2014年五星级酒店管理细则——擦桌子（含五篇）

第一篇：2014年五星级酒店管理细则——擦桌子

打扫桌面的基本操作

首先，在客人走后检查一下存物筒内是否有垃圾存在。

翻台时，由传菜生把大的餐具搬走，服务员用两个托盘撤台，一个盛垃圾，另一个盛小的餐具，并且把脏的餐具放在周转箱里，垃圾倒在垃圾桶里。

先在桌面上喷洒玻璃净，再用抹布桶里的水将抹布浸湿拧干后，把桌子上菜渣、垃圾擦在小桶里；同时将桌子擦净。

擦桌子五步骤：

1．在擦桌子时，先把脏餐具清理到指定的区域内；

2．其次，用微湿的毛巾由边缘到内侧，从外到内，将桌面上剩余残物用毛巾拢住，不要擦到地面上；

3．将毛巾折叠后，并且残渣包在毛巾内，再从一侧边缘擦拭，注意不能留下油脂及残渣；

4．然后用干毛巾擦干桌面。

5．最后用专用的桌布打光玻璃桌面。

把小的圆转盘拉到一边，把正面的圆转盘擦干净，再把圆转盘反过来刮背面，刮完后再用抹布在大的圆转盘进行操作。

桌面刮完后，再把小转盘放在大转盘中间进行摆台。

第二篇：五星级酒店管理系统

五星级酒店管理系统

1楼面管理系统（预订操作子模块，接待开台操作子模块，点菜下单管理操作子模块，商品消费录入子模块，综合收银子模块）。2帐务管理系统（交接班处理子模块，帐务处理子模块）。3会员系统（会员管理子模块）。

4后台数据管理系统（基础数据子模块，营业分析子模块）。5财务报表系统（报表管理子模块）。6权限管理系统（权限管理子模块）。

7打印设备管理系统（后台打印子模块，出品打印监控子模块）。8电子菜谱管理系统（10寸电子菜谱管理模块）。

1酒店管理软件系统标准为主机，前台系统（预订操作子模块，接待操作子模块，收银操作子模块）。

2房务系统（客户资料子模块，房务中心子模块）。3帐务系统（交接班系统子模块，帐务处理子模块）。4会员系统（会员管理子模块）。

5后台管理（基础数据子模块），夜核处理子模块，6财务报表（报表处理子模块）。7权限管理（权限管理子模块）。8电话计费（电话计费接口系统）。9门锁接口系统（（门锁管理子模块））。

酒店管理软件的主要功能

01.散客和团体开单功能 02.提供多次预定房间功能 03.提供营销管理功能 04.提供一房多价功能 05.提供夜审功能 06.提供长包房服务 07.提供门锁配套服务

08.提供VIP会员和协议单位管理 09.支持积分和储值会员卡 10.支持2代身份证 11.支持黑名单功能 12.提供电话计费管理

第三篇：擦桌子的故事与引思

听说过，管理界流传的那个 “擦桌子”的经典案例吗？大意如下： 某老板叫一位日本职员：“山本，来，把这个桌子擦6遍。” 日本人答道：“是！”

一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。一遍比一遍认真，非常干净。老板又叫一位中国职员：“小李，来，把这个桌子擦6遍。” 中国职员答道：“好的，老板。” 一遍，两遍，三遍„„

到第四遍的时候，“已经擦干净了，老板。” “几遍了？”

“三遍。已经很干净了。” “哦，还差三遍，继续。”老板答道

此时，小李的动作明显慢下来，心里琢磨“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？” 小李当然不能表现出自己的不悦，也不能质问老板。

于是，手中的活开始变快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，可这效果，就可想而知了吧！

假设，老板换一种下达命令的方式，这样说：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。” 这样一来，小李虽然也做了6遍重复擦桌子的事情，但心里确实美滋滋的。这正是故事的寓意所在：管理一定要符合人性。

现在，越来越多的管理者不再简单的通过行为来管理员工的工作过程，而是了解员工的意识，理顺员工的心理，从而间接的来管理员工的行为。因为，意识是真正决定行为的根本，而行为才是真正产生直接效益的来源。

