从7S模型探讨电信业转型的不足与解决办法

第一篇：从7S模型探讨电信业转型的不足与解决办法

从7S模型探讨电信业转型的不足与解决办法

目前关于电信企业转型的讨论主要集中在转型的必要性、转型的方向和任务等方面，更多的是从技术、网络以及业务层面讨论转型的问题。引证和讨论的案例大都采用成熟市场经济国家的企业如英国电信、沃达丰、德国电信、法国电信等电信运营商的转型战略。显然目前大多数讨论都集中在战略转型层面，几乎没有从组织转型的整体来讨论结构、制度、能力、作风、人员以及最高目标这些问题。

仅仅对战略方向夸夸奇谈的所谓企业转型是危险的，我们要正视问题，而不是掩盖和逃避。本文将采用7S框架来探讨中国电信企业转型研究的不足之处以及解决办法。麦肯锡-7S模型与企业转型

上世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的7S模型。7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑的方面：战略、结构、制度、风格、员工、技能和最高目标。7S模型告诉我们：第一，企业转型要运用系统思维；第二，软件和硬件同样重要。为了本文讨论的方便，笔者把这7个S重新划分为2大类：战略层面（硬件）与执行层面（软件），即将战略归类为战略层面（硬件），把结构、制度、风格、员工、技能和最高目标这6个S归类为执行层面（软件）。

成功的企业关注最多的是结构、制度、风格、员工、技能和最高目标，即执行层面，而不是战略。在最近畅销的前GE的CEO杰克.韦尔奇的著作《赢》中，韦尔奇用了90％以上的篇幅来论述企业经营成功的“软件”，在谈到战略这一经营“硬件”时，认为“现实的战略是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了”，并认为战略规划仅是一些“繁琐而费力的数据堆砌”，“它们徒费人们的时间和经历，生产你真正并不需要的垃圾”。在他看来，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”，但是必须记住，“不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有需求”，重要的事，要“少点沉思，敏于行动”，即执行！

很多例子如沃尔玛等都说明，企业经营的“硬件”是容易通过模仿得到，但要模仿企业经营的“软件”则相当困难。也难怪最近讨论电信转型的文章大都停留在技术、网络与业务上。无数事实已经证明，同一个市场，相似的战略，却有着完全不同的结局，如当初美国零售业老大希尔斯模仿沃尔玛的战略就没有获得成功。其中的关键，就在于企业经营的软件，或者说是执行。

笔者以为，在我们的转型讨论中，过多地引证成熟市场经济国家的企业案例，如英国电信等，可能会忽略中国电信企业转型真正需要考虑的问题。运用系统分析工具来对转型问题进行分析就成为必要。7S模型就是这样一种分析工具，运用它来分析中国电信企业的转型问题，无疑会给我们很多有益的启示。

中国电信企业转型的7S模型分析

1．战略层面

杰克.韦尔奇认为，战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。事实上，从电信业开始打破垄断到现在这一阶段，企业竞争（有限度的竞争）是围绕产品而进行的，例如小灵通对GSM/CDMA的竞争，尽管小灵通信号可能不好，手机的样式选择也比较单一，但其较低的话费优势，让小灵通得到了较快的发展；又如移动话音与固定话音的竞争，就算服务质量不是太好，大家也会选择移动，因为有移动性的优势。

今天中国电信企业的战略转型应该是从围绕产品展开竞争向围绕服务展开竞争转变。对于固网运营商来说尤其如此，因为它们互相之间不但要在固网业务上展开竞争，而且要面对移动运营商的竞争。或者确切地说，固网运营商面对移动运营商，竞争只能围绕服务展开，因为无产品优势；而固网运营商面对固网竞争对手，同样也只能围绕服务展开竞争，因为固网运营商产品很难找到差异。

移动运营商的战略也只能从服务展开，在中国网通、中国电信获得移动牌照后更是如此。因为此时，作为全业务运营商的中国电信和网通，面对只有移动业务的中国移动和网通，采用产品差异化竞争的空间扩大了。

总之，产品差异化竞争的时代已经结束，围绕服务展开竞争的战略已经开始。相信只要对电信运营业稍微了解的人士，都会做出这个判断。如果判断出错，错误可能出现在对转型或者变革时间的判断上，因为，按照韦尔奇的观点，在非变革不可的时候才进行变革，这样的代价实在太大。

从选择战略转型的时机上来看，中国移动通信公司的选择看来不错，它在三年前就已经开始从产品竞争向服务竞争转型。

2．执行层面

电信运营业，战略制定是相对容易，战略执行挑战性大。

①结构

按照7S模型的定义，结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。中国电信运营企业组织结构经历了从职能型向产品主导型的转变，近一年来电信企业组织结构重组逐渐向前后端型组织结构转型。前后端型的组织结构与围绕服务展开的竞争战略是匹配的。但与前两种组织结构相比，前后端型组织结构管理难度较大，这不但是从分权向集权的转型，而且对员工的业务素质提出了很高的要求，企业需要业务多面手才能更有效地开展工作。

