公司车间成本核算的方案3

第一篇：公司车间成本核算的方案3

车间成本核算的方案

一、车间成本核算的目的通过对车间相关生产指标的计算比较，评价车间各项工作成效，以此促进生产部门合理利用各项资源，提高劳动生产率，提高产品质量，以期以最少的资源发挥最大的产能，充分降低生产成本。

二、车间成本核算的原则

生产费用与产量相匹配的原则；标准成本与实际价格核算原则；分步法成本核算原则；公平公正、实事求是的原则；奖罚分明的原则。

三、成本核算单位及核算内容

1.核算单位：主要对车间进行成本核算，核算车间为生产部一车间。

2.核算内容：主要成本核算内容有制造费用包括车间管理人员工资、设备定时维修费、低值易耗品、办公费用、工人工资及生产岗位津贴、水电费用。【管理人员和生产线员工的社保，工伤费用，住宿补贴，餐费补贴及公司发放的奖金和福利均不在核算范畴内】。

四、成本核算及指标的计算

1.生产一车间产品以分切后的小片为最终交付产品，计算金额=小片数量（PCS）*小片单价。

2.制造费用节约额=本月制造费用定额金额-实际发生和分摊的制造费用总金额

3.制造费用节约率=制造费用节约额/制造费用定额金额*100%

五、奖罚的具体分配：

1.成本核算车间管理人员有：车间主管、车间组长，统计员及WS、车间品质人员、车间维修工。

2.如车间制造费用有节约即为是盈利：奖金分配：奖金的30%归公司，奖金2014-3-27 1的10%归车间活动经费，奖金的60%归车间由车间主管提报分配方案给生产经理、制造副总审批。

3.如车间制造费用有超支即为是亏损：对承包车间进行问责，车间承担亏损总额的30%，具体车间管理人员承担亏损费用由车间主管提报分配方案给生产经理、制造副总审批。连续三个月车间出现亏损对车间主管调岗或降职处理。

六、相关要求

1.车间的承包责任人对公司的生产计划和产品品质负全部责任。

如果未按照PMC的计划完成生产数量和周期，每延误一单处50—100元罚款(如是本车间原因)。如数量不够由车间自行负责。

2.产品品质按照公司的品质要求进行交付。（如产品有异常情况，按公司的生产异常流程处理）。后工序产品如有异常，无确切的依据证明为本车间原因，本车间不为此负责。

3.生产车间责任人及所有的员工只是在生产活动范围可以自行安排与调整，其它一切均属公司统一管理。

4.因公司原因（如订单不足，车间调整，停电等），导致投料量不到2080K，公司应对月薪人员按现行工资标准发放。

5.原始单据（即车间领料单、转序单、物料转移单）的保管

车间领用材料，完工转序的配对极片转序单据及各项领料单据，应妥善保管备查。经车间完工后转序的极片都应在转序同时开具《产品转序单》，单据上填写的名称规格和数量都应与实物一致，并经双方转序人、主管审核确认。杜绝开了单据而不转移货物或双方转移了货物而不开单据的虚假现象发生。双方都应在次日前将所有《产品转序单》送交核算员。对未按财务规定时间送交的单据以及事后补单，财务不予受理。

6.物料领用明细核对

每月3日前核算员根据仓库出库单据、转出车间填开的《产品转序单》整理出车间领料/出料明细表，车间核对，确认无误后，财务将以此为考核计算依据。

7.产量核对

车间应做好完工转序极片（含直接用于销售的极片）、《产品转序单》中转出的半成品的统计。于每月3日与核算员编制的《车间产量统计表》核对，如有不符，应及时找出原始入库单、《产品转序单》确认。无误，签字确认返还给核算员。财务将以此为考核计算依据。

8.单价资料的编制

每月新定单价资料应在次月5日前由IE编制好后送交财务。新产品或未测定单价的产品在生产前，车间应及时通知IE定产品单价及工时，对无单价的产品（含因车间原因5日止未送交财务的单价资料）财务联系生产工艺人员参考类似产品计算单价、工时，批量生产时由IE测定。

9.车间补工时、补料、互借工时的规定

A、对非因车间原因造成的返工、报废、车间需要补工时、补料的、车间应及时填写《内部联络单》，经车间主管和工程技术部经理/品质部经理确认后进行返工或报废，同时通知IE现场测定消耗的工时和材料，如果生产车间没有及时通知IE,事后反映将不补所消耗的工时和材料。

B、车间互借工时由借出车间填写《工时统计表》，交借入车间确认，双方主管签字后经人事部核实，于每月3日前交财务。

10.车间在产品盘点的规定

A、每月末车间应对在产品实地进行盘点并填写《在产品盘点表》，经盘点人、监盘人、车间主管分别签字确认后于盘点日下午三点前报送财务部。

B、月末，财务部组织人员对车间进行盘点抽查，并计算出盘点误差数，对

盘点误差数车间承担误差的经济损失。

八、附件

第一、成本项目即产品成本构成内容：

①直接材料：它构成产品的实体，主要包括辅材料、其他直接材料。

②直接人工及福利费：员工的劳动报酬、奖金、加班费、各项津贴等工资、福利性支出。

③制造费用：车间为管理生产而发生的管理人员薪资、办公费、水电费、修理费等车间费用。

④其他直接支出：除上述支出外的其他直接用于产品生产的各项支出。第二、成本核算过程

①生产费用的归集与分配。主要包含辅助材料费用、人工费用、制造费用。第三、标准费用和实际费用的计算

1、建立完善的标准费用（单价）成本资料，IE测定各产品单价，工时标准费用明细资料提供给成本核算员。

3、实际费用的计算

①、本月直接人工实际金额=工资表上应付工资总金额。

②、本月人工工时总时数=工资表上出勤总时数

-----工时计算的补充说明

补工时：非因车间生产原因补工时，如制作样品发生的工时，凭联络单补工时给相关车间。

辞工工时：辞工人员因未在工资表上反映，应加上。

②、本月完工产品生产费用实际总金额=本月直接人工实际金额+制造费用+其他直接费用支出

⑥、本月单位产品成本=本月完工产品实际总成本÷本月完工产品产量

本《成本核算方案》试行三个月。如有变化，再做调整。

第二篇：成本核算方案

成本控制方案是指为消除提高成本因素和发挥成本优势所采取的措施。成本控制方案是成本策划的结果，应针对提高成本因素和成本优势逐一制定。一般情况下，成本控制方案可能涉及到具体降低成本的目标、为实现目标所赋予有关职能和层次的职责和权限、提高成本因素、实现目标所采取的措施、方法和时间表、措施的实施效果及目标实现结果的评价、方案实施情况的检查和责任的追究等内容。