员工的工作行为是看得见的，但意识如何抓的住呢？老板都希望将企业的管理思想渗入并影响员工，但意识侵占恐怕是难之又难，这正是很多管理者头疼的问题，管理思想究竟“落地”？

信息化：管理“落地”的敲门砖

其实，解决管理“落地”的根本不再意识层面，这正是很多管理者陷入的误区，换个角度，跳出思维定势再来看看。

前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过这么一段话：“上帝呀,有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。” 很多管理者看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。”

现实果真如此吗？管理者根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，即使管理者真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。仔细想来，阻碍管理“落地”的罪魁祸首究竟是谁？思想？意识？ 答案是：信息

管理者、执行者以及整个组织都需要不同层面的信息。

作为管理者，首先要知道哪些事件“需要检查”，然后是相关人员和时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是执行者上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。而作为执行者，首先需要及时获得需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的信息反馈。

作为组织的检查过程而言，这里还涉及到所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。

过程信息和信息过程的单调与烦琐往往是激起人性反抗的主要原因，正如案例中擦6遍桌子的事情，有了抵触情绪，就无法正常接收并开展工作，管理思想要“落地”就难上加难了。找到原因，就一定要想出办法解决。细细想来，这些信息光靠人工来做，几乎无法实现。但其实这些都是程式化的工作，不要忘记当代最伟大的发明——网络，这就是让管理“落地”的突破点。

管理至少可以分为行为、意识和信息三个层次，其中行为是产生经济效益的直接层次，意识能决定行为，人性和管理思想都属于此层次，而信息在很大程度上能影响甚至决定意识判断，而且是认识人性并把握人性的有效手段。

要想让管理思想真正推动行为并产生有效的经济效益，就必须跳出单纯的行为和意识的层次，用信息的手段来认识并把握人性，从而实现管理思想“落地”。这就是组织信息化的真正目的。

协同软件：管理“落地”的助力器

信息时代的管理者们已经开始意识到信息化的重要性，但隐藏在信息化光环背后的隐形杀手是全员普及信息化的艰难和极低的成功率。数据显示，国内组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%。问题的根本无论是来自软件厂商还是组织本身，但作为一种普遍现象，确实值得关注。

细致来分，业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理；组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。

从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给组织管理带来一定程度上的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决管理的根本问题。

原因其实很简单，这样的管理忽视了人性化。中国式管理是管事容易，管人难，也就是说业务管理“容易”，组织管理“难”。

而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。这就是为什么在国内众多组织实现了信息化，但成功率却普遍很低，因为国内组织普遍对“人”的基础管理认识不深刻，在基础没有建立起来的情况下，进行业务管理建设，很多只能是花架子，或者只能获得其中很小部分的提升，形成巨大的浪费。近几年来，国内管理界与管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理（也就是组织管理）的严重缺失及其重要性了。不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，越来越多的管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想”转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平。但遗憾的是，这些系统虽然都只能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。

而真正针对组织管理信息化而设计的，正是近几年越来越热的协同软件，当协同软件从OA，简单的办公自动化，脱胎换骨，转变成协同管理系统的时候，真正的组织管理信息化工具才诞生，真正的实现管理思想“落地”的工具才形成。

虽然，目前国内的协同软件厂商参差不齐，还没有一个统一的标准，甚至连协同的概念都是众说纷纭，但是，让广大管理者欣喜的是，作为协同市场的领跑者——用友致远，却是始终如一的专注于协同，专注于组织管理本身，其研发的协同管理软件A6经历4000家用户的实战检验，已经真正成为了组织管理信息化工具，真正成为了管理思想“落地”的实现手段。致远A6：管理“落地”的实践者

为什么用友致远协同管理软件A6能够赢得几千家用户的认可呢？

要想看清这个问题，需要从三个方面入手，一是从管理实战的角度看，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求；二是从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计；还有一点就是要真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现上。

