CFO实战：企业转型四项基本原则

第一篇：CFO实战：企业转型四项基本原则

CFO实战：企业转型四项基本原则自改革开放以来，中国经济以平均9%以上的增长率持续快速地增长了三十几年。在创造了“经济奇迹”、成为GDP世界第二大国的同时，也为中国企业提供了前所未有的发展机遇。在《财富》杂志公布的2012年度世界500强名单中，中国企业（包括中国的香港和台湾）共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。

这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。内外一致

企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。

目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。

几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很

小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。

上下协同

大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，上下协同，即企业内部的各个层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的失败。而由下而上的意见反馈机制的缺失会使企业不能及时地识别转型中的偏差和问题并有效地解决。最终使转型走偏或则彻底失败。

国内一家知名服装企业的转型失败正是忽视了上下协同而导致转型失败的典型案例。这家企业早在六年前就以ZARA的快速周转模式为目标实行供应链转型。在实施的初期，公司的总裁亲自带队实施转型，使其供应链反应速度明显提升、成本大幅下降、效率显着提高。然而由于缺乏有效的协同机制，转型前期的成绩却在公司的内部产生恐慌，招到产品、供应链和销售等部门的集体抵 制。最终这家企业的转型沦为企业内部的权力游戏而以失败收场。所以上下协同是企业转型的保障。它可以提高转型实施的效率，巩固转型实施的成果。快慢结合快慢结合是指在转型过程中，对企业的管理模式、组织架构、业务流程等进行优化，甚至根本性变化的同时，不但要建立一套监督机制，对转型的方向和方法进行不断的微调；也要建立一个长期的改进机制，对企业的能力进行持续的提升。企业的转型不是一蹴而就的，它必然是一个长期磨合、逐渐完善的过程，而持续改进正是企业能力保证长期提升的动力。但是，不少企业希望通过短期的变革就能迅速的看到成绩，但往往以失败告终。比如有些企业希望藉以信息系统的变革，即IT系统的导入进行快速的转型。然而在信息系统导入之前，没有花时间和精力去梳理和优化自身的管理模式和业务流程。其结果是削足适履，最后不但没有提升效率，反而加重了员工的工作量。比如一家国有企业，花费大量人力物力实施采购信息系统，但是却没有在采购管理的方式方法上进行优化。到后来，产生的结果是员工在采购过程中不但仍要填写纸制的表单，还要再输入一遍电脑系统。

快慢结合是企业转型的必然。一是因为任何的管理理念、工具都要企业内部的理解和消化，最后转化成符合自身特点和需求的管理模式；二是在技术快速发展、市场环境快速转变的今天，企业需要不断的改进、创新才能不被淘汰。

综上所述，一个企业的成功转型首先需要明确转型的方向与方法，开源与节流结合，“内外一致”，在降低企业成本和提升效率的同时，提高企业对市场的反应速度，满足市场需求的快速变化；其次，企业需以整体价值流为关注点，对各个环节实行端到端的诊断和优化，使各个环节能够串起来、动起来、快起来，“首尾相顾”，以确保转型的效果；同时要确保企业的各个层级在转型实施过程中保持一致，“上下协同”，以保障转型的成功实施；最后，企业需要摈弃急功近利的思想，逐步吸收、磨合先进管理理念，建立持续改进的机制，“快慢结合”，持续提升企业竞争力，实现卓越绩效。（作者为科尔尼咨询公司经理）延伸阅读

在为数不多的企业转型，或者说变革成功的案例中，华为是非常值得关注的。它在变革的过程中就很好的运用了这四项基本原则。在内外一致的应对市场需求上，早在20世纪90年代末，华为就意识到其对应的市场对企业敏捷性的要求。华为总裁任正非考察IBM时发现其在缩短产品上市时间，敏捷应对市场需求上的优势。于是华为迅速明确了自己的转型方向和方法，针对研发流程首先进行变革，全力引入IPD（集成产品开发）管理理念。IPD管理理念的核心就是以市场和客户需求作为产品研发的驱动，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

在首尾相顾方面，华为更是从企业的两头，既研发和供应链切入，实施转型。并且在供应链的转型过程中，华为引入了ISC（集成供应链）管理，把从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付、售后服务的所有业务环节都视为供应链的一部分，并“端”到“端”地串联起来。然后通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行合理设计、规划和控制，提高整个链条的效率，降低成本。最后可以敏捷地应对市场需求，提高客户满意度。

华为在实施这些转型的过程中，不但由公司高层牵头，层层分解任务，而且对于每个相关的岗位都加强培训和宣导。同时华为通过考试和考核等形式确保各个层面对转型的统一理解，很好的应用了上下协同的原则。针对转型，华为并不是大刀阔斧，急于求成，而是一步一个脚印，坚持持续不断的变革。比如在进行研发流程和供应链管理流程等八个模块的优化时，华为就花费五年时间并耗资上亿元，循序渐进地完成了从聆听到学习，从吸收到消化，从模仿到改良的整个过程。通过一系列持续不断的变革，华为成功地串联了各个关键业务环节，提高了整体的效率，有效地控制了成本，大大地提升了对市场的反应速度，有力地支持了华为在国际市场上的扩张。

第二篇：马克思主义基本原课程总结

《马克思主义基本原理概论》课程小结

目前概论课普遍存在教学内容和教学方法陈旧的现象，枯燥、乏味、没有新鲜感的教学过程影响着教学效果。所以，在备课的过程中，针对艺术类学生的特点，我花了大量的时间研究案例教学。在案例教学的实践中，虽然经历过几次小小的挫折，但在学生们的鼓励下，我坚持了下来，受益匪浅。

总结经验如下：

1、教学中盲目堆积案例。为了活跃课堂气氛，吸引学生听课，在《社会基本矛盾及其运动规律》授课过程中穿插了很多案例，而每个案例都讲不透彻。最后下课后，学生只记得讲了什么有趣案例，而没有记住授课的内容，以致本末倒置。这样使用案例，表面上热热闹闹，实际上空空如也，达不到教学目的。

2、没有真正发挥学生的主体作用。在案例教学的授课过程中，我作为教师仍处于传授者的地位，从案例的介绍、问题的提出、分析的展开、结论的得出、所涉理论知识的深浅以及时间的把握等方面，均处于主导。真正让学生来思考、分析、讨论的情形并不多，反省一下，多为举例教学。在这种情形下的课堂，学生仍是看热闹的外人，而没有真正深入到案例中去。没有积极的思考，当然就不可能有深切的体会和收获。

基于个人对于案例教学的思考，形成了一篇名为《探析独立学院思想政治理论课教学中案例选择与解释——以<马克思主义基本原理概论课>为例》的论文，并获得“六届辽宁省高校青年德育工作者理论研讨会征文比赛”二等奖。

仅此论文，作为总结的一部分，向领导汇报。

（一）原理教学引入案例教学法的必要性

1.可听性：案例导入使抽象概念生动鲜活

马克思主义基本原理是通过对具体知识的概括、总结与再思考的方式，达到对世界本质和一般规律的把握。静态的基本原理是枯燥的，它们的具体作用体现在应用的过程中。为此，《原理》课必须以案例为铺垫，使其生动化。比如在“矛盾普遍性与特殊性”一节讲授中，教学案例是“南街村模式与华西村模式”的比较，不仅使学生看到中国新农村的美好前景，而且使学生能够领悟建设中国特色的社会主义不能照搬别国的模式，不能一刀切，要允许多种经济形式、多种管理方式、多种运行机制共同发展。又比如在“主要矛盾与次要矛盾”的问题上，选用关云长败走麦城的典故。关羽并没有真正接受诸葛亮的劝诫，他把孙权看成是同曹操一样可恶的“碧眼小儿”；同时打击曹、魏两家，主次不分，全线出击，最终酝成地失人亡的悲剧。这些案例的分析，学生听得津津有味，增强了学习兴趣。