因此，如何权衡集权与分权的关系，如何培养和获得高素质员工成为电信企业转型的一个非常严峻的挑战。

②制度

制度或者体制，是企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。主要的制度应该包括：治理结构、激励与约束机制等。公司治理是企业内部管理控制的一个极为重要的方面，提高公司治理水平，才能最终解决服务质量低下和技术与经营业绩难上新台阶的问题，才能提高投资效益和市场占有，并实现成功转型。尽管中国电信运营企业目前都进行了公司制改造，但在董事会成员的任命、董事会成员的构成、经营决策者的激励等方面还很不尽人意，要实现成功转型，必须解决好这个问题。

这是一项政策性很强的工作，可以试点推进。

③风格

风格，即企业文化以及关键管理人员为实现目标而展现出来的行为方式，或简单地说：企业文化和领导风格。本文的讨论重点放在企业文化上。

笔者认为，企业文化的精髓应该体现在对人的关注上，这里的人，应该是企业的利益相关者（shareholders），包括股东、雇员、供应商、客户、合作伙伴以及社会。对不同利益相关者的关注程度与关注方式，就形成了该企业特有的企业文化（即组织对待人的风格）。这种风格是通过企业的各种活动经过长期积累才能形成的，他们是一种行为方式，而不是一些口号或者其它。

优秀的企业文化能够从各个方面体现出对利益相关者的无微不至关怀。例如，为了研究企业，我会经常查一些网站，我发现很多优秀的公司如沃尔玛、GE、海尔等企业，进入它们的网站，您都会感觉到它们对人的无处不在的关注，能够让我感觉到扑面而来的商业激情。也有很多公司，从它们的网站上没有让人感觉到一点点他们对人的关注，给笔者的感觉，这些公司是死的，的确，这些公司的业绩也差强人意。

通过网站观察中国的几家运营企业，它们对利益相关者的关注各有特点。最有生命气息的公司应该是中国移动，至少在“关于中国移动”的栏目下，看到了公司对投资者、合作伙伴以及客户的关注。中国网通公司在网站上对它的理念进行了精彩的阐述和展示：“‘服务编织未来’是中国网通集团经济战略的具体体现和参与未来市场竞争的基本手段，提供优质的服务是中国网通集团经营战略的出发点和落脚点，用户的满意是对中国网通集团的最高评价。” 中国电信和中国联通网站上，较少的体现了对人的关注。

优秀的企业文化关注的是行动，而不是你说的和展示的。中国网通说的不错，可做的水准就差了。简单拨一下10060（网通客服），10000（电信客服），1860（移动客服），10010（联通客服）就能够比较出来。10060拨通后是一大堆烦人的广告，更要命的是这些广告或说明还带有京腔！客服录音说话的口气好像我欠了她的帐。而中国移动的1860给人的感觉的确如它的客服理念“让世界聆听微笑”一样，声音甜美、温柔，让你感受无微不至的体贴与关怀。

因此，如何通过行为来展示企业文化，是中国电信企业转型的一个重要目标之一。④能力

能力即公司和员工应有的核心竞争能力。通常，不是战略、更不是结构能够刻画一个公司的特点，能够最恰当地刻画公司特点的是公司做的最好的那个方面，而且其水平要达到让业界公认，这就是公司的核心竞争能力。如IBM的服务，P&G的产品管理，丰田的成本控制，英国电信的综合信息服务能力，沃达丰的全球化经营等。目前，中国的几家电信企业还没有一家具有在业界称得上做得最好的方面，它们没有核心竞争能力。因此，转型面临的一个艰巨任务，就是培养自己的核心竞争能力。其方向包括：业务创新、客户服务、成本控制、营销、IT系统等等方面。

⑤人员

人员指内部员工，涉及两个方面：一是需要公司考虑的员工绩效评价、薪酬与培训体系，二是员工本身的士气、态度、动机和行为。即企业在人员管理方面要建立科学的绩效评价、薪酬与培训体系，并激发员工的工作热情。这其中最关键的部分，是各级领导干部的能力和激情的培养。这方面做得比较好得企业当然还是GE，GE值得中国电信企业好好学习。中国几家大的运营商在这种不完全竞争的环境中，由于在公司治理结构方面存在的缺陷，其计划经济时代的用人模式并没有得到很好的转变。这方面的转型恐怕不是企业自己能够做到的，转型的完成与政府的政策有很大关系：或者创造完全竞争的市场环境，或者完善公司治理结构。

⑥最高目标

最高目标即企业的远景与使命，或者企业之所以存在的价值与目的。最高目标好比数学中的假设，是逻辑推理的基础，但却不是通过逻辑推理得到。如微软“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”。与其它6个S相比，最高目标相对稳定。很多公司可能没有最高目标，但是卓越公司都有最高目标。

笔者没有在中国电信、中国联通的网站上找到它们各自的最高目标，中国网通的最高目标也显得单调。因此，对于中国电信、联通或者网通而言，在转型的过程中要形成自己的最高目标。道理再简单不过：没有基础，无法建楼！没有假设，无法求证！

以上7个方面，以最高目标作为根本基础，其它六个方面互为依赖，互为决定，且没有

一个方面可以单独存在，只有每个方面都做好，整体才能够最好，忽视了一个方面，另外几个方面都不可能做的好。

结论

战略转型只是企业转型的一个方面，讨论中国电信企业的转型不能忽视系统、结构、人员、能力、风格以及最高目标等方面。在企业转型研究中只讨论战略转型无疑会掩盖中国电信企业存在的许多问题，如果这样，再完美的战略也会失败。