正是满足了这三点，致远A6才能在协同软件中站稳。致远 A6的设计完全基于组织行为管理本身以人为中心，以组织行为管理为根本，以非结构化信息管理为重点。A6以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用，并将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为，这样的构建不仅将组织管理中20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。

就管理思想“落地”而言，致远A6主要从学习型组织的建设、规范管理、文化建设、敏捷性组织建设、IT信息资源整合、控制办公成本六个方面给出现实的解决之道。学习型组织的建设：实现知识管理，提升效率，建设学习型组织； 规范管理：实现制度“落地”与有效授权； 文化建设：营造健康的企业文化氛围；

敏捷性组织建设：根据外界环境变化的需求，迅速组建动态团队，打通内外反应通道； IT信息资源整合：帮助组织解决信息孤岛问题；

一般来说，组织成长一般分为：创业期、发展期、成熟期和衰退期，一般而言都不愿有衰退期。而在创业期、发展期和成熟期，组织在不同阶段面临的主要困难也是不一样的。

就创业期的企业来说，团队的管理主要是靠老板的个人魅力，此时最关注的就是各种机会的把握和办事的效率，对制度建设与推行往往还没有上升到特别专业和系统的高度。这个时期对信息化的需求主要是基本信息的畅通。通过A6的协同平台以及在线通讯功能满足了基本的沟通需求，并提升组织团队对外界机会的反应速度。同时，制度建设本身是个长期的过程，在这个时期，A6的二元化协同已经在潜移默化中帮助组织实现制度向更人性化的程度沉淀，并帮助组织逐渐实现制度的健全与推行，为组织向发展期转化做基础性的准备。

在经历了创业的艰辛后，步入发展期的企业就不再单凭老板的个人魅力来管理整个组织了。此时，对信息化的需求也逐步提高。在A6二元化协同的帮助下，企业的制度开始慢慢成型，并帮助组织逐渐由混沌走向有序。此时，执行力被放在的管理的首位，如何提升组织的整体执行力成为最核心的问题。通过A6的计划管理、时间管理、文档管理等模块，组织大力提升整体的执行力。而且，此时，组织的文化开始逐步显示出自身的作用，A6对文化“落地”的辅助作用开始显现。

随着企业的发展和扩张，一家成熟期的企业对信息化的要求更加严格。成熟期的企业不再为日常琐碎的公务牵绊，一切都已经步入正轨。此时，企业文化的建立越发显得重要。这个时期企业虽然制度完善，但沟通不足；信息丰富，但共享不足；组织完善，但跨组织协同，敏捷性不足；IT建设成熟，但信息化孤岛效应显著；文化定型，但变革不足。文化建设、敏捷组织与信息整合显得非常迫切。

此时A6对文化的辅助作用更为显著。通过A6的关联人员、关联项目等模块建立起动态团队，打通内外快速反应通道，建立起敏捷性组织，并帮助组织实现各个信息系统的整合，完成组织内部的知识管理体系，为组织实现稳步长远的发展做好扎实的基础管理工作。

再来看看开头提到的“擦桌子”的经典案例。命令往往让员工产生厌烦之感，而人性化的沟通和交流则让员工产生一种亲切和认同感。管理者们辛辛苦苦探索出的管理制度即使再科学、再规范，无法推行下去也是废纸一张。改变人的行为尚且困难，何况思想，但以柔克刚，确实化解这些管理危机的上策。搭平台，常沟通，让企业中的管理层和普通员工，每一个人都联动起来，才能让管理“落地”成为现实。既然传统的管理模式已经宣告失败，时代变了，方式方法也应与时俱进，企业管理是否也应考虑接受信息化时代协同软件伸出的援手呢？