1、明确物料、人工、水电等各种费用支出、消耗水平；

2、准确的成本数据是制定价格的依据，便于企业提高市场竞争能力；

3、直接经济效益的体现：成本的降低=增加收入=增加利润=增加净利润；

4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务，是企业管理的中心枢纽；

5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高。

1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是非常粗略简单马虎，甚至推倒估算；

2、成本计算方法的规划设计不合理；

3、流程不合理，没有首先设计一个科学合理的成本核算、管理流程；

4、在成本计算过程中未自动生成凭证，导致成本与财务不能实现一体化处理！

5、没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，成本升高；

6、没有有效的进行成本控制，导致成本降不下来；

7、采购、库存、销售、车间、HR等关联部门不配合或没有效的配合成本，这是根源；

8、没有对整个成本管理进行规划与设计；

9、没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析；

10、没有将标准成本法、责任成本等现代西方科学的成本方法用上；

11、没有进行有效的全面细致的成本分析（没有核算体系也就谈不上）不知道企业在成本方面好在哪里？差在哪里？与竞争对手的差距多大？还有哪些潜力可挖？

12、最终导致的总恶果是——成本数据不清晰，无法进行订价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。编辑本段一般措施

1、现状分析：对贵公司现有成本管理及关联部门业务做整体的诊断和分析，找出其与一个规范的完整的现代化的成本管理体系之间的差距，并写出书面报告。

2、总经理工程，整个企业工程，首先明确成本管理的企业级战略地位，并取得企业最高领导和所有部门的全员支持。

3、从源头做起，从根上做起，首先理顺与成本密切相关的生产、计划、车间、采购、库存、销售、存货核算、工资、固定资产、人力资源等关联部门的业务及流程，使之配合成本，数据能自动传递到成本系统；

4、重新规划定义费用要素、成本项目、成本对象、成本计算方法、成本会计核算方法等基础资料及成本会计政策。

5、按照全面、科学、自动取数的要求重新规划设计成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、与关联业务的流程等。

6、重新规划设计整个成本管理，设计一套包括了：成本预测、预算、核算、控制、考核、分析在内的一整套真正的成本管理体系。

7、在达到上述6，构建了真正的成本管理体系的基础之上，将标准成本法、量-本-利分析、责任成本、成本习性等现代西方成本管理方法用上，构成现代化的成本管理体系。

8、从管理组织架构、职责权限、岗位、流程、表单、制度规范、方法、工具8大要素同时着手，构建成本管理体系，使上述成本核算流程、成本管理体系、现代化的成本管理体系切实得到保障和执行、实施。

9、最后，设计工具问题，通过EXCEL、ERP实现成本和财务及关联业务的全自动化处理，实现现代化的成本核算与管理控制。

1、重新规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法；

2、重新规划设计整个成本计算、核算、管理的流程；解决根本源头；

3、重新规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化的同步处理；

4、重新规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理；

5、重新规划设计成本宏观管理，包括：

（1）成本预测

（2）成本预算

（3）成本核算

（4）成本控制

（5）成本考核

（6）成本分析

6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范于之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。

建立完整的、及时的成本分析体系。使财务、公司高层领导能随时进行成本分析；真正发挥成本的管理、决策支持作用；将现代西方科学的成本方法用上，包括：（1）标准成本法（2）固定成本、变动成本等（3）成本性态管理（4）可控成本、不可控成本等（5）责任成本管理

（6）量-本-利分析

7、建立现代化的成本管理系统，良好的支持企业的管理与决策。我们构建的《现代成本管理系统》可以达到下列几个方面的要求：

（1）完整——品种法、分批法、分步法几个方法同时实现，且交叉实现；

（2）科学——费用分配、成本计算根据原理结合您企业的实际，达到科学、合理；

（3）准确——成本计算核算尽可能的准确，提供准确的成本数据；

（4）及时——成本计算、数据、管理及时传送到管理层进行分析；

（5）管理——在提供上述完美成本数据的基础上，实现控制考核等构成真正的成本管理系统；

（6）自动化——通过EXCEL、ERP等实现成本核算、成本与整个企业系统的高度自动化处理；

（7）现代化——将现代西方科学的成本管理理念、方法用上，包括：

标准成本法固定成本、变动成本等。成本性态管理、可控成本、不可控成本等责任成本管理。量-本-利分析建立现代化的成本管理系统

（8）最后的总体应用目标：

A．降低材料、人工、折旧、水电等消耗

B．降低成本

C．控制库存

D．保证成本费用预算的实现

E．以成本为中心，构成完整的、科学规范、现代化的财务管理体系

F．以成本为中心，促使车间在产品、产品、设备、人工等管理的规范化与高效率

G．以成本为中心，规范和理顺财务、物流、车间等核心业务

H．以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高 编辑本段给企业带来的利益

成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。

从我们做过的多家成功企业案例的事实证明：我们构建的《成功的现代成本管理体系》不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应；达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。

第三篇：公司成本核算制度

******金属制品公司成本核算制度

第一章总则及核算细则

第一条 根据本公司财务制度，结合本公司生产实际情况，特制定本企业成本核算制度，公司成本计算方法采用“分批法“，以固定环、垫片、支架为例。第二条 本公司主要成本是指制造产品所需的原材料，劳务及其他开支，即在产品制造 过程中所发生的一切费用支出。

第三条

本公司产品成本包括下列各项并分以下三大单元作业：

1、直接材料；

2、直接人工；

3、制造费用。

第四条 本公司以产品的批别（或订单）作为成本计算对象，设立成本单，登记生产费用和生产量，以计算产品的总成本和单位成本。采用分批法，通常不存在批内完工产品和月末在产品分批费用的问题。各定单或批次的产品在未完工以前，成本明细账中的归集费用累计数就是在产品成本，当该定单或批次的产品全部完工时，成本明细账中归集的费用就是完工产品的总成本。如果一份定单内或同一批次内产品跨月完工数量较多时，或者若干份定单或若干批次的产品中跨月完工的定单或批次较多时，则应采用约当产量法在完工产品和月末在产品之间分配费用，以便确定和报告完工产品成本和月末在产品成本。