除进一步加强对战略转型的研究外，政府以及有关研究机构，未来电信企业转型研究的重点，应该关注以公司治理结构和激励机制为主的制度，电信企业本身应该重点关注组结构、风格、能力、人员、最高目标等几个方面的研究与实践。

郑文富博士，北京邮电大学经济管理学院副教授，硕士生导师。有多年的企业管理实战经验。现在研究方向企业战略与运营管理、移动电子商务战略。

第二篇：从“囚徒困境”模型谈博弈论与企业管理

称为20世纪人类最杰出的贡献之一。博弈在人类社会历史中普遍存在，博弈论既是一种新的社会历史观，也是一种随着其理论与应用迅速的发展，博弈论已成为众多领域的基本分析方法。

1.现代企业管理充满了博弈的思想

论(Crame Theory)又称对策论，起源于本世纪初，1994年诺依曼和摩根斯坦恩合著的《博弈论和经济行为》奠定了。简单地说，博弈论是研究决策主体在给定信息结构下如何决策以最大化自己的效用，以及不同决策主体之间决策年来博弈论受到高度的重视和青睐，博弈论作为分析和解决冲突和合作的工具，在管理科学、国际政治、生态学等领

泛的应用。

论文百事通

界大战以来，各国的经济、经济政策以及世界经济环境发生了深刻的变化，生产规模不断扩大和集中，垄断和寡头垄生活中各种力量的联合和对抗不断强化，以及各国政府对经济生活干预强化等等，都使得当今世界经济内部的企业之之间、企业和工会组织之间、政府和企业之间、政府和消费者之间的相互影响、相互依存和相互制约不断加强。面对注重经济生活中各个方面、各个个体之间的相互影响和制约为研究前提的博弈理论便充实在现代企业管理的各个环

2.博弈论在现代企业管理中的应用-----“囚徒困境”模型

2.1 “囚徒困境”现象

徒困境”的具体内容如下:两个嫌疑犯作案后被警察逮捕,分别关在不同的屋子里审讯,警察告诉他们,如果两个人都坦白刑8年；如果两个人都抵赖,每人各判刑1年；如果其中一人坦白,另一人抵赖的话,坦白的人释放,抵赖的人判刑10年，我们知道每个囚徒都有两种战略: 坦白或者抵赖。在这个博弈中,纳什均衡是(坦白,坦白)。尽管从总体上看,(抵赖、两个人都有益的结果,但是事实上现实生活中的结果却并非如此。

2.2“囚徒困境”与价格策略

徒困境”模型是博弈论中的经典范例，其完全信息下的静态博弈为广大博弈论的工作者和初学者所掌握，成为解释生活现实生活中许多的经济、政治、军事、社会以及日常生活中的博弈现象都可以用此博弈来解释。例如，我们熟悉的国

伏的价格大战。

们的生活中经常会遇到各种各样的价格大战，今天我降价，明天你让利，价格大战此起彼伏，没完没了。由于过度的家基本上没有利润，甚至亏损，结果最终影响企业自身的长远发展。最经典的例子是2000年的彩电价格联盟事件。彩电巨头在深圳召开价格联盟会议，要求各联盟成员不得降价，否则要受到处罚，但墨迹未干，与会成员就纷纷违反因为联盟中没有一个成员会相信对手真的会认真承诺自己的协议。在这里，他们就是面临着一个“囚徒的两难选择”问然是都不降价对于各彩电巨头整体是最好的选择，但他们的理性开始作祟了，作为理性人可能会想到在自己遵守诺言的商家降价，其结果必然是自己的市场被对手占领，那么不如自己先降价，就可以抢占先机。所以，最终的选择就是

那么彩电价格联盟便就此宣告破产。

何避免这种恶性的价格战呢？即如何使各联盟成员不会违反协议，这可能就要有使得各方不会违背自己承诺的足够理发，博弈双方总想占对方的便宜，背叛对方。那么，要想使各方都老老实实的遵守协议，首先就要有严厉的惩罚措施，我们都知道新加坡是一个花园之国，国家的环保工作成绩斐然，这其实与新加坡的法律是有很大关系的，拿随地吐前,在新加坡如果有人随地吐痰、扔垃圾，对不起了，罚款500新元,这可相当于2309.95元人民币！！另外，除惩罚措施就是进行社会公益性服务,即被分派到公园、海边等公共场所捡垃圾，一般服务时间为几个小时。所以现在，随意吐痰、仍垃圾的现象了，新加坡人这种意识已经完全“内化”了。在价格博弈中，我们首先要让对手明白你采取的叛会受到惩罚，以及惩罚的严重性，从而有效地防止对手背叛，引出对手的合作。可以认为策略应具有报复性。

3.博弈论在现代企业管理中的重要性

今世界，网络、通信和信息技术飞速发展，特别是互联网技术的普及和应用，正改变着世界。企业运营所处的环境发业之间的互补性、依赖性和制约性增强，合作变得更得十分必要。我国经济体制改革以来，企业和个人在经济活动中日益增强。随着全球经济一体化趋势加快以及我国加人WTO，各跨国公司纷纷抢滩中国市场，国内市场国际化竞争环境也更加复杂、多变，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不能仅凭实力，更要注重谋略，在现代企业管弈论正发挥着不可替代的重要作用（作者单位：贵州大学管理学院）