第四篇：五星级酒店管理

某五星级酒店学习体会

此次，某五星级酒店之行，受益匪浅。感谢大厦领导的栽培，自知时间 紧任务重，学习未敢懈怠。归纳学习的内容，目前得出以下几点体会。

1、管理者对于营销工作的重视 营销工作成功与否，在于管理者对营销工作的重视程度。否则，营销只 能是纸上谈兵。在某五星级酒店我们可以切身体会到酒店管理高层对营销工作的 重视程度。特别对于高星级酒店，销售队伍的建设更要精益求精。在同大家开座 谈会的时候，董总对销售工作了如指掌，让我们深为折服。正是基于对销售工作 的了解，因此对销售工作也就格外支持。这也就是某五星级酒店酒店在高星级酒 店林立的浦东取得成功的重要因素。某五星级酒店每年的广告投入都会达到 100 到 200 万，给酒店塑造良好的舆论氛围。营销可以分为市场和销售，许多人只注 意到销售，没有意识到市场的重要性。因为市场更多是从宏观角度去分析，比不 上销售显而易见，造成许多轻市场重销售的状况。此次学习又临近国庆中秋，某 五星级酒店酒店为许多客户赠送月饼，以示感谢！

2、定期培训 培训是保证员工持续获得销售知识的必要条件。现在的经济发展日新月 异，市场营销自然也要顺应时代的发展，因此如何让销售人员适用这种变化，培 训就显得举足轻重。培训对于销售部而言，有三层含义： A、员工相互学习，增加沟通，减少矛盾； 销售部员工每日为完成销售任务，经常出去拜访客户。大家很少能够在 一起畅所欲言，交流的机会很少，培训可以让大家集中到一起，创造相互沟通的 环境。在某五星级酒店酒店，每周五下两点是销售部员工集体学习讨论的时间。此时，销售部员工悉数到场。销售部经理会给他们发学习资料，大家根据培训资 料，设定时间，自由分组讨论。时间结束后，小组选派发言人，陈述小组讨论的 观点。需要指出的是此类学习多采用英语教学，员工发言也必须采用英语。通过 分组讨论的学习，员工之间各抒己见，相互沟通，最后达成一致意见。这样相互 之间增进沟通，互相学习，有助于工作中矛盾的化解。B、学习可以缓解工作压力；

部门领导在带领大家学习的过程中，其实扮演的是师友的角色。作为销 售人员，每日承受相当大的压力。这其中包括销售任务、主管领导和自身，适度 的压力，能给销售人员带来工作上的动力，但是如果压力过大就会适得其反。因 此，领导在给员工培训的时候，应当注意自己的角色。不应以一种领导的姿态展 现在员工的面前，应该以一种师长朋友身份去关怀员工的成长，与我们提倡的人 性化管理不谋而

合。这样，在学习的过程中，员工遇到的问题可以向老师倾诉，不需要担心什么，因为学生的角色就是汲取知识的。通过师生的交谈，了解员工 的难处和压力，帮助他们分析解决问题，有助于他们缓解压力，以昂扬的斗志，投身到营销工作中。C、不断掌握新的知识，保持营销技能不落伍。因为客情是随着经济的发展不断变化的，如何让营销知识顺应这种变化，不断汲取新的营销技能显的非常重要的，在某五星级酒店大酒店的销售员工大都 是从大学出来的，经过多年的历练，都已经掌握丰富的实战经验，但是现在的营 销工作光靠经验是远远不够的。为此，某五星级酒店酒店不惜重金，请来新加坡 的 TSA 培训机构，为销售部全体员工设

3、市场细分 在上海，高星级酒店林立，中外知名酒店管理集团在上海均有自己的酒 店。如何保证某五星级酒店酒店在这样的环境中立于不败，细分市场尤为重要。世界五百强企业在上海落户的最多，因此酒店的客源市场比较充足，但是，也不 能眉毛胡子一把抓。某五星级酒店酒店的品牌实力和客户质量在同等星级酒店中 并不占有优势，避实就虚是其常用的销售技巧。在几天的学习过程中了解，某五 星级酒店的房价是其取得成功的撒手锏。制定这样的价格，源于对市场细分。细分市场可以既可以发现竞争对手的主要销售市场，也可以发现其忽略 的市场份额。对其忽略的市场进行攻歼，往往会取得意想不到的成果。如：对于 品牌认知高的人来说，某五星级酒店酒店也许不在客户的考虑行列，但是对于中 国上市企业和金融机构，某五星级酒店酒店却因名而受宠。某五星级酒店酒店将市场分为五个类别，每位销售人员负责一类：