第五条 本公司成本计算以产品为中心。

第六条 成本结算期间以每批完工后产品成本计算一次为原则。成本计算期与会计报告期不一致，与生产周期一致。第七条 计算成本金额以元为准，但单位成本以小数点以后两位为准。第八条 本公司产品的计算以个或套为单位。

第九条本公司成本报表主要有：产成品成本表，主要产品单位成本表，制造费用明细表，各种期间费用报表，生产损失（废品）报告表。

第十条本公司产品成本分车间核算，分别是制造一车间，二车间，三车间。

第十一条 本公司生产成本科目核算的内容设置为：生产成本-直接材料，生产成本-直接人工，生产成本-福利费，生产成本-制造费用。

第十二条 制造费用发生时应按其性质，根据原始凭证编制记帐凭证，并记入制造费用明细分类账各项费用，每月终了结帐后编制制造费用汇总分摊表，分摊到每款产品的成本，主要是指生产现场管理人员工资，福利费，租赁费，折旧费，水电费，劳保费，差旅费，运杂费，低值易耗品摊销，社保费，医药费，修理费，办公费，电话费，财产保险费、其他。

第十三条 生产部门应提供原材料领用报表、生产月报表、派工计时单供会计部门作为计算成本的依据，另外人事部门应于次月4日前提供各部门上月考勤、薪资资料供会计部门计算直接人工及间接工资。

第十四条 成本会计计算应按产品类别提出单位成本的分析，以供各部门、班组作为生产管理或决策的参考，具有超量耗用材料、人工或费用发生重大差异的时候，应查明原因，提出报告。

第十五条 人工成本依照人事部门的薪资资料和生产部门计时单，计算区分为直接人工和间接人工。

1、直接人工，指生产部门直接从事生产操作，维护及现场主管人员的劳动报酬，如制造一工场、二工场（NC、MC）一楼，二楼及成品包装部工人的工资；

2、间接人工，指服务部门员工的报酬及主管级人员的工资分别计入产品，作为制造费用的一部份，如生产经理室、品质部等。

3、外发产品加工费用.第十六条 会计部门依据“工资报表”编制记帐凭证并记帐。第十七条 计入生产成本的材料包括

1、直接材料（直接计入各产品的材料成本）；

（1）、进口材料（日本）类，包括四方铝、六角材、S45C、SUS420J2、SUS304等；

（2）、国产钢材类，包括国产四方铝,SS400系列，Q235,SUS304,45#国产黑皮系列

（3）、铝材类，包括国产圆铝A6061系列等；（4）、铁棒；（5）、不锈钢

2、间接材料。

（1）、辅助材料（机物油料等）；（2）、机械修理用料；

（3）、工具类：包括刀具,钻头,锯片等（4）、包装类材料。如:纸箱,胶袋等

第十八条 材料成本的计算，采用加权平均法，其中所购进材料价格除其货款外，其他附加费用（如运杂费、保险费等）均应计入进料成本。

1、材料的领用及退回均应填具领料单、退料单、办理进退料手续；

2、领、退料的凭证应依规定填写，一式三联，第一联领料部门存查，第二联交仓库，第三联交财务部，并经权限主管核准；

3、发料人员应每天将领料单、退料单或发货单据加以整理录入电脑，于次日送交会计人员登入存货计数账。

第十九条 仓库部门每月4日前应将上月的材料物品收发结存月报表并交会计部门核对。

第二十条 成本计算依据下列资料。

1、生产月报表；

2、工资报表；

3、材料产品收发存月报表；

4、制造费用汇总分摊表。

第二十一条 成本会计根据:耗用直接材料明细表、制造费用及直接人工汇总分摊表计算产品及在产品的单位成本及总成本，并编制“成本计算表”，每批次完工产品后计算产品成本会计报表给经理室审阅。

第二章 建立健全，制定、修订各项定额资料

第二十二条 产品的各项消耗定额，既是编制成本计划、分析和考核成本水平的依据，也是审核和控制成本的标准；而且在计算产品成本时，要用产品的原材料消耗定额和工时的定额作为分配实际费用的标准。因此，为了加强生产管理和成本管理各单位必须建立和健全定额管理制度，凡是能够制定的定额的各种消耗，都应该制定先进、合理、切实可行的消耗定额，并随着生产技术科技的发展、技术的进步、劳动生产率的提高，不断修订消耗定额，以充分发挥其应有的作用。

产品的各项定额制定的好坏，需要各部门的密切配合。

首先要明确生产工艺流程，生产工艺流程由生产质量部、技术部共同制定。

生产工艺流程规定了相应的消耗定额，并以此作为标准成本的基础，领料根据定额发料，额外发料应经总经理批准。

生产车间负责制定生产定额，提供工时利用率，保证完成产量、品种等计划指标，力求缩短生产周期，减少在产品资金的占用。

技术部门负责制定物资的消耗定额，从产品的设计和工艺技术上保证产品质量优、成本低、适销对路，减少原材料等各种物资消耗，节约工时，讲究经济效益。

生产质量部门负责全面质量管理，编制和落实生产计划通知单、预生产计划、科研预投，组织均衡生产，提高优级品率，减少部合格产品和废品损失。每月生产质量部制作生产进程报告，包括计划完成情况，重大问题应报告管理层。

采购部负责制定计划单价，控制外部加工费用，合理组织物资的采购，节约物资的采购和保管费用，做好材料的暂估。

综合办负责制定劳动力合理组织，制定劳动定额，综合办和生产部门配合，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资、福利的开支，节约劳动保护费用的开支。

财务部负责把上述定额汇总，制定公司各种产品的定额。每月根据生产质量管理部上报的生产进程报告，看生产资金的占用情况。

第三章 建立健全材料的计量、收发、领退和盘点制度

第二十三条 为加强内部控制，提高存货的周转速度，提高流动资产的变现能力。健全材料的计量、收发、领退和盘点规定如下： 1，材料的领料程序

领发材料，要有严格的手续和制度。有消耗定额的，按定额发料，没有消耗定额的，按照合理需用量发料，防止材料乱领乱用，造成积压浪费。

正常领料：（1）由领料部门填制材料的出库单一式三份：一份自己留存、一份留给库房、一份送交财务部。材料出库单标明生产计划号、用于那种产品名称、物料代码、领用产品名称（名称要统一）、规格型号、单位、数量。

