉事件

三鹿集团系集奶牛饲养、乳品加工、科研开发一体的大型企业集团，奶粉产销量连续14年实现全国第一，酸牛奶销量全国第二，液体奶销量全国第四，品牌评估为149亿元，2007年底企业销售收入达100亿元。2008年上半年销售收入达55亿元，利润7410万。2008年12月31日，三鹿集团及其原董事长田文华等21人被控生产销售伪劣产品案在石家庄市中级人民法院开庭审理。全国因“问题奶粉”有29万婴儿致病（泌尿系统结石）。企业破产倒闭，产业形象受损（175家），消费者信心缺失。

国家质检总局李长江辞职，石家庄市委书记吴显国被免职等。质检总局、农业部、卫生部、工商总局、食品药品监督管理局等8名官

员受到行政处分。

3.上海市13层住宅楼倒覆事件

2009年6月27日，5:30，上海市闵行区莲花南路罗阳路口，一栋13层在建住宅楼发生楼体倒覆事故，造成一名工人死亡。

4.同行厂家制造销售的金属波纹膨胀节质量事故事件

姜堰市×××厂家等企业，产品在南通、淄博、镇江等地使用过程中发生爆炸事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。

质量问题越来越成为社会关注的焦点，新闻媒体高度关注。媒体的曝光让人们警醒，舆论的监督鞭策生产企业不断提高产品质量。

二、启示

1.“问题食品”、“豆腐渣工程”、“假冒伪劣、以次充好产品”的不断出现，挑战道德和法律底线。企业倒下了，倒下的是当代人的职业责任和道德良知。

2.企业的命运系于质量。在质量问题上：100—1=0，也就是说1%的微小质量错误，却可能带来100%的损失。企业的干部职工应牢固树立“质量是企业赖以生产的根本，是占领市场的关键”，“质量是企业经济效益的保证，是企业竞争实力的基础”的质量观。

3.“行为源于认识、责任重于泰山”。企业要获得优质产品，要开展优质服务，要赢得市场，靠的是员工对企业的热爱和忠诚，靠的是员工娴熟的操作技术和业务能力，靠的是员工一丝不苟、精益求精的质量意识。同时要大力提高员工的整体责任，在企业内形成共同道德规范和企业精神的心理趋向，使员工产生向心力、凝聚力和使命感。

第二讲企业生产现场管理

一、重要性

1.企业的经营要以销售为中心，生产的组织要以现场为中心，产品质量是在生产环节中产生的，是制造出来的而不是检验出来的。

2.搞好现场管理，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，现实意义重大。

二、总要求

5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

1.清除杂物。

2.按区存放。

⑴原材料区、半成品区、成品区；

⑵待检区、合格区、不合格区；

⑶产品试验区：耐压试验、气密性试验、理化试验等。

3.干净整洁。

4.标识管理。

⑴标记及标记移植；

⑵工艺流转卡、图纸、表格记录；

⑶产品档案（保存4年）。

5.形象得体。

⑴服装整齐；

⑵谈吐文明；

⑶遵守劳动纪律；

⑷良好的职业道德和敬业精神。

第三讲提高员工质量安全意识之我见

一、教育培训

1.目的性教育；

2.研究内容、形式、方法；

3.采取奖惩、竞赛、考试等动机诱因，激发动机。

二、管理标准化与执行

1.制定质量手册、程序文件、作业指导书；

2.从小事做起，遵守标准、规程、制度；

3.严格奖惩。

三、吸取事故教训，“四不放过”

1.认真学习事故通报，用血的教训进行教育。

2.“四不放过”，即，原因不查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。

四、培育企业的质量安全文化

1.建立一套科学责任体系

企业要建立完善的安全生产责任制度，做到制度上墙。企业主要负责人和分管副职有明确的安全生产职责。领导层、管理层、车间、班组和岗位逐级签订安全责任书。要建立安全生产目标考核奖惩制度并落实到位。

2．树立一个安全理念

企业要有明确的安全生产理念，并做到本单位职工人人皆知。建有完善的安全生产规章制度、技术标准和安全操作规范。积极探索符合自身特色的安全生产管理模式并成效显著。

3.制订一个安全文化建设计划

企业要把安全文化纳入企业文化建设重要内容，同研究，同部署。建立创建活动领导机构，明确职能部门负责组织实施。制订安全文化建设计划，目标任务明确，责任落实。每年安排一定经费用于开展安全文化建设活动并落实到位。

4.开展一系列的安全教育

企业负责人、分管副职、安全生产管理人员按规定参加安全生产培训并全部获得上岗资格。要积极开展全员安全生产培训，至少每季

度组织一次职工学习安全生产法律法规、基本安全知识、安全操作技能和应对突发事故知识，特种作业人员持证上岗率100％、新员工上岗前培训率100％、全员培训率100％。

5.增强一种忧患意识

企业要建立隐患排查治理档案。每月至少组织一次事故隐患排查和治理活动。重大危险源和事故隐患整改责任和措施落实到位。建立职责明晰的生产安全事故报告和应急处臵预案。至少每半年组织一次突发事故应急处臵、救援和逃生自救演练（或演习）。

6.开辟一个安全文化阵地

要在厂内人流较多的场地设有黑板报、壁报栏等安全文化园地，并至少每月更换一次内容。车间内墙上、职工上班通道、班组活动场所、危险源部位和作业现场等显要部位应设有安全操作规程、安全警示语、危险标识温情提示等内容。