2.通俗性：案例介绍加深学生对深奥理论的理解

学生不是专业的马克思主义理论研究者，有些基本原理教师觉得容易理解，学生就是想不明白，这主要与他们的生活阅历与思维方式有关。“案例教学法”能使抽象理论具体化、通俗化，减少学生的畏惧心理和死记硬背的习惯。比如“哲学”中所讲的“属人世界”，学生百思不得其解，尤其是理工科学生，他们所认

为的世界就是基本粒子与场，不自觉地停留在机械唯物主义的层次上。授课中可以通过对“费尔巴哈生平”的分析，讲清这位伟大的唯物主义哲学家为什么不能冲破历史唯心主义牢笼。经过讨论，使学生对机械唯物主义与历史唯物主义有个比较清晰的区分，从而带动一系列难点的解决。又比如，学生对“认识来源于实践”感受不深，觉得很多成功来源于灵感和偶然。教学中选用摩尔根纂写《古代社会》一书的案例，向同学说明，为什么生活在资本主义上升时期的摩尔根能写出研究原始社会的一部杰作？这离不开他的亲身实践，他除了对欧、美许多未开化的原始部落进行调查、考察、分析外，还在印第安易洛魁部落居住了40年之久，对原始部落的经济、社会组织、婚姻、家庭、习俗、宗教各方面都有了透彻的了解，掌握了丰富的第一手资料。而灵感和机遇的捕获，往往是多次实践的结果。这些都能引起学生思考与探究的兴趣，从而有效克服了机械的思维模式。3.实用性：案例教学培养学生分析解决实际问题的能力 理论必须要满足学生探索社会问题的需要、追求事业成功和日后人生幸福的需要，才能提高学生对它的认同感。如在讲“绝对真理和相对真理”问题时，列举人们对SARS、对甲型H1N1流感等的不断认识，通过讨论，使学生认识到人类始终处于追求真理的路上，学习是无止境的。在此过程中，学生独立思考的能力得到提高，解决实际问题的能力也随之增强。

有部分同学尽管对美国侵占伊拉克表示愤慨，但又认为美国在人权保护方面做得不错。针对这一情况，在“人的本质与价值”这一章节的教学中，可以着重介绍阿布格莱布监狱美军虐囚事件、美国政府在世界各地秘密设立的监狱以及美国国内的人权问题的大量案例，让学生了解人权是基于人的自然属性与社会属性享有的和应当享有的各种基本权利。通过案例分析，深刻地揭露了美国人权政治双重标准以及人权外交的实质。

对于学生希望成才的渴望，可以在“意识”相关章节的讲授中，列举通过主观努力取得成功的伟人，如居里夫人等；也可以在人民群众与杰出人物有关章节的讲授中，列举毛泽东、罗斯福等历史人物，回答“什么是人才？如何成才？为什么人人都可以成才”的基本道理，受到同学的欢迎。

（二）案例选择的基本原则 培养学生学习的兴趣，对提高思想政治理论课的时效性起着重大作用。因此，在教学中应当把思想政治理论课中案例的典型性与新颖性、知识性与趣味性、相关性与辐射性相结合。这不仅是思想政治理论课教学任务的艰巨性、严肃性和教学过程的复杂性所决定的，更是由独立学院学生生理、心理发展的特点决定的。

1.典型性与新颖性

典型性是案例选取最基本的原则，是指要以讲授的知识为中心来选择案例，使案例服务于讲授的知识，而且被选案例要有举一反

三、触类旁通的作用。比如在讲到“整个世界是一个相互联系的统一整体”时，可以运用“六度空间理论”加以阐释；在讲授“事物的发展道路是曲折的，前途是光明的”，选择詹姆士·琴纳推广种牛痘遇到的困难做作为案例。这类案例具有典型性，容易说明问题，案

例的分析和讨论能够有助于学生掌握基本的原理、处理事情的方法和原则等。但有些典型案例比较陈旧，过于“正统”，如，用塞翁失马诠释对立统一规律，用田忌赛马诠释质量互变规律，虽然典型，但这些故事学生们早就耳熟能详。这个时候，就必须举一些具有新颖性的例子。

什么是新颖性？一是新近的。对于那些新近发生在国内国际的新闻时事，那些最近发生在校园里和学生身边的事情，大家都会关注。二是别人没听过的。教师的知识面一般来说比学生要宽，掌握的教学资源也比较多，应当发挥自己的特长，多举一些学生不熟悉的新奇案例。

典型案例很能说明问题，但有时候不容易引起学生的兴趣。新颖的案例能够弥补典型案例的不足，为大家喜闻乐见，但未必具有广泛的影响力。所以，应将二者结合起来。在案例的总体分配中，典型性案例和新颖性案例都应当占有一定的比例，二者不可有所偏废。

2.知识性与趣味性

在案例的选择和运用上，要将知识性与趣味性结合起来。首先，要注重知识性。只有让学生在听课的过程中潜移默化地了解更多知识，他们才会对课程和教师有较强的认同感。例如，在讲“货币的本质”时就给学生举世界文学史上“四大吝啬鬼”（夏洛克、阿巴贡、泼留希金、葛朗台）的例子，往往这个时候，学生都在做笔记。

其次，趣味性非常重要。选择趣味性较强的案例，并以幽默诙谐的语言演绎出来，往往会收到事半功倍的效果。这种案例不一定要求很长，但一定要贴切。例如，在讲授“资本”一节内容时，需要讲清资本的本质属性(资本是一种特殊的价值)、表现形式(资本表现为不同的物质形式)和基本特点(资本的运动性、增值性和返还性)。如果就理论讲理论就显得比较抽象，学生不易理解，记忆也不深刻。可以列举孙悟空七十二变的故事，孙悟空虽然可以有不同的变化，但它本身是孙猴子，以此来比喻资本虽然可以在不同运动阶段采取不同的物质形式，但它本质上是一种特殊的价值。为了说明资本循环过程中的增值性，可以列举八十年代的流行歌曲《回娘家》里的一段歌词，指出资本在循环运动中带回的虽然不是“胖娃娃”，却也带回了“金娃娃”。通过讲述案例，增强了趣味性，使学生对“资本”这个知识点能有比较形象的理解。

在知识性和趣味性结合的过程中，如果二者发生冲突，知识性为先。学生自然希望案例越有趣越好，但教师有自己的责任，而且案例过多，会冲淡课本知识，出现“喧宾夺主”的后果。

3.相关性与辐射性

所谓相关性，要求案例选取要与学生专业相关、与学生就业相关、与学生生活相关，即以选择最贴近学生的事例为原则。如在讲人生价值时，引入“北大才子卖肉”、“广州硕士卖猪肉”和“大学生做村官”等事件，由于这一系列事件和大学生就业以及人生价值的实现有密切联系，在学生中间获得强烈反响，课堂讨论的气氛也十分活跃。

除了相关性之外，课堂教学所采用的案例一定要能够给学生留有较大的思维空间，要有较强的辐射性，要能够培养学生发散和创新的思维，从而提高他们的思维素质。如，在讲授经济和政治关系时，可以采用美国霸权主义的推行在世界范围内带来的后果，如科索沃战争、阿富汗战争和伊拉克战争等„„引导学生要正确认识霸权主义。同学们从不同的角度出发进行激烈的争论，提出许多很有见地的观点，使学生和教师均受益非浅。

（三）案例解释时应注意把握以下三对关系 1.教师讲授和学生讨论相结合以加强互动性

在传统教学中，教师占有绝对的主导地位，学生是教学的客体，处于被动和服从地位。在案例教学法中，学生是教学的中心，强调学生在教学活动中的主体地位，鼓励学生以主角的身份积极参与到教学活动中。在教学过程中，教师要创造良好的自由讨论的气氛和环境，简要介绍案例的相关背景，在讨论过程中对学生进行引导，使案例讨论紧紧围绕主题展开。