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印象符号传播在广告营销中的应用问题研究

文/黄芳璇

当今的商业社会，传统的广告信息传播由于传播手法和渠道的单一，已经很难保持受众一定时间内的注意力，为了发的广告注意力浪潮，为了让广告担当起提升竞争力的重任，采取广告信息的符号化传播是一个非常有效的方式。号化传播就是通过策划把与某产品、品牌有关的信息进行挑选及组合，并归结成为一个与特定诉求对象脑海中所特有号相对应的传播符号，最后通过新颖的艺术表现力对传播符号进行转化，升华和传播。

告符号化传播过程中有一个关键的环节，即消费者印象符号唤醒。广告符号化传播的主要方式就是使传播符号和消费印象符号之间存在契合点，通过唤醒消费者的印象符号，来激发消费者的购买欲望。

一、收集印象符号

象符号是指在消费者的记忆中存在或观念中固有的对某一事物的看法或评价。这些所谓的脑海中的印象很多都是难以改的。以下联系影响印象符号的主要因素来具体解释印象符号的收集问题。

1.民族文化传统一个民族都有自己的文化特性和历久弥新的传统观念，在这种民族传统的氛围下，很多消费者对事物的看法都会带上彩，在关乎这一主题的看法上一般都会趋近一致，且根深蒂固。正是文化久远的历史和世代相传的社会传统让消费者的、文化的和传统的东西就是最可靠的，最好的。

2.生物社会周期

物社会周期是指一个人随着年龄的增长，其生理上以及所扮演的社会角色发生的变化。当一个人处于童年期时，由于生活阅历少，还没有能力承担一些社会角色的负重，那时候凡是好玩的、好看的画面都会让他充满无限的乐趣。

3.社会宣传

建设一项活动，发扬某种精神，捧红某个明星等都离不开对其强有力的宣传。社会宣传主要是借助各类媒体的力量，传的事物或某种理念，结合受众的特点和喜好把某种信息传达出去。

印象符号并不是唯一的，一般情况下在人的脑海里会同时存在多种印象符号，这是由人的多种属性决定的。由此，我脑海中的印象符号就应当对他们的职业、喜好、习惯等进行全面的调查研究。而采用问卷调查、访问小组等方式无疑

选择。

二、印象符号与传播符号的对接

集印象符号的最终目的就是使印象符号与传播符号实现成功的对接。为了让消费者接受并理解所传播的信息，就要基象符号来决定传播符号，所谓的对接就是实现一种相互契合的关系。然而，如何基于印象符号来决定广告传播的符号

1.创造产品名的符号

产品起个名字是为了让产品便于记忆和传播，若要使产品名真正发挥塑造品牌、促进销售等作用，就要让产品名的传的符号化传播进程。这就要求产品的名字最好能激起消费者的某种印象符号并与产品的功能或组织精神等方面想符合 2.广告语符号

语不仅可以从产品的USP（独特卖点）出发，同样也可以从精神层面、文化层面和感官体验等方面挖掘信息。如广高云淡”，就借用了黄山这一众所周知的符号并结合了吸烟后的感官享受诠释了黄山牌香烟的文化底蕴和吸烟后所带来

受——顿时豁然开朗的意境。

3.文化符号 一个产品或品牌打上文化的烙印无疑能提升品牌的档次。消费者的印象符号中总会包括一些古老的文化印记。文化类

类品牌的推广中较为常见。

4.情感符号

谓的情感符号就是在某一符号的背后都会有深刻的寓意。如钻石代表永恒，鸽子代表和平，还有花和颜色的指代性等往往都能和消费者的印象符号相契合，只要运用得恰当，就能发挥极大的功效。如“V”字型在消费者的印象符号中代表告传播就把“V”的用处发挥到了极致。“大红鹰胜利之鹰”不仅让人意识到这是一个成功的品牌，更让人了解了组织为胜

追求的气度。

三、消费者印象符号唤醒

广告传播活动中，一旦所传播的符号和消费者潜在的印象符号存在契合点，就能引发消费者的联想，激发其对产品或感，从而增强信息的认知性和广告长时间的有效性。

1.使传播符号与印象符号具有关联性

信息的符号化传播注重的是传播符号与消费者印象符号的关联性。关联性这一要求，在名人符号化的传播上，显得

2.把握唤醒时机

许在很多人看来，唤醒印象符号随时都可以，因为印象符号一直深藏在消费者的脑海里，其实不然，若要达到唤醒的时机的。如Lenovo联想电脑集团就在2006都灵冬奥会期间借助冬奥会这一广为熟知的印象符号进行广告传播活动毋庸置疑，但平时若看到这么一个字眼，心情总不会太激动。联想集团正是在这一最佳时期成为都灵奥运电脑系统的系列支持奥运的广告，这些举措让联想集团收获颇丰。一方面，他们在国内占据了高的销售额，另一方面，他们也成场。总之，在选择唤醒时机时，我们要综合考虑社会环境、消费者的精神状态、印象符号的性质、所要传播的符号的找出最能激发消费者对产品或品牌好感的时期，但关于时机的选择要因具体的广告商品而异，有点具体情况具体分

第三篇：从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(80.93, 0.25, 0.31%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。