（2）仓库保管员根据出库单直接将材料发放到产品类别上，并登记用友T3仓库管理－领料发货－生产领料-录入。以此作为材料成本归集的依据之一；在月底财务结原材料账套前，仓库应核对好收发料和材料明细账，务必使账单一致；

（3）各车间办事人员设立账簿，在账上按产品名称登记领用材料，在每月的25日上报财务部。

（4）财务部结转原材料帐套，财务部每周打出一次材料出库单，以便各部门领料核对。根据领料单成本人员编制按产品名称直接材料汇总表。财务上记入生产成本-基本生产成本-直接材料.非正常领料：（1）生产中设计修改：如果设计修改系新增材料，其材料成本核算与归集同正常领料；如果是更换材料，更换前的领料做退库处理，办理退库单，更换后材料成本核算与归集同正常领料。记入生产成本-直接材料.（2）生产中质量事故（生产操作或原材料缺陷）发现需要补领料，必须持生产副总或生产管理质量管理部门签字的单子到仓库领料，仓库在领料单上标明发料名称和原因，以便存货管理人员在作材料财务成本分析时使用。其材料成本核算和归集同正常领料。财务上记入生产成本－直接材料.（3）维修领料，售后服务领料，应在材料出库单上标明维修号、维修的产品名称、物料代码、物料名称、规格型号、数量，其材料成本的核算归集同正常领料。产品维修领料记入生产成本-基本生产成本－直接材料，产品的售后服务领料记入营业费用-售后服务费其他领料：（1）材料的出售，同正常的领料手续，财务上记入其他业务支出.（2）产品的研发，应在材料出库单标明科研计划号，同正常的领料手续。财务上记入管理费用-研究开发费.（3）材料的借用，应由借用人填制出库单一式三份，一份自己留存，一份送交仓存，一份送交财务部。材料的借用应及时归还。未归还，应于每月末书面文件说明原因。

2，材料的退库

对于每月发生或每批发生的剩余材料应及时在每月的25日办理材料的退库。

（1）对于生产所剩材料，应该编制红字出库单，据以退回仓库。

（2）对于车间已领未用、下月需要继续使用的材料，为了避免本月末交库、下月初又领用的手续，可以采用假退料的办法，即材料实物不动，只是填制一份本月份的退料单，表示改项余料已经退库，同时编制一份下月份的领料单，表示改项材料又作为下月份的领料出库。

3，材料的盘存

库存材料应定期清查、盘点，作到账物相符，避免差错和霉烂变质，防止积压浪费和贪污盗窃，以保护财产的安全。

库存材料的盘点采用永续盘存制。存货人员至少每季盘存一次，写出盘点报告，对于材料的短缺，应分析原因，追究当事人的责任。

第四章 建立在产品、产成品保管、移交、传递制度

第二十四条，建立在产品的保管、移交、传递制度

1，在产品是企业的重要物资，要保护在产品的完整。如果保管不当，会发生丢失、毁损等情况。因此，为了保护企业财产物资的安全，也应搞好在产品成本核算工作。

2，在产品是指在生产过程中尚未完工的产品。在产品数量的核算是进行在产品成本计算的基础，企业计算在产品成本所依据的是期末在产品结存数量，每月车间办事人员应盘点在产品，编制在产品收发结存报表。送交财务部。

3，在产品的借出由经办人员品填制在产品的出库单一式三份，一份自己留存，一份送交仓存，一份送交财务部。在产品的借出应及时归还。在产品的归还应填制红字出库单。仓存人员应设置备查账簿登记在产品借出归还情况。每月上报财务部一份。

4，为了加强在产品的数量核算，保护在产品的安全完整，成本会计人员应定期对在产品进行清查，特别是在中期和决算时，必须进行一次全面的清查。5，财会部门应组织在产品等的定期盘点，发现盈亏，查明原因及时处理，做到帐实相符，应经常深入车间解决车间成本工作中的问题，不断完善成本核算体制，应保管好成本核算资料，防止丢失和损坏，按月装订，定期归档。

第五章

加强库存商品的保管、移交、传递制度

第二十五条 为了保护财产物资的安全，有必要对库存商品的入、出库核算加强。

库存商品完工时，由车间管理人员填制入库单，产成品入库单应详细标明生产计划号、物料编码、产品名称、规格型号、数量、入库经手人、仓库负责人，车间负责人签字。库存商品完工应及时。这样可以正确地计算出产品的成本，在此基础上，才能正确准确地计算出企业利润额的计算。利用库存商品，可以合理调节企业的生产进度，当产成品库存增加时，应当减少产量；当产成品库存较少时，可以适当地增加产量。

库存商品出库时，无论是对外转移，还是内部使用，都应及时开具出库单，出库单应详细标明出库日期、客户名称、产品名称、规格型号、单位、数量、出库经手人。

库房保管人员应仔细查看实物和产成品出库单是否相符。如果不一致，应要求出库单重开。

第六章，成本分析和控制 第二十六条 加强成本分析和控制

1，成本计算算管结合，算为管用。对成本进行分析，可以考核企业成本、节约材料费用，从而提高企业的经济效益。

2，通过对成本的分析，还可以揭示企业在生产、技术和经营、管理方面取得成绩和存在的问题，进一步提高企业生产、技术和经营、管理的水平。

3，成本提供的实际成本、费用，可以作为企业的价格和利润的预测，制定有关的生产经营决策。

此制度由财务部负责解释和修订 由公司经理批准之日起执行。

*****金属制品有限公司财务部

2011年06月20日

附件1：生产成本核算表格（共7张）

第四篇：车间成本核算员参考职责

车间核算员岗位职责

第一条 核算员负责MRPII系统车间事务处理，具体包括：任务发放、发料（限冷加工车间）、完工入库、子库定义错误反馈等，系统操作严格按照真实可行性原则进行。

第二条 核算员负责车间相关单据的收集和保管，并指导领料员开具相关单据。（具体业务单据包括：领料单、退料单、超支单、成品入库单）。

第三条 核算员负责车间相关事物处理的账务核对和实物的监控。

第四条 负责每周任务完工的提交关闭申请及报表的上交。（时间：每周六上午11：00之前），同时对提交关闭的任务中有超领物料的现象请在备注栏中给予说明。

第五条 核算员负责车间盘点工作的组织及盘点差异的分析说明，公司没有组织全面盘点的情况下，各车间核算员在每月最后一天下午5：00以前打印盘点报表（注明合格品、待处理品）并上交制造部成本核算，生产制造成本核算于当日采用抽查的方式盘点，对抽查结果将进行通报。