需要注意的是，学生们思想道德水平、认识问题分析问题的能力参差不齐，尤其是许多学生往往受现实阴暗面的影响较深，看问题往往具有较强的片面性和偏激性。他们过分关注社会腐败的一面，怀疑和否定社会积极的一面。因此，教师在引导学生进行课堂讨论和进行总结时，要能够运用马克思主义基本原理对学生提出的观点进行论证或批判，以平等的态度与学生共同探讨，坚持正面教育，以理服人，使学生能够真正受到启发，真正能够解决思想中存在的种种困惑，切实提高学生运用马克思主义基本原理观察世界，分析问题的能力。

2.案例教学与理论讲授相结合以凸显科学性 案例教学固然很重要，但案例教学并不能完全取代理论教学。教师对相关原理的重点和难点进行适当讲授，是教学中不能缺少的。案例中往往同时包含多个理论知识点，分析时比较复杂，难以理出头绪，这就要求教师既要把理论知识讲透，又要能指导学生运用理论去分析实际。所以，学生如果没有必要的理论基础作为铺垫，案例讨论就达不到理想的效果。在理论教学与案例教学的关系中，理论教学是案例教学的基础，案例教学是理论教学的运用。因此，教师可适当地调整教学内容，精讲知识；同时，根据理论教学的内容选择合适的案例，使二者相辅相承达到良好的教学效果。课堂理论讲授应当是诱导式和启发式的，应该与案例讨论结合起来。

3.授课方式与授课内容相结合以提高有效性

在教学中除了有好的案例之外，还必须恰当运用所选案例。运用案例进行教学，要根据不同的内容、不同的对象来决定运用方式，归纳起来大致有以下三种。

①引子悬念式：上课前用案例引出要讲授的某一具体原理，给学生留下悬念，然后教师既可以结合案例讲授理论，也可以让学生听完理论，自己去分析判断案例，教师再做总结。

②简单列举式：是教师在系统讲授了某一理论后，举

一、两个案例，用刚讲过的理论去分析解剖，也可请学生先分析、发表意见，教师再做总结。这种方式

虽然层次不高，但灵活简便，节约时间，适合于马克思主义哲学各部分教学内容和学生人数较多的班级。

③课堂讨论式：教师把选择好的案例事先发给学生，并提出思考题，指定参考书目，由同学各自阅读、分析、思考，并将分析的意见写成发言提纲，在课堂上开展对案例的分析、讨论和辩论。例如在讲哲学对立统一规律时，引入取消中医的观点，请同学们分析评价。这种方式让学生以主角的身份积极参与到教学活动中，使其在民主自由的气氛中交流彼此的看法，学生学习的兴趣大大提高。这种方式花费的时间和精力都比较多，适用于讲授教学重点内容，并且在人数较少的班级应用容易取得好的效果。

案例教学法强调“授之渔而非授之鱼”，对于思想政治理论课教师，不只是传授学生课本的知识，更重要的是教导学生思考的过程，学生需要的不只是成堆的理论知识，更需要的是能够活用理论知识的能力；教师应赋予学生思考及行动的自由，发展学生个人的分析能力，提高学生倾听和沟通的能力，增进学生独立思考的能力。总之，在独立学院思想政治理论课教学中，对案例选择与解释的研究具有深远的意义。

第三篇：财务总监CFO管理-海尔转型

海尔转型：两年裁员三万 远离制造变身创投举步维艰

65岁的张瑞敏最近颇显焦虑。在经历了持续三十年的辉煌之后，他和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题，并不得不承受随之而来的阵痛。

6月13日，在沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏再度语出惊人，“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工”。

裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。

相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

不可否认，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，不得不苦寻生机。转型互联网便是海尔与张瑞敏的选择。

近年来，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列的转型和调整。模仿互联网公司的模式，将企业变成创业平台，推动员工创新、创业，海尔已经坚定地走上了互联网的变革之路。

6月24日，时代周报记者就海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔现阶段面临的转型等问题对海尔方面进行采访，海尔集团公关总监霍建明表示，目前暂不会对外作出任何解读。

眼下的海尔正经历着转型的阵痛。在执掌海尔集团大权多年的张瑞敏看来，30年发展至今，海尔依然是“如履薄冰”，诚如其所言，“海尔的转型是个非常危险的挑战。”海尔的未来是颠覆还是颠倒，还需等待时间的判断。

万人裁员

“在海尔工作，员工普遍的感受是没有安全感。一个成熟的企业，在员工数字和业绩数字面前，丝毫没有一点人情味。”锦州海尔工贸有限公司前员工小柯(化名)向记者感叹道。

在小柯看来，作为国际知名制造企业青岛海尔的一名员工，最直观的尴尬却是—“身份不明”。

小柯从2011年底开始进入海尔工作，两个月前，他还是该公司冰箱产品线销售部的员工，直接对接着海尔十多个县级专卖店的经销商。

不过，直到自己离职，小柯都想不明白，从入职到现在，为什么自己明明是为海尔在锦州地区的销售分公司干活，却是跟一家看似与海尔毫无关系的第三方公司“上海易铭天企业管理有限公司”签的劳动合同。

而同在一家公司，很多早于小柯入职的公司老员工，签的劳动合同却明显不同，资方一栏写的是重庆日日顺电器销售有限公司。

据网上公开资料显示，锦州海尔工贸有限公司是青岛海尔集团在辽西地区的分公司，负责锦州、葫芦岛、盘锦、阜新、朝阳、赤峰等地区的销售及售后业务。该公司注册于2006年，法人代表是海尔集团轮值总裁、董事局副主席及海尔电器(HK.01169)行政总裁周云杰。

财报显示，2006年底，青岛海尔股份有限公司(以下简称“青岛海尔”，股票代码：600690)在重庆设立了重庆海尔家电销售有限公司及42家工贸公司，并从2007 年1 月1 日起，将公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内通过重庆海尔家电销售有限公司及42 家分公司进行销售。

紧接着，在2008年，为了提高国内销售的独立性，同时拓展公司三、四级市场，青岛海尔子公司重庆海尔家电销售有限公司出资255 万元，与河南日日顺电器有限公司成立了重庆日日顺电器销售有限公司，专门从事青岛海尔在三、四级市场的销售业务。重庆海尔占该公司注册资本的51%。

过去多年，在海尔庞大的多元化产业布局和复杂的架构设置之中，各地的工贸公司曾承担起了市场销售管理等多项职能，不过，随着日日顺电器在国内市场的飞速发展，商业流通集团目前已经转型为日日顺体系。海尔广布各地的工贸公司，从2012年下半年便开始面临拆分、转型等变革。

据了解，在工贸公司被撤销的同时，各地成立各个“小微公司”，原来各个工贸公司的市场管理、促销等职能纳入“小微公司”之中，原来的工作人员多数直接进入“小微公司”继续为海尔服务。值得注意的是，“小微公司”并非由海尔控股成立，而是独立的自然人公司。“小微公司”通过为海尔各个产品线提供市场管理、促销服务等业务，从海尔获取佣金以支撑自身的生存发展。

“‘小微’相当于个体户，要的是利润，员工转岗并且稳定后，待遇必然会有所变化。”青岛海尔一名普通员工告诉记者。

小柯向记者介绍，“小微公司”自负盈亏之后，公司的考核机制变得非常严格，自己一个月就有200多万的销售任务。“拿着一份普通的薪水，平时出差多，天天都要开视频会，一年到头只能回一趟老家。有些老的员工跑不动了，或者达不到业绩指标，公司就会找机会把他开掉。”

只看业绩数字的工作，让小柯深感“压力巨大”。不过，更让其觉得缺乏安全感的，是“为海尔工作，却不在海尔的编制里”。在小柯看来，绝大多数像他一样的销售人员，是被企业视作缺乏核心价值的包袱。将员工劳务外包给第三方公司，海尔既可以有效节约用工成本，又减轻了企业自身的包袱。

小柯向记者表示，目前，某些原本签约青岛海尔子公司重庆日日顺电器销售有限公司的员工，同样将面临被公司强制转包给第三方劳务公司的情况。“很多人不满公司的安排，只能选择辞职。”

“实际上，海尔内部的流动性一直都非常大，而这次的裁员，已低调发酵了一年之久。”青岛海尔一内部人士向记者表示。

今年5月开始，开始陆续有海尔内部员工在网络上控诉对公司解约、转岗等一系列劳资纠纷的不满，言辞激烈。

而直至6月13日，65岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏突然“自爆家丑”，才将这一话题彻底引爆。“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。”

值得注意的是，张瑞敏面对大刀阔斧的裁员，表态甚至愈发强硬，声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员，触动着社会各界敏感的神经。高喊“要么自杀重生，要么他杀淘汰”的海尔，究竟想要干什么?