A、电子（电器）、通讯、网络、电脑、软件、半导体、芯片、手机、电池、化工、玻璃、气体、石油、香精、光学仪器、橡胶、塑料、造纸、印刷、包装、涂料； B、贸易（综合性贸易公司、进出口公司）、超市、商场、房地产、律师行、学院、咨询、设计院、媒体、电视台、报纸、研究所； C、政府(驻沪办、使领馆、协会）、机械类公司（汽车、模具、轮胎、五金、建材、电力、电厂、钢铁、发动机、电梯等）D、公关、广告、会展公司、医药公司（药厂、药店、医疗设备等）E、银行、证券、、信托、保险、投资、租赁、信用卡公司、物流（仓储、船 厂、货运、港口、码头等）； F、各行业重点客户，日用品、办公用品、家电、家具、烟草、饮料、食品、化妆品、服装、医院、航空公司、陶瓷、皮革。根据饭店的消费标准，筛选客户群体，对于五星级酒店来说，

某五星级 酒店酒店通常选择排名前三十名的大公司作为他们开发的重点客户，定期拜访、长期跟踪服务。由于目的性很强，因此营销成本很低，成功的几率也很大。由于上海的办公场所多集中在写字楼，因此也可以通过地理分布开展营 销。每幢写字搂都集中众多公司，按地理布局来营销可以节省大量的交通费用和 时间。

4、健全营销管理制度 如何保障制订的销售计划能够得到很好的执行，是主管领导的重要职责。这就要求有健全的营销管理机制，某五星级酒店酒店销售部主要是通过每日晨会 和表格对员工进行管理。销售部上班时间是每天早上八点半，稍做整理后，八点 四十五开晨会。该会议通常是由营销部总监主持，如果总监不在，销售部经理负 责主持。无论有什么事情，晨会都是准时召开，这是他们的制度。晨会的程序： 首先由销售部经理汇报昨日的营收和今天的会议以及团队事宜。接下来，依次是 员工汇报自己今天的计划安排，然后结束。这样的会议通常十分钟左右。员工回 到各自的办公桌前处理各种订单，准备当天的拜访资料。某五星级酒店酒店要求 营销人员每天要拜访 4－5 个客户.去客户那里通常都是使用单位的小车，如果单 位的车子外出就打的，费用实报。交通费用每人每月大概在 400 到 500 元间，通

讯费用单位报销 150 元。销售人员每天下午回来后，整理资料，处理票据，填写 相关表格，交由经理签字后，给秘书保存。如果因为业务需要加班，需另外填写 加班申请单，并交经理签字备案。与之相比，我们工作主要也是通过表格实现的，但是规律性不如他们严谨，值得借鉴。从他们的工作程序，可以得出以下结论： A.每日工作要有序，有工作的预见性和主动性； B.建立健全销售工作管理机制； C.重视营销工作的同时需要考虑其成本。

5、规范化操作 常言道：没有规矩不成方圆，酒店出售的产品是服务型性产品，这种产 品具有不可储存性。在某五星级酒店酒店这样高出租率的房况下，客人预定房间 如果控制的不好，就会给酒店和客人带来损失，通常会引起纠纷。特别是客人的 实到人数和原先的预定有、差别，当实到人数少于预订人数时，房间不能及时卖 出，造成酒店损失；当实到人数多余预定人数时，没有足够的房间势必引起客人 的不满。解决这样问题的最好方法就是事先签订好协议，分清双方权利和义务。这一点对于高出租率的酒店是十分必要的，其实在大厦，我们销售时也是明确双 方责任和义务的，多是口头上的，约束力不是很强。但是我们一直没有合适的合 同文本，此次，紫金之行，拷贝