如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。

同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。

商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。

这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。

面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。

结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。

而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。

其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。

虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁 智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止，所以在此，我也诚挚邀请各界有识之士、学界精英与苏宁一道创业，共同探索互联网的前沿课题，用我们的脚步丈量美好的未来。谢谢大家！

第四篇：从哲学经济政治角度看三农问题的产生与解决办法

从哲学经济政治角度看三农问题的产生与解决办法

1、经济学角度分析

（1）农业的地位。农业是国民经济的基础，也是经济发展、社会稳定、国家自立的基础。农业关系国民经济全局，没有农业的现代化就没有整个国民经济的现代化；没有农村的小康，就不可能全面建设小康社会。农业基础地位是否牢固，关系到经济发展和社会稳定、人民民主专政政权的巩固，也关系到国际竞争中能否坚持独立自主地位的大问题。我们对农业地位的认识是由我国国情和农业自身的特点决定的，在任何时候都不能动摇。

（2）商品是使用价值和价值的统一体，商品的使用价值是价值的物质承担者。面对入世的新形势，只有发展生态、绿色、安全农业，提高产品质量，建立健全质量标准体系，才能适应日趋激烈的国际竞争，以顺利实现农产品价值。

（3）我国发展农业的必由之路是发展高产、优质、高效农业。为此必须：一靠政策；二靠科技；三靠投入；四靠发展产业化经营；五靠发展乡镇企业。

（4）我国农业和农村经济正处在新的发展阶段。要根据新阶段的特点统筹规划农业和农村经济发展，促进农村奔小康。

（5）从农业农村经济的成就和问题看巩固农业基础地位的必要性。我国农业和农村经济取得了重大成就，农业基础设施和技术水平大大提高，农业劳动生产率也大大提高。但是农业的基础地位仍比较脆弱，农业的现代化程度低，农村离小康社会还有一段距离；我国人均农业资源少，这是制约我国农业发展的长期因素；粮食“过剩”是阶段性的，是农业经济结构不合理的一个表现，是低消费水平的过剩，所以应对当前的“卖粮难”要有清醒认识；农民收入增长缓慢的问题没有根本解决，影响了国民经济发展和社会全面进步、所以，农业的基础地位仍须加强而不能有丝毫削弱。

（6）统筹规划，促进农村剩余劳动力转移。我国农村劳动力严重过剩，因此调整农业和农村经济结构，就必须调整农村劳动力就业结构。推进城镇化建设，推进农村劳动力向二、三产业转移，扩大农民就业和增收的空间。

（7）发展农业产业化经营。农业产业化，延长农业产业链，可以提高农产品附加值，提高农业整体效益。我国农产品加工水平低，发展潜力大，必须以市场为导向，积极发展农产品加工业，使生产、加工、销售一条龙，发挥龙头企业的带动作用，促进农业经济效益提高。

（8）推进农业和农村经济结构战略性调整。这是价值规律的客观要求，农业生产必须面向市场，产品适销对路，促进农业资源的优化、合理配置。优化区域结构，形成产业带，发挥区域比较优势，发展特色农业和生态农业。

（9）推进农村费税改革。农村费税改革是减轻农民负担，增加农民收入的治本之策。税收是国家依法无偿取得财政收入的基本形式，它具有强制性、无偿性和固定性。“费”是行政性的，具有随意性。费改税后，征收项目和数款都以法律形式确定下来，从而使农村乱收费现象得以根治。费税改革理顺了农村分配关系，规范了分配行为，减轻了农民负担，保护了农民利益，有利于保护农民积极性，促进农村经济发展，维护农村社会稳定。

（10）农民收入问题关系到国民经济发展的全局。农民长期增产不增收，生产积极性受到影响，粮食供求形势就可能发生逆转农民收入和农村购买力上不去，扩大内需方针就难以持久，经济发展出现的好形势就难以持久，最终影响整个国民经济发展。增加农民收入的根本途径是调整农业和农村经济结构。

（11）农民增收困难的原因。农产品销售难、农民增收困难是当前农业和农村工作中的突出问题，造成这一问题的原因，有市场转型的因素，但主要是由于我国农业分散经营，科技含量低，成本高，质量差，产品结构不合理，农产品加工率低。

（12）入世，对我国农民增收既是机遇，又是挑战。一方面外国成本低且质量高的产品大量涌入，对我国农产品形成严重威胁，并且我国有比较优势的农产品出口又往往遇到“绿色壁垒”的限制，这对我国农民增收来说是严峻的挑战。另一方面，我国农民也可以以此为契机，调整产品结构，发展绿色农业、生态农业和无公害农业，提升农产品质量标准，从而增强我国农产品在国际上的竞争力，扩大出口，增加收人。

（13）增加农民收入的措施。搞好农业，增加农民收人，是一个复杂的系统工程，需要采取综合措施：①落实和完善党的农村政策，特别是土地承包政策和减轻农民负担政策（落实“多予、少取、放活”方针），深化农村改革（特别是流通体制改革和费税改革），从而保护好农民利益，调动农民生产积极性。②加大对农业的投入，改善农业生产条件。③加强农业科技成果的推广与应用，发展教育事业，提高农民的科学文化素质，走“高产、优质、高效”农业的发展道路。④推进农业结构调整，发展特色农业、生态农业、绿色农业和无公害农业，提升农产品质量标准。⑤发展产业化经营。⑥健全市场体系。⑦发展城镇化和乡镇企业，扩大农民就业领域，拓宽增收渠道。