清洗中层

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法，今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人，下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工，还有，一些业务变成智能化了，就不需要这么多人。”

海尔的举动或许与中国制造业大举裁员的背景有关。美的集团公关人士向时代周报记者表示，随着中国人口红利的消失，劳动力成本已经没有优势，因此，企业采用自动化生产来替代原来的人口红利成本，这是发展的必然趋势，因此，减员提效在一定程度上是可行的。

“在家电行业里推行机器人代工成效最高的是格力和美的，但此前并没有听说过海尔有这方面的计划，依照海尔高调的作风，如果推出机器人计划一定会进行相关的报道。因此引入机器人导致员工减少的说法并不成立。”一位不愿具名的业内人士向时代周报记者表示。

但在专业人士看来，清洗中层与企业的自动化发展并没有直接的联系。

“一个企业自动化水平的提升，会使得最基础的员工减少，但是自动化水平提升之后，相应的科研人员是不是要增加?但海尔对外界宣称，它裁减的主要是中间层，中间层跟自动化水平没有什么必然的联系，这种解释本来就有点自相矛盾。”消费电子行业分析师梁振鹏向记者谈道。

记者查阅青岛海尔财报发现，截至2013年末，海尔的总员工数为55762人，相比2012年底的57977人，总共减少了2215人。按照2013年青岛海尔平均员工薪酬11.5万元计算，人力成本总共减少了2.5亿。

尽管海尔并未明确表态说裁员，称裁员是为了降低成本，但在家电行业销售疲软的大经济环境下，一下子砍掉这么多员工，将明显节约企业的人力成本。

对于海尔集团大举裁员背后的原因，以及海尔面临的转型问题，海尔集团公关总监霍建明向记者表示，目前暂不会对外作出任何解读。

夸父企业管理咨询公司首席顾问刘步尘表示，“再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”的说法自相矛盾。“作为一家7万人的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%-85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。”因此，被裁的大部分应该还是生产员工。实际上，这种“说辞”像是预示着，中间层接下来有可能会出现大量离职。

事实上，早从2010年开始，海尔就进行了对中高层的清洗，一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中，在海尔待了近20个年头，海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道，海尔中国区总经理靖长春有意辞职，仅在今年上半年，海尔中高层的辞职人数已超过100人。

一名离职老员工向时代周报记者表示，海尔内部的机制向来都是比较封闭的，部分中高层思维比较固化，缺乏开放、创新、先进的国际视野，在企业转型的阶段，中高层的不适应性显露得较为明显。同时，中高层设立了非常严格的考核机制，内部矛盾也比较突出。

“例如对于最强势的支柱业务的掌控权，部分中高层人士间会有所争夺。另外，个别领导脾气很大，摔桌子、砸板凳是常有的事。” 上述知情人士说道。

在移动互联网资深顾问王斌看来，当下的海尔，部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣，曾帮助企业打下江山，所以，他们对海尔的感情是很深的，这对海尔来说并不是坏事。但问题在于，这些人对新思想、新思维的接受能力比较差，加之他们总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量的机会，在海尔转型的过程中，起不到任何好的作用，反而阻碍了新生力量的上位。

“目前，海尔的许多中高层仍然还留在海尔，他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员，也是针对这一原因。”王斌向记者谈道。

这种清洗，在宋春光等海尔资深“大臣”眼里，堪称海尔的“大革命”。

企业管理大师查尔斯汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。

在不同场合，张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是，企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。

“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工对时代周报记者坦言。

激进转型

迈入转型期的海尔，在外界看来，很多时候更像是一个盛产并热衷追逐“管理思想”的企业。

早在2009年，海尔便提出要将企业从制造型企业向服务型企业转变。这意味着曾经作为中国制造代名词的海尔集团将远离其主营业务。

从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的概念。这些概念的提出原本都是出于服务于海尔转型的目的。但是，频繁地抛出理论，这不仅让海尔的内部员工倍感迷惘，也让海尔受到来自行业的质疑。

2014年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业的机会。“现在我们的员工就不再局限于在册的，因为海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工。”

按照海尔的规划，将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个“小微企业”。

“所谓的小微公司，实际上是一个创业小组。相当于过去海尔是大商场，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。” 刘步尘向时代周报记者分析道。

一位青岛海尔国际贸易有限公司前员工告诉记者，公司转型的进程酝酿了很久，不少职能部门的人员都被调去了各个区域的小微公司，也就是从原来的管理人员变成了一线人员。面对公司的转岗，不管在待遇上，或者是个人发展上，都出现了一定的变动，很多员工觉得不愿意，不想坚持下来的，都选择了辞职。

有趣的是，记者采访了多位在职员工，但这些人基本上都无法完整说清楚小微公司究竟是怎么一回事。

业内人士分析，在实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来。

据记者了解，在海尔推行小微企业计划之后，内部很多员工对这样的做法并不认同，他们甚至非常抗拒。简单来说，每个人都成为创业者，就都要有业务指标，每个人都要去做业务。海尔的这种改革让员工适应不了，他们不愿意在这里做下去。

同时，把整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织也将成为一个难题。

“海尔的思路是，鼓励员工有创新的想法或项目，通过评估项目前景，再进行投资，在中间占股份。这么多项目，总有几个成功的能脱颖而出。”海尔内部一名员工告诉记者。

“由于制造行业不来钱，利润低，主业增长乏力，海尔现在实际上更像是一个创投平台，希望通过投资赌一把，来获得它的再生力量。”王斌向记者表示。

求变之困

青岛海尔2013年财报显示，2013年公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元，同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示，2013年销售额实现622.63亿元，净利润为20.37亿元。

两家上市公司营收接近1500亿元，净利润达到62亿元。

如果将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔的盈利能力则明显显得逊色。

2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。

作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的盈利能力，被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。

“空调上，海尔没有格力的专利技术与核心竞争力，在冰箱洗衣机领域，又被美的等其他家电企业抢去了不少份额。海尔现在就只剩下商流和物流了，制造业越来越受到忽视。”上述海尔集团内部员工向记者表示。

值得注意的是，近两年来，除了海尔的大规模裁员，格兰仕、格力等企业也发生过罢工、裁员等劳资纠纷。

“其实海尔裁员，与格兰仕、格力的劳资纠纷背后是有相似之处的。劳动力成本上升很快，人力成本的红利慢慢被淡化了。员工对工资的期待，与企业实际提供的工资不符，这导致了员工不满。”刘步尘向记者谈道。

王斌曾经作为营销顾问，参与海尔生活服务手机项目。“海尔做手机，没有研发，没有技术积累，没有后续的推进，最后只能流于形式。海尔最大的问题，在于总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。” 王斌对时代周报记者感慨道。

小柯告诉记者，在渠道方面，目前海尔的销售市场秩序也是非常混乱的。“海尔近年来都没有好好经营市场，不对经销商进行保护，市场上窜货的现象非常严重，专卖店的经营非常弱势，无法赚取利润。”

三年前，海尔曾提出要从制造型企业向服务型企业转变，说明海尔的制造能力会越来越淡化、弱化，甚至下游的一些工厂和生产线会卖掉，它的产品需要进行外包。据了解，目前，海尔的彩电等业务已经交由外包生产。

“未来海尔的空调、冰箱都有可能外包。它跟我们传统意义上的海尔已经不一样了。这意味海尔将来要弱化制造能力，主攻研发平台和标准，它的目标是向苹果公司学习。海尔这样的转型风险很大，一是其没有强大的研发能力和队伍，二是相比起西门子等高端品牌，海尔的品牌形象仍旧较为低端。”刘步尘谈道。