了他们的会议和团队的合同文本，以后无论会议 还是团队都应签订合同文本，并且财务和销售部各执一份，出现异议时，按照双 方签订的合同来解决。放纵客人，是对工作不负责任，以后的工作要建立完整的 工作流程，减少部门间的工作矛盾。

6、佣金事宜 某五星级酒店酒店的佣金标准为 10％，不可以超越这个标准，通常是返 还给承办单位，但由是如果信息的提供者要求佣金，酒店通常会签署两分协议。其中的佣金差额部分发票由其提供，这两份协议要有主管领导的签字，并给财务 部门备份。这些发票通常是会议公司、展览公司和旅行社等。这些，与我们目前 的操作基本一致，只是他们采用合同的方式给予规范。

7、制订营销目标，有助于提升业绩和销售效率 制订营销目标，

企业营销的无目的性，很大程度上降低销售效率。某五星级酒店酒店取得优 秀的营销业绩，源于科学的统计和分析，制订适用市场行情的营销计划。在某五 星级酒店，市场调研的数据多是由市场总监整理和分析的,根据以往的销售业绩, 结合周围酒店的运营状况,制订合理的目标。值得一提的是，某五星级酒店酒点 在这三年中，酒店的房价由原来的平均 600 多元涨到现在的 1000 多，而且出租 率也稳步提升。酒店房价的提升，自然要舍弃原来的低端客户，培养高端群体。这一点某五星级酒店酒店的战略部署非常合理，开发新客户，逐步提升房价，又 不至于流失大量低端客户群，多种营销手段并用。

8、电子预订，随时在线的销售员 电子预订，电子预订系统是某五星级酒店酒店重点打造的销售平台，不仅建设自己的 网站，也参与 GDS 预订分销系统。网站用三种语言：中、英、日三国语言，直接 分享世界客源市场。电子预订系统从建立之初到运行良好,某五星级酒店酒店大 约用了半年的时间.如今,每月从各分销系统接到的预订约在 300-400 间.夜，通 过 GDS 预订多是国际高端客源，利润较高。随着新大楼的完工,应该考虑筹建电 子预订系统，开辟国际客源市场。

9、加强内部促销，树立全员营销观念 加强内部促销，内部促销主要是利用内部宣传资料和服务设施促销以及前台服务过程中的 促销。内部促销通常分为两部分： 一种是通过内部宣传资料和服务设施进行促销，另一种是酒店服务人员在服务过程中的促销。作为酒店的服务人员，不仅要推销 好本部门的产品，同时还要有全局的观念，积极主动地推荐其他部门地产品和服 务。当然，有效地内部促销不可能靠临时和随意性工作来完成，它需要饭店树立 全员营销观念，使所有为宾客服务的员工都意识到自己是饭

店产品的推销人员。斯塔特勒曾说：“是饭店的销售人员？是所有员工。”应该向酒店的员工灌输服 务和销售思想，使他们认识到自身是企业形象的代表，每个人无论从事什么工种，都有推销和宣传企业的责任和义务。实施全员营销应该明白以下几点： A、将营销作为饭店的经营哲学和观念，不应该视为一个部门的工作； B、树立“服务即推销，推销即服务”的思想，将饭店前台人员的为客人服务 纳入饭店整个销售环节中；

C、全员营销强调推销是持续和日常性的工作，而不是某个部门或某些人在淡 季和经营不景气时临时和突击性的任务； D、全员营销注重饭店营销工作的同一性。

综上所述，是我此次某五星级酒店之行的体会，在今后的工作中，将所学所 知运用到现实当中，会收获更多心得。由于认识所限，难免有失偏颇，恳请领导 帮助指导。

第五篇：某五星级酒店筹备管理心得

酒店筹备管理心得

一、采购

某些设备、物品、在采购时不严格控制、把关．可能会给酒店营业时带来难以估量的损失。有一家大酒店，在采购时因没有酒店专业人士的指导，床头柜的智能组合开关试业后才发现空调制冷一达到预设值后（如室温设定22－25C0）就连送风空气循环也一起关闭，如果要使其继续运作必须把温度调到18 C0，住店客人感到时冷时热，非常不适应，使用未到半年，80％以上的触摸开关失灵，如此“高科技”高价格而又不成熟的产品，只会给酒店带来麻烦，再好的售后服务也没用。因此，我们应遵循一些规则，来避免类示的事情发生。