2、哲学分析

（1）一切从实际出发。物质决定意识，意识是物质的反映。这一原理要求我们一切从实际出发，主观符合客观。中央农村工作会议关于新阶段农业特点的判断是从我国农业和整个国民经济的实际状况做出的科学论断。发展农业必须因地、因时制宜，体现了一切从实际出发和具体问题具体分析的道理。据此制定的各项促进农业和农村经济发展的举措都是上述观点的体现。

（2）尊重客观规律和发挥主观能动性的统一。农业和农村经济的发展，既需要尊重自然规律，也要按经济规律办事，必须充分发挥主观能动性，揭示其内在的本质，才能尊重规律，按规律办事。适应加入WTO的要求，建立质量标准体系，发展生态安全农业，发挥区域比较优势，发展特色农业都体现了上述观点和要求。

（3）普遍联系的观点。整个世界是一个普遍联系的统一整体，要处理好整体和部分的关系。农业、农村和农民问题事关国民经济全局，关系到农业基础地位的巩固和国民经济的持续、稳定、健康发展。没有农业的发展就没有整个国民经济的发展，没有农村的稳定就没有整个社会的稳定，没有农村的小康，就不可

能有整个社会全面的小康。粮食问题、科教兴农、开发扶贫、生态建设等，都是事关国民经济全局的大问题。

（4）主、次矛盾辩证关系。在复杂事物发展过程中，主、次矛盾相互依赖、相互联系、相互影响并在一定条件下可以相互转化。这一原理要求我们在工作中要善于抓住重点，集中力量解决主要矛盾；同时又要处理好次要矛盾。农民收入增长缓慢既是新阶段面临的突出矛盾，又是事关全局的重大问题，农民增收问题是农业和农村工作的重中之重，同时又要统筹解决好扶贫开发、农村基层民主等一系列问题，这都是上述观点的具体体现。

（5）量变与质变辩证关系。任何事物的变化发展都是量变和质变的统一，不仅事物在数量上的增减能引起质变，而且构成事物的成分在结构和排列次序上发生变化，也能引起质变。农业和农村经济结构调整正体现了这一点。

（6）内外因辩证关系。任何事物的变化发展，都是内因和外因共同作用的结果，内因是根据，外因是条件，外因通过内因而起作用。“搞好农村改革，尊重农民的首创精神，调动农民的积极性，同时政府要因势利导，当前农业的产业化经营正式成为农业和农村经济进一步发展的经营方式，这是继家庭承包经营和乡镇企业之后的农民的又一伟大创造，政府积极扶持引导，使之健康发展”，体现了内外因的关系。

（7）一分为二观点以及前进性与曲折性相统一的观点。入世给农业带来一定挑战，但也是一种机遇，体现了一分为二的观点，也体现了事物发展的前进性和曲折性统一的原理。

3、政治学分析

（1）国家职能。推进农业产业化经营的举措，农业科技革命纲要的颁布，深化粮食流通体制改革，对农业和农村经济进行战略性调整的措施，推进农村费税改革，加强农业基础设施和生态建设的政策措施等都体现了国家组织和领导经济建设、正确处理人民内部矛盾和搞好公共服务的职能，也体现了国家机构对人民负责的原则。

（2）党的性质和宗旨。中共中央在“十五”计划纲要中特别强调，面向市场，围绕增加农民收入这个中心，对农业和农村经济结构进行调整，保证农民增收，农业增效，全面推进农村社会进步。党中央每年都专门召开会议，研究农业和农村工作，制定促进农业和农村发展的方针、政策，体现了党的性质和宗旨。

（3）党对国家和社会生活的领导。中国共产党是社会主义事业的领导核心。中央决定在农村基层党组织中进行“三个代表”的教育学习活动，提高基层党员干部的思想认识水平；领导农民致富奔小康，使农村党组织成为农民致富的带头人；农业农村经济发展的方针政策等问题的提出，分别体现了党的思想、组织、政治领导。

（4）重视农业问题是“三个代表”的具体体现。

（5）国家机构对人民负责的原则。

第五篇：从全省县域经济发展综合评价结果谈十堰县域经济发展的成绩与不足

十堰县域经济评价比较分析

为加强对县域经济发展状况的科学反映和统计监测，从2005年开始，省经委、省统计局每年通过测算经济发展综合指数方法对全省县域经济发展状况进行综合考评。我们据此对近两年来十堰市县域的考评情况做了对比分析，为各级党委政府发展县域经济提供参考依据。

一、全省县域经济发展评价指标体系

2008年县域经济发展综合指数由7个二级指标即总量、人均、结构、速度、效益、后劲、环境建设指标和26个三级指标（2007年为25个）构成。二级指标权重是：总量指标19分，人均指标12分，结构指标16分，速度指标29分，效益指标3分，后劲指标8分，环境建设指标13分。

指标计算方法：首先把三级指标按照0-1法同趋化和无量纲化，即先用县市区该三级指标实际值减去该指标县市最小值，再除以该指标县市最大值与最小值之差。然后由三级指标加权汇总成二级指标，最后再由7个二级指标得分相加而成一级指标即县域经济发展综合指数。从指标得分计算方法可以看出，全省县域经济发展考评侧重于从横向对比的角度评价各县市县域经济发展的状况,体现了“不进则退，缓进亦退”的考评思路。