海尔作为一家家电企业，它的“本”就是给消费者提供产品，“末”才是商业模式，无论是互联网转型，还是营销模式的创新，如果不能促进市场竞争力的加强，那就是得不偿失。

在业内人士看来，目前的海尔颇有“舍本逐末”之嫌，海尔未来的关键在于主业还能不能做好，其核心竞争力会不会被抛弃，而这会切实影响到海尔的总营收。

或许，对于在创投领域没有什么技术积累，更没有经验的张瑞敏和海尔来说，转型只能是一种尝试。

第四篇：财务总监(CFO)和财务部门如何转型

财务总监（CFO）和财务部门如何转型？

企业的存在是为了向客户提供价值，赚取利润，实现员工、客户、股东三方共赢，这是企业的核心目标。在资本、资产驱动企业发展的时代，股东是第一位的，客户是基础，员工是辅助，这个时代企业的管理思想是控制，是监督，这是由股东和员工的关系所决定的；到了以“人”、以知识驱动企业发展的时代，资本不再稀缺，牛人是非常稀缺的，所以拥有知识的员工是第一位的，客户是基础，股东的资本不再是发展的核心驱动要素，其地位要弱化，这也是为什么如此多的互联网企业的投资人愿意把投票权让渡给创始人或管理团队的原因，这是时代发展的必然趋势，这个时代的管理思想从控制、监督转为激活个体、赋能。不管公司如何定位、如何确定战略，实现员工、客户、股东三方共赢应该被作为企业内部设置部门和岗位的基础，作为衡量部门、岗位价值的标准。凡是不能满足三方共赢价值标准的部门和岗位都要裁撤，不能很好满足三方共赢价值标准的部门和岗位要进行职责合并。对于不同部门、不同岗位间的关系，如果建立公司内部市场更有助于激活部门和个体，那就应该采用内部市场的方式；如果用计划的方式更有助于激活部门和个体，那就应该 1 采用规划、计划的方式。根据观察经验，在绝大多数情况下，对于国内企业来讲，内部市场的激活程度优于计划。

财务部门是后台部门。关于后台部门的定位，应该要静悄悄的完成工作，不要打扰业务线的运行，但要时刻准备着，在业务线需要的时候，要为业务线输送炮弹，为业务线提供各种资源和支持。这些工作在很多公司做得不够好，有些公司甚至很不好，从两个方面来看。第一，财务部门在干什么？他们更多的职能在于会计核算，去满足资本市场需要，去满足股东需要去了，可能会做一些财务分析、成本管理或者税务管理，但价值含量不够，在内部管理方面的支持也远远不够；第二，根据三方共赢的价值标准去衡量财务部门、数据统计部门或岗位，我们会发现很多企业都存在大量的重复工作和岗位冗余，因为这些岗位的存在，延缓了业务流程，增加了控制成本，影响了业务线的效率，降低了业务线的敏捷度，是负面因素。所以可以经常听到财务人在讲，“我们财务在公司里面没有地位的”，但“有为才有位”，没有“为”，你还影响我的业务，谁给你地位。

为什么没有那么大的“为”？这里更多的是管理理念和管理思想问题，几乎所有的人都在接受同一种教育，去读相同的管理教科书，这些管理教科书还是工业时代的观点，在讲“代理成本”，讲管控，当我们把工业时代的管理理念和思想带到知本时代，可以去想，完成一项工作或者让工作合规花费的管理成本到底有多大，但结果可能还不尽如人意，通过控制、监督永远不会让一个 人或者一个团队做到100%的发挥，不管是态度还是能力，这里是要打一个很大的折扣的，大家都假装很忙，实际上是在玩猫抓耗子的游戏。从交易成本的观点来看，管控成本要远远大于所获收益，管控永远得不偿失。

具体到财务部门，姑且我们相信他们可以做好的管控，可做好管控之后的结果是什么呢？在任正非先生非常喜欢的《蓝血十杰》中，讲到财务部门让福特汽车变得规范，能搞得清楚有多少家底之后，财务部门的地位空前的高，开始变得非常强势，财务部门甚至要参与要不要开发新车型这样的决策，以至于影响了创新，影响了业务的运行，市场地位没落。我从来不相信一家企业拿着会计报表，拿着财务分析，拿着统计数据就能把企业经营好，前台就是前台，后台就是后台，本就是本，末就是末，企业经营要盯着业务的本质、盯着客户，去琢磨怎么创造价值，怎么去满足客户的需要，怎么样让客户爽，怎样让客户嗨，如果管控走过头了，就会窒息公司的创造性和活力，整个公司开始变得谨小慎微，变得保守和没落，宁可不做，也不犯错。但更严重的问题是，不管如何定位财务部门的职能，如前面所提到的原因，财务部门是没有办法做好管控的。

那么，如何让财务和统计的职能变得更有价值，让财务和统计职能的投入成本最小，让财务和统计的职能发挥对业务的负面影响最小，正面支持最大，是需要考虑、规划和设计的。

很多企业的管理层很头疼，财务部门生成会计数据，业务部门生成业务统计数据，人力部门生成业绩数据，数据五花八门，出处各不相同，口径都有差异，谁对？谁错？谁的可用？每个部门都在讲，我们都对，哪谁错了？永远是口径错了。哪应该怎么办？

从成本最小化的角度考虑，与业务数据的核算、统计相关的职能进行合并势在必行，道理很简单，不管是会计核算数据、业务统计数据还是业绩考核数据，有且只有一个数据源，这个数据源产生于业务流程，底层数据是完全相同的，没有必要让不同岗位、不同部门的人去统计、去加工，这个统计和加工过程甚至经常会打扰到业务线的运行。现在很多公司的业务流程有问题，无意义的多重控制，数不清楚的审批人；用审批权解决知情权，把Copy to变成批准；专业意见线和风险承担线混杂；流程顺序倒置，无谓的控制点设置；业务流程折返跑；表单设计不合理，多点收集数据或者无价值的数据太多。这些情况的存在，说明对业务流程和控制缺少顶层设计和细节设计。业务流程和控制应该体现管理思想，现在太多的流程是描述，是把多年的操作习惯不加甄别的嵌入到了管理文件和ERP系统中。

要解决底层数据收集的问题，要从顶层设计开始，先要搞清楚管理思想是什么？写平衡计分卡的卡普兰讲公司要“提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户”、“满足股东对卓越财务回报的愿望”，与这些主张相关的流程是核心流程；华为的 任正非讲要“多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化”，道理是一样的，流程背后是有思想的，流程一定要把这个思想反映出来，否则只会控制不当，做了很多事，数据还没生产；第二，还要去搞清楚管理层、业务线的数据需求是什么？倒着去看应该怎么设计流程、设计表单、设置控制。在流程设计时，有一个问题要考虑，哪些数据要人工产生，哪些数据要用传感器、人工智能装置产生并收集，科技的快速发展可以带来多样化的数据产生和搜集方式，我们要选择最低的成本去收集需要的底层数据。

有了底层数据之后，要在软件系统中按照不同的规则进行处理，让凯撒的归凯撒，人民的归人民，分别生成会计数据、统计数据和业绩计量数据。

底层数据按照会计规则和逻辑核算后，就生成了会计账簿和会计报表，可以满足对外披露和内部管理需要，当然，就内部管理来讲，需要的不单单是会计报表和会计报表层面的分析，会计报表是给投资者看的，是给股东看的。业务线的需要会更加精细和具体。

底层数据按照统计规则和逻辑核算后，就产生了统计数据，可以代替一线的数据统计员，代替业务部门设置的各类统计岗，可以满足不同管理层级的需要，也可以满足外部机构的需要。这 些统计数据加上会计数据，就有了进行精细化分析的基础，从对业务线的支撑来讲，要以不同的主体、不同的维度、不同的精细度和业务线不同的需求去分析，基于业务逻辑去找到相关关系和因果关系，去解决信息不对称，去满足业务线个性化的需要，去做到“千人千面”，这是大数据的概念。