第六条 核算员负责建立、健全车间费用控制目标责任制度，分析、监控、考核各线体费用的执行情况。并制定车间相关成本控制措施。

第七条 负责车间各项考核指标的过程监控与考核。

第八条 每月按照生产制造部成本核算组规定报送相关报表。

第九条 每月按照财务管理部规定报送相关报表。

第一零条 生产制造部成本核算每月8日召开车间成本会议，车间核算员负责在每月9日组织召开车间内部成本控制宣贯会。

第二章 日常具体工作考评标准

明细事项1： 车间当日生产、发料及完工的MRPII系统处理必须在第二天上午11：00之前完成。

考核办法： 未按规定时间完成，核算员扣1分。

明细事项2： 车间核算员必须保证每日账实相符，生产制造部成本核算每周通报一次。

考核办法： 生产制造部成本核算不定期抽查，每发现一例，核算员扣0.5分。

明细事项3： 单据（领料单、退料单、超支单）书写清楚、数字真实准确、按月整理（每月15日前装订成册）、统一保管（封面注明：年月日、类型、保管人）。

考核办法： 未按照要求执行，核算员扣1分。

明细事项4： 物料报废（包括：板材、成品物料）必须在每月末之前将本月必须报废的物料报废清理，其他部门不同意报废的待处理物料需进行台账登记。每月5号上报制造部成本核算（注明产生日期，处理时间。）并妥善保存《物料报废审批表》。

考核办法： 未按规定要求、时间内报废，核算员扣1分。并追究相关责任。

明细事项5： 车间报表、申请、报告等相关资料应妥善保管，不得遗失。外借单据必须进行交接登记。

考核办法： 未按要求执行的，核算员扣2分。

明细事项6：

车间生产任务提交关闭必须在每周六上午11：30点之前准确无误上交财务管理部。（在提交的关闭清单中有超领物料必须在备注栏注明超领物料、编码、数量、金额）

考核办法： 不及时提交、错误、漏记、每发现一例，核算员扣1分。

明细事项7： 车间任务关闭，严格按照“七天任务关闭”、月末27号“三天任务关闭”原则进行，超出规定时间，车间成本核算员必须注明未关闭原因，并于每周一下午16：30之前提交生产制造部成本核算，整理后统一提交财务管理部。

考核办法： 未按时关闭，不提交未关闭说明，每发现一例，核算员扣1分。

明细事项8： 车间核算员每日登记样机领用数量、成品更改数量，每月2号以月报的形式向生产制造部成本核算提交电子档。

考核办法： 未按规定提交报表，核算员扣1分。

明细事项9： 车间核算员每日登记超领物料（分线体），每日上午11：00之前向生产制造部成本核算组提交电子档，由制造部成本核算以周报形式提交财务。

考核办法： 未按规定提交报表，核算员扣1分。

明细事项10： 车间核算员每周一上午10：00 之前提交上周《车间日常返工返修明细表 》，内容时间真实、数字准确。

考核办法： 未按以上要求提交，核算员扣1分。

明细事项11： 车间核算员每天上午10：00之前提交《半成品下线预警报表》、《挑选物料日报表》，内容真实、数字准确。

考核办法： 未按要求提交，核算员扣1分。

明细事项12： 车间核算员负责每月4号之前向生产制造部成本核算提交车间盘点差异分析报告，由生产制造部成本核算于4日前统一提交财务管理部。

考核办法： 未按时提交，核算员扣1分。

明细事项13： 车间拆机完毕，核算员应及时准确登记拆机人工和时间，并在拆机后1个工作日内上报生产制造部成本核算，由生产制造部成本核算于1个工作日内报送财务管理部备案。

考核办法： 未按时提交，核算员扣2分。

明细事项14： 每月按财务管理部规定报送相关报表，同时经生产制造部成本核算组审核后统一报送财务管理部。

考核办法： 报送不及时、错误、漏报、不严谨，每发现一例，核算员扣1分。

明细事项15： 车间核算报送公司外部门的申请、报告、报表必须经生产制造部成本核算审核后方可提交。

考核办法： 未按规定执行的，核算员扣2分。

明细事项16： 核算员负责车间盘点的组织及差异分析说明。公司在没有组织全面盘点情况下，各车间核算员在每月最后一天下午5：00前打印盘点报表（注明合格品、待处理品）并上交制造部成本核算，生产制造成本核算于当日采用抽查的方式盘点，对抽查结果将进行通报。

考核办法： 核算员未按照规定执行，扣2分。

第五篇：车间成本核算工作总结

车间成本核算工作总结.txt时尚，就是让年薪八千的人看上去像年薪十万。我们总是要求男人有孩子一样的眼神，父亲一样的能力。一分钟就可以遇见一个人，一小时喜欢上一个人，一天爱上一个人，但需要花尽一生的时间去忘记一个人。

一、工作概述：根据审计室要求完成生产车间相关核算工作；根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定；月生产完成产品的分类统计及产值核算；对车间设备、物品状况统计、损耗核算；登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对；按时编制车间成本预算和产品成本计算单。

二、第二季度工作的内容：

1、电器生产管理

1-1低压铜排制作的计划和人员配置;生产物流中信息流的主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的作用，关键还是靠生产的调节排序;班组现场管理还存在严重的质量管理，如制度的执行、现场的整顿、清扫等。

1-2建立制造成本的控制基础

1-3分析生产过程成本控制要点：

1-4现场成本控制目标的确定和分解

1-5成本监督与差异纠正主要抓产品质量控制。

1-6生产异常工时计算制度：当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。当所发生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异常报告单”。