二、县域经济发展综合指数考评情况

2008年列入全省县域经济综合考核的县、市以及参照县级管理的区和武汉市4个县改区共计79个，比2007年增加了鄂州市的3个区。十堰市所辖县市区中张湾、茅箭、白浪高新区没有参与考评，因此本文中全市县域即指十堰市所辖的5县1市。

按经济发展综合指数得分高低进行排序，2008年，我市县域在全省79个县市区中排名靠后，位次最好的丹江口市排在44位，依次是竹山县58位，竹溪县59位，房县68位，郧西县77位，郧县78

位。按层次划分来看，即前20名作为一类县，21至60名为二类县，61至79名为三类县，我市有3个县市属于二类县，3个县属于三类县，其中有2个县（郧西县、郧县）排名居后。

2008年与2007年相比，综合指数排名进位的少，退位的多，表现为“2进1平3退”，“2进”的是：竹山县由64位进到58位，进6位；竹溪县由61位进到59位，进2位。“1平”的是房县，维持在58位不动。“3退”的是：丹江口市由34位退到44位，退10位；郧县由62位退到78位，退16位；郧西县由72位退到77位，退6位。从进退位情况看，进位的少，进位幅度小；退位的多，退位幅度大。

三、县域具体指标排序变化情况

2008年与2007年相比，二级指标得分排序变化情况是：——经济总量：1平5退，分别是竹溪县维持在71位不变；丹江口市后退4位，排在第41位；郧县后退2位，排在第62位；郧西县后退3位，排在第70位；竹山县后退3位，排在第68位：房县后退3位，排在第66位。

——人均：全部后退，分别是丹江口市后退7位，排在第38位；郧县后退5位，排在第78位；郧西县后退3位，排在第79位；竹山县后退3位，排在第75位：竹溪县后退4位，排在第70位；房县后退2位，排在第76位。

——结构：2进4退，分别是竹山县进9位，排在第44位；房县进2位，排在第65位；丹江口市退7位，排在第11位；郧县退14位，排在第56位；郧西县退13位，排在第63位；竹溪县退4位，排在第66位。

——速度：1退5进，分别是郧县退7位，排在第78位；丹江口市进4位，排在第63位；郧西县进1位，排在第72位；竹山县进25位，排在第20位：竹溪县进45位，排在第21位；房县进21位，排在第30位。

——后劲：1平2进3退，分别是丹江口市维持不变，仍排在第48位；竹溪县进1位，排在第63位；房县进4位，排在第68位；郧县退12位，排在第61位；郧西县退2位，排在第72位；竹山县退2位，排在第59位：

——效益：1进5退，分别是竹山县进25位，排在第49位：丹江口市退15位，排在第61位；郧县退8位，排在第79位；郧西县退26位，排在第73位；竹溪县退65位，排在第66位；房县退2位，排在第74位。

——环境建设：3进3退，分别是郧西县进34位，排在第25位；竹山县进3位，排在第36位：竹溪县进13位，排在第28位；丹江口市退25位，排在第59位；郧县退54位，排在第69位；房县退22位，排在第67位。

从上面7个二级指标的进退位情况看，相对其他省内县市，2008年全市县域经济发展速度在加快，但由于底子薄，低基数上高增长实现的增量未能有效缩短与先进县市的差距，使得经济总量、人均指标、产业结构等指标评价得分还比较低，与先进县市的绝对差距在扩大。结构不忧、后劲不强、效益不高仍然是县域经济发展的硬伤。环境包括市场体制及节能减排工作仍有待加强。为了更好地说明情况，我们选取了几个关键性的三级指标做进一步对比分析。

1、生产总值及增速

2008年，全市县域现价GDP总量为195.9亿元，占全省参加考评的79个县市区GDP总量的3.2 %，县均32.65亿元，仅为全省平均水平76.71亿元的42.7%；与上年相比，增长14.2%，低于全省平均增幅7.4个百分点。在县域中，GDP过50亿的只有丹江口市一家，达到67.63亿元，但仍未达到全省县域平均水平。从增速上看，5县1市均低于全省县域平均增幅。

从GDP排序看，丹江口市（67.73亿）居第40位，郧县（31.05亿）居64位，郧西县（23.89亿）居71位，竹山县（26.27亿）居68位；竹溪县（22.51亿）居73位；房县（24.49亿）居69位。从

GDP增幅排序看，丹江口市（14.7%）居57位，郧县（13.1%）居67位，郧西县（13.8%）居61位，竹山县（14.7%）居58位；竹溪县（15.3%）居48位；房县（15.1%）居51位。

综合GDP总量及增幅排名情况看，速度位次好于总量位次，一方面说明近两年来我市县域经济发展迅猛，市委、市政府有关加快县域经济发展的决策部署正确，效果显著；另一方面也说明十堰县域经济底子薄，基数低，即使在低基数上实现了较快增长，但在短期内还不足以明显改变总量在全省的排名靠后的现象，与省内先进县市相比，还有较大差距，而且在其他县市也在加快发展的同时，绝对差距还有不断扩大的趋势。