底层数据以及前面提到的会计数据、统计数据按照业绩考核的规则和逻辑核算后，就产生了业绩计量数据，互联网和IT技术的发展可以让业绩计量做到实时，可以随时向业务执行主体和考核主体展示执行偏差，未来要走的路，以及现在已经走的路可以获得多少报酬，这是有非凡意义的，业绩考核绝非是到了年底算算账，分分钱，而是要去驱动业绩，驱动绩效达成，这是根本。在业绩计量时，还要考虑组织变小的现实需求。互联网解放了人性，很多人要去获得“自主权”、“掌控权”、“自由权”，很多人开始追求马斯洛需求模型的第四层的尊重和第五层的自我实现，组织变小是唯一可以去实现此目标的方法，稻盛和夫的阿米巴、海尔的自主经营体、华为的班长的战争、韩都衣舍的小组制以各种方式实现了组织变小，在组织变小的环境下，业务执行主体和考核主体会更加细化，数量突然呈现指数式增长，有些公司甚至会具体到个人，业绩计量要跟得上才行，不管是定量指标的预算达成率，还是各类KPI，很多是源于业务数据和财务数据，软件可以自己算的出来，共享才是低成本之路。

只要设计得当，就可以实现一套底层数据，三个不同应用，就可以解决现在很多公司在会计核算、数据统计和业绩计量方面花费的太多成本的问题，可以解决延缓流程、增加控制、增加人力、数据多头进、多头出，且效果和质量还是不够好，甚至很不好的问题，这样就可以实现数据的大一统，有条件和资源做更加深入的分析，做好内部数据的挖掘和经营。

所以传统财务部门的职能必须转换，要转换到内部共享的思路上来，变成数据经营和业绩计量部门。

数据经营要起到业务线参谋部的作用，要做好特种兵的后勤。业务线可以提出不同的需求，数据经营部门也可以启发业务线的需求，由数据经营部从底层数据、会计数据、业务数据、统计数据和业绩数据中生成满足这些需求的个性化报表，并向业务线兜售。任正非先生提到前线呼唤炮火要支付成本，业务线要根据数据经营部门提供数据的价值支付成本，在这个逻辑下，数据经营部门就有压力去做出对业务线有价值的数据报表和数据分析报表，在互相的压力下，不断提高数据经营部门的能力。当然，在市场逻辑下，业务线也可以不向数据经营部门采购数据，但业务线要对其经营绩效承担责任，经营绩效可能因此而下降，个人利益会受损。

数据是有价值的，数据经营部门经过若干期的数据积累后，可以基于做出不同的模型，基于线性关系或者指数关系对未来做 7 出相对准确的预测或预算，这对绩效考核是非常之重要的，可以改变吵吵闹闹搞预算或者拍拍脑袋搞预算的状况。

在业绩计量的部分，软件可以完成针对每个业务执行主体和考核主体的全部定量指标的预算和考核报表生成；在涉及到个体执行力、团队协作、市场影响力等定性评价部分，只要设计好用户界面和被考核人界面，按时输入即可，这样预算执行偏差和可获薪酬可以即时在被考核人界面呈现出来。2012年有篇文章很火，叫“绩效主义毁了索尼”，讲了两个观点，一是考核成本太高，一是考核指标的导向作用是负面的。如果按照前面的设计去完成考核，第一个问题可以解决，考核成本会维持在一个较低的水平，这种考核方式最大的成本是软件成本，但这部分的边际成本是逐渐降低的，边际贡献是逐步上升的。

数据经营和业绩计量部门到底应该是成本中心，还是利润中心？我的意见是作为利润中心比较好，这个部门本身也需要被激励、被驱动，作为利润中心，他们会更加在意产出质量，在意其价值贡献。“用户付酬”的概念大行其道，让用户满意了，薪酬就保持在较为满意的水平；让用户嗨翻了，那薪酬就应该让你嗨翻，这样的机制才会有动力去让用户嗨。只有作为利润中心，才会有增量利润，才可能更好的设计针对团队和个体的激励政策，让激励更有强度。科斯用交易成本解释公司的边界，对于数据经营和业绩计量部门来讲，其交易对手有两个，一是业务线，要为向业务线提供的数据和报表收取报酬；二是公司及公司的战略部 门，他们要对外披露或使用报表，应付公司外交之所需，同样，他们应该支付成本。

既然需方要支付对价，售方要收取报酬，哪公司就应该做好定价规则和交易规则，动态调整。通过定价和交易规则，让数据经营和业绩计量部门在提供有竞争力的产品和服务的时候获得有竞争力的盈利，相反，则会有较低的盈利，这个盈利还和个体有关，这样数据经营和业绩计量部门就有动力去挖掘好数据，打磨好产品，服务好客户了。

数据经营和业绩计量部门的人员应该怎么组成呢？五个部分，一是会计核算人员。能常规业务、可以描述和定义的业务可以由软件自动预算完成，只要在软件里设计好会计政策即可；对于非标准化的、个性化的、不能定义的业务要交由会计核算人员完成；当然，这里面还要有几位会计政策专家，追踪会计规则，根据公司的阶段和目标评估会计政策的恰当性；二是一定数量的财务分析人员，他们要懂业务，会构建分析模型，还要有能力解读软件的分析结果；他们还应该是客户经理，去琢磨怎么服务好用户，是用户和软件系统的桥梁，国内会计教育多年，院校众多，具备这种功底的人相对较少；三是数学专家，他们随意的用业务、财务和行为数据，去挖掘各种相关和因果关系，去设计数学模型，去解决各种可能性；四是数据搜集专家，获取企业外部的宏观数据、行业数据、同业公开数据；可以翻译并分解业务线的数据需 9 求，内嵌于业务流程之中；五是人力专家，跟踪公司目标，评估考核政策，维护好计量模型。

这是1.0版本，在2.0及后续版本中，还有更好玩的玩法，在Peter H.Diamandis写的《富足》中给了我们丰富的多样性，美国人探索宇宙的声音，找寻外星文明，但存储资源和计算能力不足，通过一个计划让全世界的人参与进去，在大家不用电脑的时候用剩余的存储和计算能力去运算探测到的宇宙的声音，这是“分包”的力量。工业时代的主体是“公司”，知本时代的主体一定是个体，在从工业时代向知本时代走的过程中，公司的边界在变得模糊，个体价值得到空前突出，为了完成一个任务，可能是美国人提个想法，法国人提供基础数学模型，智力人提供算法，印度人提供软件编程，中国人做软件测试，德国人去做产品制造，这个软件或产品行销全世界，但这个公司的员工可能只是哪个美国人，这已经逐渐成为现实，我们只做最擅长的，每个人都做自己最擅长的，高度协同。同样，数据经营和业绩计量部门不管是以财务共享中心为基础去建设还是其他形式去建设，只保留与之相关的核心人员即可，其他人员完全可以通过高度的标准化、流程化以众包的方式让全世界的人去参与，成本会有多低？完全是颠覆式的。我相信这不是个很未来的事情。

回到1.0版本，这五部分人应该是大型企业的配置，且一个大型企业，不管有有多少经营和考核主体，有多少子公司、分公司，只设一个数据经营和业绩计量部门是比较合适的，这样才能 体现出大型企业的优势，至于多大的企业才算大型企业，没有经验数据，直观感受来讲，要去算账，要从成本方面进行考量，增量成本为负数的情况下，就可以设一个共享的数据经营和业绩考核部门。随着软件模块化、标准化以及运算成本的降低，大型企业的门槛会不断降低；在不远的将来，我相信，不具有所有权关系的中型、小型企业也可以搭上共享经济的东风，共用一个数据经营和业绩计量平台。

很多人会有疑问，这么多业务执行主体和考核主体共用一个平台之后，会不会出现官僚化，服务跟不上的情况。这和政府机构是不同的，政府机构是官僚的，缺少制约的，平台好用不好用，核心是个机制设计问题。如果是用户评价，用户根据产品和服务的质量、价值支付报酬，这种倒逼机制会逼迫他们去做好服务。淘宝的卖家可能会因为一个差评抓狂，这就是机制，透明的评价体系和用户付酬机制可以保证数据经营和业绩计量部门的产出质量。