1-7数量控制的方法-零部件生产的配套控制。

2、电器生产管理与高压生产计划：

2-1制订常用开关和箱体的库存基础，培训和指导高压计划制订的入手点。

2-2核算电器工资水平

3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间成本核算所要的基础数据；

三、第二季度中存在的问题：

（一）低压箱体成本核算中遇到的问题通过一系列核对相关工序或部门的工时、定额，我们不得不面对如下的问题：

1、可浮动的项目：动力折旧、模具折旧

2、人工、打磨、组装受工资水平的影响

3、smc片材生产原材料消耗均摊标准如何核算：片材的实际使用量与片料生产过程中混合消耗率和分摊问题。建议解决办法是决定批量生产的批量消耗累加模压板材记录与片料生产配比重量的差值作为核定片材生产与片材使用之间的消耗标准。

4、自制小配件的工时定额

5、喷漆的偏差：建议解决是确定喷漆的手法和喷漆往返次数，解决单位喷漆面积用量差异（0.27-0.38）

6、完善smc生产物资和生产定额是当务之急，建议对定额的完善确定一个时间段。

（二）其他生产成本中的问题：

1、工量用具没有完整台账：建议月底通过各部门报表分别进行一次彻底的监盘。

2、设备台账没有设备（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。）功率：建议月底通过各部门报表分别进行一次彻底的监盘。

3、报价策略如何开展？建议财务与市场对市场的需求量和产品的特殊性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价格问题。

4、目前在公司管理中存在的问题是任何问题只有上层高管的过问或参与才能在管理过程中有点波纹，任何一个小项目或一个制度的推广，都得有老总的签字，别人才认可，才重视，而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是正确的也不会引起他们的重视。

5、工时定额与计件单价的矛盾：计时工资大于计件工资（如电器经过2个月的核算都存在如此问题）

6、成本核算项目公司安排上的问题：工作关系和工作职责没有明确，其他部门不知道这个部门是做什么的。

7、组织机构的稳定性存在问题：组织机构人员和岗位的调整没有及时的通知相关工作责任人或工作关系人。

8、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。

9、工作目标和项目时间、优先顺序没有告知，直接责任人不清楚。

四、第二季度的工作心得：

1、电器生产管理

一条清晰的管理思路或理念需要一段时间去验证，然而在公司的一切管理模式总是随着心情的好坏来变动，没有一个固定的模式，这一切都是市场不稳定性和上级管理在处理市场与生产矛盾中没有实际的有效的解决方式，相对于公司这种典型的市场不可预测和市场订单的随机性以及产品的定向性存在如此繁多的问题是一种必然的结果，要建立一种相对适合公司的管理模式，绝对不能纸上谈兵，也不能照搬别人的管理模式，管理以人为本，在解决公司一些基本问题时，管理层也是力不从心，比如，要扩大一个人的职责，就要配置一个辅助的岗位，然而在辅助岗位上又没有相应的办公条件，实际上所有的工作分工也仅仅是形式上的分工，实际上工作行动和结果还是从一个人手中出来，一个人员的配置如果得不到相应的办公设施资源支持反而是一种负担和一种混乱，说得严重一点就是浪费。我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑，每个人也不可能替代别人去完成他人的分内之事。本来一个部门已经完善了分工和制度化，而公司管理层一句话或一个变动就会改变作为主管人员的管理初衷和管理思路，导致上不能达意，下不能清明，囫囵吞枣而不知其味。问题总得一个一个去解决，而不是眉毛胡子一把抓，到头来捡了芝麻丢了西瓜。一个环节都还没有理顺或只有一点点眉目，又要去做别的事情，其结果是不胜任。

生产如何适应市场的需要；生产管理如何才能具备完善的市场应急措施；一线管理信任度与一线人员的使用成本；岗位的人员配置是否具有一定的稳定性；部门管理的主管职权是否存在岗位的随意性;如何用人；部门如何规划和管理，部门主管是否有自主权，部门在人员配置方面是否征求部门主管的意见

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2、电器生产管理与高压生产计划

这是一种错误的管理模式设置,他违反了每笔业务（产销购验收储运），不能由一个人（部门）单独包办到底，必须由两个部门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下达受到生产部门的抵制，导致执行力大打折扣，作为生产安排出现不同的执行不全或执行不完的问题，特别是下属人员的权力间接化，使得生产执行力度和生产的控制力失控，汇报制度受到强大的冲击。

3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理

在此过程中，有个别部门说，你就干点实事或让我们干点实事好不好，（我也不知道什么是实事）。有的部门没有统计员（我叫他们先收集交到我这里来，我抽时间给他们统计）当我发完通知后在办公室了解到又成立了生产部（向办公室人员了解），实际上就减少了我们直接与生产部门的直接联系，所有的统计都应该由生产部提供，而最后我又知道车间统计人员归我调度，但配置还是属于车间部门（姚总经理单独告知）。而车间和部门以及统计员也不知道有这种工作关系。任何一个部门或部门人员和职权的变动，上级和人力资源部都应该有告知相应工作部门或工作关系的义务，以利工作关系的建立和工作关系的畅通，而不是局限几个人知道，也给这个项目的建立和完成设置了无形的障碍。设置一个部门和项目组都应该有一个职权而不是仅仅的一个工作内容，工作内容也不是一个人能完成的（说是部门工作内容，而部门仅仅只有一个人），什么事情或责任都落在一个人的身上，直接上级有几个，工作目标有几个，工作关系有几个等等，直接上级是否告知这个项目该如何开展，优先顺序是什么，时间段呢？我感触最深还是以始为终，多从自己身上找原因这个观点，养成主动沟通的习惯是我必须要改变的，然而我还在人际关系这一点上，我认为在公司人际关系主要还是工作关系，实际上我们在工作上的关系还是都没有处理好——就是工作职责和工作关系。所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任用业务不熟练人员则容易发生错误。培训的全员参与是目前解决基础责权范围最好的措施。本月建议：明确划分权责，建立岗位责任制，实行购、产、销、账、钱、物分管的原则；所有实物财产要有专人负责保管、保养、维修以提高使用效率，保证财物安全；所有业务处理必须程序化、制度化，任用人员必须经过慎重挑选和训练，任用品德不良人员则容易发生舞弊，任用业务不熟练人员则容易发生错误。在成本统计方面首先要解决的是一线员工对异常情况的认识和报表的填制工作，一线员工认为异常情况消耗的工时填制就意味着他们得到的工资就会降低，这样造成生产工时和工资有冲突，我想用车间主管和统计人员实行考核，对异常情况要求必须从生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行人员和工时的统计来解决生产部门与生产服务部门的关系。因为从整个生产流程来看解决和确认部门的责权才是解决生产管理混乱的根本所在。比如我们在工序上作手，必然牵扯到一线员工工资的问题，如果我们能在异常情况下有所突破，就有充分的理由说服员工。如此在通过广州和深圳的相关工序和工种的工资水平指导价格来确定工资水平，来平衡生产成本。在基础数据（设备产量、工时、消耗等初步汇总统计）和异常情况的双重统计下来完善成本核算工作和工资的核算。