2、地方一般预算收入及增速

2008年，十堰市县域地方一般预算收入8.16亿元，增长23.6%,增幅比去年提高了3.3个百分点，但低于全省县域平均增幅5.4个百分点，占全省79个县市区总和的4.3%，县均1.36亿元，比全省县域平均水平2.38亿元低1.02亿元。在全市县域中，地方一般预算收入超过全省县域平均水平的只有丹江口市一家。

从地方预算收入排序看，丹江口市（3.04亿）居21位，郧县（1.2亿）居59位，郧西县（0.8亿）居73位，竹山县（1.02亿）居67位；竹溪县（1亿）居70位；房县（1.07亿）居64位。从地方预算收入增幅排序看，丹江口市（19.6%）居71位，郧县（11.4%）居79位，郧西县（17.1%）居77位，竹山县（34.1%）居20位；竹溪县（38.6%）居11位；房县（34.9%）居18位。

县域财政收入增幅高于GDP增幅, 特别是南三县高于全省29%的平均增幅，说明全市县域经济发展质量不断提高，县域经济创收能力和对地方财政的贡献率不断增强。但是也应该看到，与省内其他县市相比，全市县域财政收入整体实力还比较弱，发展还不均衡。5县1市地方一般预算收入总和比江夏区还少0.24亿元，有的县市无论是收入还是增幅在全省排名都比较靠后，而南三县增幅超过全省平均水平主要得益于原来基数低。

3、工业增加值增速

2008年，十堰市县域规模以上工业实现增加值48亿元，同比增长26%，高出全市平均增幅17.9和0.2个百分点。县域中规模以上工业增加值过10亿的有丹江口（27.2亿元），3亿至10亿的有郧县（6.05亿），竹山县（3.62亿）、竹溪县（5.66亿），不足3亿的有郧西县(2.46亿)和房县（2.97亿）。

从工业增加值增幅排序情况看，丹江口市（20.6%）居56位，郧县（14%）居77位，郧西县（18.8%）居65位，竹山县（19.9%）居63位；竹溪县（20.5%）居58位；房县（22%）居49位。

县域工业增加值增速高于全市平均水平，说明近几年通过不断推进“工业兴县”，县域工业发展速度加快，发展状况好于全市平均水平。但是在全省排名处于中间偏下水平，与省内其他县市相比，发展还不够快，还需要进一步解放思想，抢抓机遇，结合山区特色资源，大力发展特色工业，为县域经济发展提供强力支撑。

4、固定资产投资及增幅

2008年，全市县域固定资产投资完成104.6亿元，同比增长60.3%，不仅高出同期全市增幅29.4个百分点，而且高出全省县域增幅9.3个百分点。

从固定资产投资排序看，丹江口市（30.4亿）居第41位，郧县（11.3亿）居71位，郧西县（12.5亿）居69位，竹山县（18亿）居61位；竹溪县（16.9亿）居63位；房县（15.5亿）居66位。从投资增幅排序看，丹江口市（67.4%）居14位，郧县（27.8%）居67位，郧西县（44%）居45位，竹山县（66.7%）居16位；竹溪县（61.7 %）居16位；房县（86.1%）居3位。

综合投资及增幅排名情况看，增幅排名好于投资完成额排名，说明近两年来，通过不断创优发展环境，依托水电、旅游等山区优势资源，大力实施招商引资，县域投资增长速度在不断加快。但是投资完成额排名普遍靠后，最好的丹江口市也只排在第41位。说明相对

省内其他县市，县域投资力度还不够强，这是全市县域经济虽然与自身相比增长强劲，但仍落后于全省平均水平和先进县市的重要原因。

5、三次产业结构比

2008年，全市县域三次产业结构比为28.5：36.5：35，而全省县域三次产业结构比平均水平为24.7：40.9：34.4，第二产业占GDP比重低于全省平均水平4.4个百分点，第三产业则高出0.6个百分点。

从第二产业占GDP比重排序看，丹江口市（42.6%）居第14位，郧县（31.2%）居46位，郧西县（21.5%）居68位，竹山县（26.6%）居55位；竹溪县（35.6%）居36位；房县（26.4%）居56位。从第三产业占GDP 比重排序看，丹江口市（38%）居19位，郧县（34.7%）居37位，郧西县（41.6%）居9位，竹山县（32.6%）居53位；竹溪县（22.7%）居77位；房县（34.3%）居41位。

综合经济总量和产业结构情况看，尽管全市县域第二、三产业占GDP比重在全省排名处于中等偏下水平，位次好于总量排名，但这是在GDP总量不大，农业不发达的背景下取得的，从县域三次产业结构比看，产业结构不优，第一产业薄弱，第二产业不强，第三产业发展滞后，仍然是造成全市县域经济块头上偏小、速度整体不快、投资强度弱、创收能力差的主要原因。从外地发展经验看，绝大多数县域经济发达的地区其工业经济必然发达，工业化程度较高，工业比重都比较大。而且在实现工业化的进程中，提高第二产业在县域GDP比重直接关系到经济发展的快慢，所以在推进县域经济发展过程中，必须始终坚持“工业兴县、工业强县”的发展战略，突出发展好工业，努力提高第二产业在GDP中所占比重，改善经济增长结构，促进全市县域经济又好又快增长。