在传统的财务职能下，还有两个职能没有涉及，一是税务管理，二是成本管理，应该怎么办？

税务管理很重要，可以合理节约现金流，从职能设计和定位来讲，应该放到数据经营和业绩计量部门。要从两个方面进行设计，一是税务专家要针对各个业务线做出常用的、标准化的税务产品，这需要税务专家分析业务流程和交易结构进行设计，这些 11 标准化的税务产品各个业务线都可以用，这是知识管理的一部分，但使用要支付成本；二是针对个性化的部分，税务专家可以向业务线兜售税务服务，或者业务线采购税务专家的知识和服务，要支付成本。如前面所提到的，道理上来讲，不管是常规业务还是个性化业务，业务线可以不找税务专家，但你要承担因此增加的成本以及可能的收益降低，这会使个人收益受损。用市场机制解决这个问题，也可以给税务专家足够的激励强度去做好产品和服务，去获取增量收益。

对于成本管理，我始终认为财务部门只能管理小成本，管不了大成本，但管理小成本所支付的成本远远大于成本节约。财务部门最擅长做的事情是两个，一是卡着费用不让报销，二是有些事情不让做节约成本，问题在于让财务人员睁大眼睛，一年下来，能省几个钱？到底是省的钱多，还是隐性成本更高？结论恐怕是因为不能做的事情所带来的隐性成本更高，因为卡费用所带来的业务人员的消极情绪所带来的损失更大。

成本管理之道在于机制设计，我经常拿褚时健管理“橙园”来举例子，褚时健让四个园长或者片区长管理整个橙园，员工有基本的保底收入，橙子品质好了，单价高，可以获得更好的收入，管理橙园的成本高了，到结算期还要从保底收入里面扣，一个非常简单的机制，要当地的员工获得了可以维持非常体面生活的收入，褚橙的品质和产量也保持在一个不错的水平，这是个多方得意的机制设计，在这里面，褚时健没有去卡员工的费用，成本反 而真的节约了，这在黄铁鹰的“褚橙你也学不会”中说的非常清楚。对于成本管理，首先要明确，成本管理的责任人和执行主体是谁，他们应该是业务人员，绝非无关的财务人员；如果设计这样的一个机制，只要保证质量，供货期稳定，较低的退货率，把生产线的成本节约（实际成本小于预算指标）拿出来，生产线的工人分50%、公司分50%，在这种机制下，成本节约的幅度肯定远远大于现在各公司流行的做法，或者市面上各种成本管理书中提到方法所能达到的效果；相同的机制还可以复制到投资上、复制到费用管理上，复制到业务线、复制的后台部门，经营公司要融智，集合众人之智慧，才可能解决问题，前提是要解决别人为什么会给你“智慧”的动力，这绝非可以卡出来的。设计好的机制，有三个前提，一是公司的管理层有权力设计并决定这种机制；二是考核主体要拆细，责任人和受益人明确，规则透明；三是领导人要有包容的胸怀。这也是国有企业解决不了的问题，做好了和我没关系，做坏了，和我有关系，所以，谁还做呢？从博弈论来讲，不作为成了最佳选择。

所以在成本管理这个问题上，数据经营和业绩计量部门需要做的事情是满足各业务线、各考核部门的数据需求，提供各种报表，以及咨询意见，做不做？怎么做？还是要由业务线来决定和执行，数据经营和业绩计量部门躲到后面就好了。在明确的分利机制下，众人的智慧会被点燃，成本节约幅度是惊人的。

还有一个很重要的问题，怎么来实现？工具是什么？一套底层数据三个应用的做法，只有在这个时代才可以做，我们的认识到位了，我们的管理理念和管理思想明确了，软件可以实现的功能越来越多，还有很低的运算成本和存储成本，有很低的数据收集成本，有丰富的数据挖掘方式，PC端和移动端的用户界面可以做到“千人千面”，所以做数据经营和业绩计量相比于传统分散的、多头的方式开始变得更划算，也更有意义。现实的问题有两个，一是很多公司都有各种物料管理软件、CRM软件或者ERP软件，但这些软件无法实现前面所说的功能，因为这些软件更多的是在做已有流程的描述，做控制，没有或者很难体现管理思想；二是做这些软件已经投入了很多资金，如果要推倒重来，上上下下难以交代。

软件应该有思想，这个思想不单单是软件设计的思想，软件框架的思想和功能实现的思想，更多的应该体现管理思想，体现服从和服务于核心目标。如果软件不能实现前面讲的数据收集、不同规则框架下的加工、多维度分析的功能，以及不能实现三方共赢的价值标准以及由此衍生的管理理念，那么应该进行定制化开发。定制化开发不是推倒重来，定制化开发要有顶层设计，在顶层设计里面要统筹全局，分析细节的流程、控制、表单，已经嵌入到已有软件的，可以修改现有软件的流程设计即可，再通过添加不同的模块，以及连接软件，把这些不同的模块整合起来即 14 可。当然，这个过程是要花费大工夫的，也可能很难找到具有经营思想的软件设计师，不断迭代也就成了必然。

不管是前面讲的数据经营还是业绩计量，我们都可以用软件集约化的完成，数据都可以被集中到一起，除了前面讲到的成本降低、对流程的影响降低以外，还有非常重要的一个用处，就是前面不断强化的一个概念，数据的经营，这是DT，即数据资产的概念，大型企业要开始经营数据资产，要有一个机构开始整理数据，对数据集中挖掘了，去用于各种各样的决策。数据分散对于数据挖掘和经营来讲，成本过高，缺少系统规划，挖掘的维度是不能都被涵盖到的。所以，数据的集中、挖掘是必然的趋势。传统财务部门除了要做前面提到的核算和分析工作，还要管理的融资，管理资金，甚至还要管理资产，这部分职能应该怎么办？企业的经营应该分成两个层次，一是产品线的运营，有目标客户，有产品，有现金流，有利润；二是不同业务线的取舍，或者资源配置的问题。现在很多企业第一个层面做的好，第二个层面比较弱，很少会去评价资源配置效率和效果。

对于大型企业，我比较主张“司库”的概念，把资金的存量和增量及增量的方式，资金在股权投资、产品线建设和理财方面的使用，以及存量资产和股权一并考虑，应该由司库或者资源管理部门统筹这些资源的管理，放到配置效率、配置效果的高度，放到资源最优化使用，最大化产出以及三方共赢的价值标准的高 15 度去统筹，去考虑。从体系建设来讲，可能更多的是资源配置体系的建设，包括融资、投资及各环节评价体系、标准和作业流程的建立和完善。

这里面就涉及到一个问题，司库或资源管理部门与“数据经营和业绩计量”部门的关系。和前面出现的逻辑是一样的，司库或资源管理部门应该是作为数据采购部门存在，要从数据经营部门定制数据，如资金使用效率、资产产出效率和结果，向数据经营和业绩计量部门支付成本；同样，数据经营和业绩计量部门要保证司库或资源管理部门需要的数据都有，且能加工出可靠的，有质量的，表现形式符合其要求的数据或者报表。我始终认为，在公司内部用“市场化”的方式解决输出可靠性、输出效率和品质的方式是最可靠的。

财务职能转型，从管控型或者报表型的财务职能转换到以低成本的方式为前台输送资源和炮弹，可以符合公司核心目标，这是始终的主题，形式的转换，低成本的探索谈不上颠覆，这里面核心是对目标和手段的认识问题，是对管理思想的实践问题。思想有多远，就能走多远；能走多远，取决于能不能找到实现思想的工具和方法。只要知道要去哪里，只要目标明确，走起来，进程中不断修正，迭代中不断完善，没有最好，只有努力做到更好。