4、《中层干部管理技能提升研修班》培训

在这次培训中让我知道不善于沟通是我最大的缺点，更不能说双向沟通了；我个性太强，总觉得什么事情都去麻烦我们的上级或总经理是一种无能的表现（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。），遇到一点不配合或问题都向总经理或上级报告也是一种无能和无奈的表现和可耻的行为；工作的预防意识太强（缺乏魄力和创造力）所以不论在任何岗位，任何时间，任何地点，我总是在做事或在某中预见的结论下作出提前声明，尽量按公司的宗旨去寻找答案；管理思维中错误的，到现在我有些问题都还没有明白，公司的规模到底是小型还是中型，为什么会出现跨级指挥和跨级任命和跨级汇报？什么是工作的连续性和持续改进性，如此变动和职能转换频繁，能达到吗？对于我来说，工作的变动，其目的是什么？工作目标是什么？岗位职责是什么？工作卖力而进展缓慢，不知道时间都花在什么地方了，一个管理观念和思维的转变其关键还是职责权限。一个互赖的人，能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得，而独立？是否是我造成的，一个人的部门，就算是一个小组，也是在相对独立具体分工又相对依赖下的互助组合，而不是打群架，作为小组负责人或部门领导要分清问题主次和人员各自的工作方向和优先顺序；对中层干部来说，最重要的能力是人际能力，而在公司我总是把人际关系看着是工作关系，部门与部门之间为了订单这个目标而应该提供什么或得到什么，得到或提供都应该是部门工作的本质，也是个人工作的实质问题；控制，就是你将工作安排好后，在控制中也是件很头疼的事，工人或车间一旦没有人去监督，他们在执行力上就会大打折扣，而不去更好的完成工作任务，一旦遇到本来可以解决的细小问题，他们就会停下来或打电话找你，问你怎么办等。而管理者实际上就成了消防员了；做事谨慎，过于严密是我最大的优点，也是我最大的缺点，时间观念过于强烈，一旦因为人为或上道工序出错导致我在单位时间内无法达成任务或打乱我的工作计划，就会受到我强烈的，甚至不计后果的一针见血的攻击。时间管理？时间管理不仅对于个人有约束力。也对一个组织或项目有约束力，而资源配置的合理性和工作的开展呢？所以说，三思而后行也是必要的；一个部门的成立或一个人的调动，其资源如何配置都不要人为造成一个人或一个部门的孤立。压力的产生和释放都是来源自身对事件事物的想法，但也取决工作的工作量以及对公司企业文化和公司管理文化的特殊性的认知上，作为管理者，更多的事情去处理日常的事务，如车间生产统计和异常情况的处理，很少有时间来研究和评估管理方法的效果。总之一个分配下去的任务和工作要完成，就要不停的追问和使用不同的语气，而我自认为我在这方面是一个典范，不知道任何人，只要负责任的人或利益受到伤害的人都会运用，在我做生产审计工作这些阶段，我真正的体会到比我更甚的脾气和骂人的过程，而我为什么被别人利用，被别人当枪使呢？我最大的悲哀就是不善于汇报，寻找上级的理解和保护。另外一点我也是一个不听话的员工，更不愿承担另外的责任而得罪同事或领导。在角色认知上，只知道做好分内之事，而不愿当传话筒，实际上传话筒也是中层管理者的一种能力，正如负责任是一种心态更是一种能力一样，一个人的一生实际上就是原于成就，地位，被人认同，自由度，奖励，责任，和人相处融洽，工作的安全感，工作的竞争性，事业发展这条主线前进和终结的。培训的全员参与是目前解决基础责权范围最好的措施。通过别人完成任务；多从自己身上找原因；围绕目标开展工作；努力寻找1+1>2的方法；珍惜人与人之间的差异；给予下属适当的空间；惩罚偏离目标的行为；打算全部完成的完美主义者，往往到最后什么也没做好；主要做积极性主动性紧急性开拓视野得到结果的事情，腾出时间做应对性的一般不重要的日常事务；这些都会让我铭记于心。

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五、上半年的工作建议：

1、在生产审计方面，鉴于人手不足的问题和公司目前的现状和特殊性，建议对生产循环：重在审查生产性车间或部门成本核算方法的一贯性，相关直接材料、直接人工、制造费用如何转生产成本，生产成本在当期完工产品与在产品之间分配时的合理性、合规性及在此过程中领用料凭证、人工工时计算原始单据的有效性；目前仍然严重存在有工时没数量（产量或产量过于模糊），有数量没有工时或者工时是随便写上去（反正一天就480分钟）在核定电器焊接中就出现工时相互抵触的相互矛盾的问题，其工时相差1个小时之多。

2、存货审计，一般方法：最重要的是监盘，制订存货监盘制度定期对存货进行监盘，以验证其实际存在及其存在状态。监盘时间：因为仓库目前每天难有库存汇总表，只有选择月末的库存表编制后定期或不定期进行。

3、解决成本核算问题建议从以下三方面着手：

第一步解决工人工作时间的百分比

在生产领域中，从生产某部件转换到生产另一部件的过程中，如果能将这种转换的时间缩短，则在生产线上的频繁的转换将成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换而不引起成本的增加。只要能将异常情况分清，有的放矢，达到责权利的统一，解决一线工人对工作的安全感，第二步解决工人工作速率，做好成本预防