第五篇：习近平“治军”关键词：从严 实战 转型

习近平“治军”关键词：从严 实战 转型

2014年06月18日 17:26

来源：人民网

“要坚持党要管党、从严治党，重点在铸牢党对军队绝对领导的军魂上下功夫，在坚定理想信念上下功夫，在培养战斗精神、提高战斗力上下功夫，在强化党的组织上下功夫，在改进作风、弘扬正气上下功夫，为实现强军目标提供可靠保证。” ——2014年6月17日习近平在接见空军第十二次党代会代表时说 好战必亡，忘战必危！

“军事上的落后一旦形成，对国家安全的影响将是致命的。我经常看中国近代的一些史料，一看到落后挨打的悲惨场景就痛彻肺腑！”2013年12月27日，习近平在一次重要会议强调，言辞恳切。

我们不好战，也不惧怕战争！军队必须担负起保家卫国的神圣使命！十八大以来，习近平高度重视国防建设，一面勉励官兵献身国防，一面宣示我国军事战略，足迹遍及解放军陆、海、空、二炮各个军种，考察慰问武警和民兵，治军魄力凸显，正在凝聚成我军实现跨越式发展的强大的动力。

关键词：从严

“要坚持从实战需要出发从难从严训练部队，坚持以军事斗争准备为龙头带动现代化建设，全面提高部队以打赢信息化条件下局部战争能力为核心的完成多样化军事任务能力。”习近平2012年12月在广州战区考察时强调，要不折不扣落实依法治军、从严治军方针，培养部队严守纪律、令行禁止、步调一致的良好作风。要始终把工作重心放在基层，把部队建设和战斗力的基础打得更加牢固。

从考察广州军区到考察成都军区，从视察武警部队特种警察学院到接见空军第十二次党代会代表，习近平接任中央军委主席后大刀阔斧整肃军风军纪，多番强调从严治军。

2013年5月22日在成都军区视察调研时表示，强调当兵就要真当，蹲连就要真蹲，深入一线接地气，俯下身子察实情，切实当出感情来、蹲出好作风。

2014年4月9日，视察武警部队特种警察学院时强调，要坚持从难从严训练，保持高度戒备，真正成为特战精英、反恐尖兵。希望大家牢记强军目标，严格训练、严格要求、严格管理，做到思想政治非常过硬、专业素质非常过硬、战斗作风非常过硬，努力成为国际一流水平的反恐特战劲旅，永远做党和人民的忠诚卫士。

2014年6月17日在京接见空军第十二次党代会代表时要求，空军党委要按照党中央、中央军委的要求，要坚持党要管党、从严治党，重点在铸牢党对军队绝对领导的军魂上下功夫，在坚定理想信念上下功夫，在培养战斗精神、提高战斗力上下功夫，在强化党的组织上下功夫，在改进作风、弘扬正气上下功夫，为实现强军目标提供可靠保证。

一系列明确的指示，一句句铿锵有力的话语，正迅速转化为部队官兵流血流汗谋打赢的强劲动力，转化为我军应对各种挑衅，粉碎各种阴谋的坚实基础。

关键词：实战

“能打仗、打胜仗是强军之要！”军人生来为打赢！用打仗的标准推进军事斗争准备，不断强化官兵当兵打仗、带兵打仗、练兵打仗思想，让部队训练贴近实战，才能做到召之即来，来之能战，战之能胜！

2012年12月，习近平考察广州战区海军和陆军部队时说，必须按照打仗的标准搞建设抓准备，确保我军始终能够召之即来、来之能战、战之必胜。

2013年1月29日，在视察武警部队时他又指出，武警部队首先是一个战斗队，各项建设都必须向提高战斗力聚焦用力。要切实把战斗力标准贯彻到部队建设全过程和各方面，着力提高遂行多样化任务能力。

2013年2月2日和4日，习近平看望空军某基地酒泉卫星发射中心和兰州军区机关官兵。他再次强调，加强部队全面建设和军事斗争准备，不断提高履行使命任务能力，不断创造无愧于党、无愧于祖国、无愧于人民的新业绩。

2013年3月11日，习近平在十二届全国人大一次会议解放军代表团全体会议上讲话再次明确指出，能打胜仗是核心，反映军队的根本职能和军队建设的根本指向。

“要始终坚持战斗力这个唯一的根本的标准，全部心思向打仗聚焦，各项工作向打仗用劲。”

“要坚持面向战场、面向部队，围绕实战搞教学、着眼打赢育人才，使培养的学员符合部队建设和未来战争的需要。”

“军事训练是提高实战能力的重要途径和抓手，要坚持仗怎么打兵就怎么练，打仗需要什么就苦练什么，部队最缺什么就专攻精练什么，突出使命课题训练，加大对抗性训练力度，走开基地训练的路子，在近似实战的环境下摔打锻炼部队。”

十八大以来，从解放军陆、海、空、二炮各个军种，从天南地北各个军区，从接见军队高级干部到下班组视察考察，关注战力，聚焦打仗，习近平主席的讲话已经内化为部队官兵参训备战，处突维稳，搞好自身的建设，维护国家安全稳定的精神内核！

关键词：转型

“法与时变，礼与俗化。”

“在这场世界新军事革命的大潮中，谁思想保守、固步自封，谁就会错失宝贵机遇，陷于战略被动！”2013年11月28日，习近平在听取济南军区工作汇报后指示，陆军要转型，必须插上信息化的翅膀。要以信息系统集成建设为重要抓手，贯彻统一的体系架构，建成能够融入三军、实用好用的信息系统。

2014年4月14日，习近平专程到空军机关就空军建设和军事斗争准备进行调研，代表党中央、中央军委向空军全体官兵致以诚挚的问候。他又表示，要紧紧围绕党在新形势下的强军目标，全面加强部队革命化现代化正规化建设，加快建设一支空天一体、攻防兼备的强大人民空军，为实现中国梦、强军梦提供坚强力量支撑。

当前，全球的总体形势是和平发展，但世界并不太平，部分地区和局部形势动荡。世界形势正在变化，主要国家都在加快推进军队改革，谋求军事优势地位的国际竞争加剧。新的历史条件和阶段，我军如何迎接挑战，更好履行使命？

2013年11月28日，习近平在视察济南军区兵种训练基地时表示，要强化信息主导、体系支撑、精兵作战、联合制胜的观念，发展具有我军特色的作战理论和作战思想。

2013年12月27日，习近平又在一次重要会议上，对我军的新形势下如何转型做出系统指示——

要把领导指挥体制作为重点。联合作战指挥体制是重中之重。现代战争需要高效指挥体制。习近平说：“我们在联合作战指挥体制等方面作了不少探索，但问题没有从根本上解决。联合作战指挥体制搞不好，联合训练、联合保障体制改革也搞不通。建立健全军委联合作战指挥机构和战区联合作战指挥体制，要有紧迫感，不能久拖不决。”

要优化结构、完善功能。“我军总的数量规模还有些偏大，军兵种比例、官兵比例、部队和机关比例、部队和院校比例不够合理，非战斗机构和人员偏多、作战部队不充实，老旧装备数量多、新型作战力量少等问题仍然比较突出。必须优化规模结构，把军队搞得更加精干、编成更加科学。要重点加强新型作战力量建设，限期把老旧装备数量压下来，为新型作战力量腾笼换鸟。”习近平表示。

军事人力资源政策制度，是军队政策制度改革的重头戏，关系广大官兵切身利益。“这方面，我们采取了很多举措。然而，由于多方面原因，干部考评、选拔、任用、培训制度还不够健全，征兵难、军人退役安置难、伤病残人员移交地方难等问题依然存在。要适应军队职能任务需求和国家政策制度创新，加大政策制度改革力度，构建三位一体的新型军事人才培养体系，盘活军事人力资源，吸引和集聚更多优秀人才。”习近平言语谆谆。

判断新时期和历史新阶段我军的使命和任务，不断适应新形势“打好主动仗，下好先手棋”，习近平的这种思想正在逐步融入我军的血液，内化为提高履职能力的基本追求和成为一支让党放心、让人民满意的人民军队的重要精神内核。