我们知道未能实现成本削减的原因就是削减成本的措施是从上面强加给工人的，工人视其为对他们自己的工作和收入的威胁，而成本预防往往能够得到劳动者积极而热情的支持，工人和车间职员知道肥胖在何处，他们明白低的、受控制的成本意味着更好更安全的工作。在一般情况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约而很少考虑间接成本，只要把间接成本降下来就可以弥补由于多品种而带来的原材（转载自本网http://www.xiexiebang.com，请保留此标记。）料和直接费用的上升，这显然要提高管理水平，在企业管理上做文章，看板式管理采用逆向思维的方法，从结果入手即从最后一道工序开始往前推，每一道工序都把后一道工序看成自己的客户，按照客户的需要进行生产，而用户把自己的需要详细的写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程，只要最下游的总装备指令计划决定下来，由下而上逆向控制方式加上多功位的操作相结合而实现多品种、小批量、低成本的生产就存在可能。

第三步解决机器利用率

对机器的利用率进行统计并通过机器的工作抽样，对各部门不同瓶颈工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度，也能知道操作者或机器在安装操作、维修、保养等方面所花费的时间以及操作者的工作节奏。

4、各生产部门或工序的生产报表至少要体现如下内容，产量，以能了解生产进度；工时，以能了解实际工时的耗用；效率，以能运用绩效管理，提高工效；成本方面必须的基础资料，以能准确核算成本。

5、个人日报表由车间负责人指定人员或车间统计员进行录入，并按工序、设备、产品种类、消耗进行统计。

a、日报：工序产量，工序工时，工序消耗（原料消耗，低值易耗品）。

b、旬报：设备产量，设备使用工时（在通电状态的时间），有效利用工时（在生产作业状态下的作业时间）。

c、月报产品类别产量，产品类别工时，原料消耗，工序低值易耗品，设备、模具维修费用的统计，工资核算报表，异常工时的统计按计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常、其它异常等七个方面进行统计。

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述： 根据审计室要求完成生产车间相关核算工作；根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定；月生产完成产品的分类统计及产值核算；对车间设备、物品状况统计、损耗核算；登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账，并与相关部门核对；按时编制车间成本预算和产品成本计算单。

二、本月工作内容：

1、合同变更的审计：订单的变更管理制度和控制流程：订单变更的落实与控制措施；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务处理及保管制度

2、盘点制度专项审计：在车间现场看到绝大多数的车间对生产盘点不积极，《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入。

3、完成XX年年和2009年上半年电器高压单元数的分析统计

4、完成仓库低压板材库存状况分析

5、完成6月、7月工装生产记录的录入和统计

6、完成smc各种报表和台账的建立和完善（样本）

三、本月存在的问题：

对生产订单变更流程的审计生产计划部没有相应的《生产订单落实和控制措施》，拿不出相应的有力证据。所有的凭证没有通过统计汇总：订单变更的记录没有、订单变更统计分析没有。

订单的变更控制程序没有，车间管理人员忽视订单变更的影响，仅仅为生产而生产。车间管理认识不足，不知道如何去控制订单变更所带来的影响以及如何评价订单的完成率。

《盘点表》跟实际的物资有相当大的出入，物资名称不统一（上一次盘点的名称跟下一次盘点的名称不统一）；物资使用状态描述不清楚；物资规格不正确；盘点产品、范围不明确，交叉点和管理盲区无人盘点；漏盘、重盘等现象严重；

生产审计严重人力不足，公司在管理上龙头太多，方向太乱，职责重复，相互牵扯。没有明确的管理思路和理念。

在质量体系文件中《生产计划部生产运作控制程序》5.1.1和5.1.3对市场订单变更的变更形式作了规定（《合同变更》），其他没有相应的控制措施或制度。

四、本月工作心得：

1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奋斗。铺天盖地的官衔，轻而易举的职位。

2、心得

在盘点制度审计中的审计方法：在审计调查中，我们采用了“点面线”方法，取得了较理想的效果。所谓“点面线”方法，就是在审计调查中，听到或看到某一管理现状之后，通过横向的全面了解、纵向的连线分析，最后确定其控制环节是否完整、控制点是否有效。

在盘点制度审计中的审计实施：先在各部门审计调查了解情况：(1)生产部门：生产比较繁忙、没有人盘点；人手不足；人员变动大；出了车间就不归我们管了；(2)物流管理部门：退回来手续不全，没有地方放；没有发出去的货物不知道如何控制；最后我阅查了公司的质量手册和部门的控制程序结果都没有查到与盘点相关的规定和控制流程，后又查询和审阅了部门管理文件也没有相应的规定；

因此：我们断定公司盘点制度是失败的，财产安全制度不完善，公司制度不健全。

五、建议

建立财产安全管理制度

各部门建立和完善盘点制度和流程：规范盘点人；盘点截止时间，盘点审核人；制表；盘点职责；盘点范围；盘点过程控制；复核、交叉盘点和盲区盘点的沟通和注释等制度；

1、完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等

完善和建立《生产订单落实和控制流程》：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。

完善生产管理统计制度对订单变更做详细记录和统计分析

完善和建立《生产订单落实和控制制度》：订单变更的次数及变更率的计算方法；订单变更造成人工或待料损失的时间统计方法；订单变更造成呆滞物资、报废物资及账务如何处理及保管；订单完成程度的评价和汇报制度以及相应岗位的职责等等

完善和建立：订单完成控制点的描述以及涉及到的工序和岗位。

完善计划管理统计制度对合同（订单）变更做详细记录和统计分析

请对市场部的运作控制程序及运作流程进行审计；《合同变更》控制流程进行审计；对市场下达生产任务前的市场预测和分析资料进行审计；对《合同评审》控制制度和流程进行审计；

六、2009年08月份工作计划

（一）审阅：公司质量手册

第6.0章 资源管理

第8.3章 不合格品的控制

（二）审阅：公司运作程序文件:

7.4-02物料采购程序（2009-4-22）

8.2-02过程、产品的监视与测量（XX-11-1）

8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）

7.4-02物料采购程序（2009-4-22）

4.2.4-01质量记录控制程序（XX-4-28）

8.4-01数据分析（XX-11-1）

8.5-01纠正预防措施控制程序（XX-11-1）

说明（生效日期）

（三）对闲置物资、不合格品处理程序和设备维修与报废制度进行审

（四）审阅：公司 《质量体系文件控制程序》中相关生产部门的控制程序进行审计；

（五）工装生产记录录入和统计

（六）统计设备维修记录（王迪江）

（七）其他临时性工作