1、有计划、分先后、分主次

这个程序需要一份完整、详细的物件清单来完成，什么样档次、规模的酒店，就要配备相对应档次、规模的物件、设备标准。如何获取这份完整、详细、准确的物件清单呢？有几个比较好的方法：①向同档次、规模的酒店财务或仓管索取，那里有每件物品、设备的作用和存放何处的详细登记；②向已招聘的部门经理统计、整理。③依据酒店规范标准配置，但必需视本店实际情况由有经验人士统计。

有了这份清单，然后根据各部门的筹备进度计划，分类准备供应商的供货或送货日期，做到货到即可归位而不堆积、不浪费、不占用临时仓。切不可没计划地购进物件，以免造成堆积在酒店营业区，影响正常工作的进行。

2、同质产品、日常消耗品，A家能做到，B家、C家也能做到的，以比价为主

如：客房易耗品，中餐餐具等，在比价时可通过在同档资酒店工作的朋友或前任职单位的清单做参价。未必要货比三家以上，搞得犹豫不决，拖延货期。

3、非同质产品、大件设备，比价又比货

如：清洁设备．电器．电控．桑拿蒸汽、浴室设备等，这类产品不能因价格低就采购，应考虑其性能稳定性、寿命、售后服务，一般这些设备厂商提供一年的保养保修期，如果在性能上三五天出问题，或不到一两个月就变形，或配件、后备零件不足，厂商频繁反复地来维修，表面看来，提供了很好的售后服务，但等过了一年保修期，这些性能不稳定的产品，设备，就成了一堆废品，如果要维修，其费用比买新的还贵；我最近接手的一家酒店，桑拿浴室设备价格不菲，可在客流量骤增、频频地使用下不到半个月（并非虚言）玻璃门全部变形，电性也老出故障，经厂商多次维修，但仍达不到要求。在使用时，楼层不能在外统－控制，客人入住后打开蒸汽24小时运转造成了大量的能源浪费，安全也得不到保障。

4、远近相宜

如果能在本地买到同品牌同性质产品，那怕价格稍高一点，也不要选择外地或较远的供应商，除非大批量进货，否则设备就得不到及时维修，零配件得不到及时供应，万不得已，本地没有的要到较远的外地采购，则要准备足够的零配件和易损件，不要因客房的一个马桶水箱破裂，或一把电脑门锁坏，没有备用而又不得不临时出马外地采购，这样就可能会造成产品价低，而采购成本特高的现象。

二、人力资源

1、人力招聘优化组合A、管理层

管理层起关键性，指导作用，高层管理者（部门经理级以上）要有丰富的工作经验和实战能力，需从长远计划来开展筹备工作，做好一期、二期、三期、直到X期的管理发展规划、以保顺利试业后还能让酒店、稳步、健康,正常的发展下去。

有些业主在聘用高层管理者时，只考虑酒店（企业）在什么阶段就重金聘请这个阶段所对应的人才，如：筹备期聘用筹备偏长的专才（打江山），试业后改偏重管理精英（守业），业务不理想时偏重销售专才（谋扩张发展）；给我们多少有点消防员的感觉。

我觉得既然一个企业自然发展规率如此（打江山→守业→谋扩张发展）每发展至一个新阶段，便会有一个新的管理循环，要重视这方面的人才，但太过于偏重，便是一种不健全的用人方式，因为业主在重用某个阶段的专才时，为使专才顺畅发挥，会给予一定的人事权，和决策权，而这些擅长专才的管理者风格各异，也各有所偏重，势必会造成一种动荡不安、“内分泌失调”、中基层思想杂乱的局面，这样也同样不利于企业的长远发展。

因此，平衡的组合布置人才，善加培养利用，让企业在各个阶段都有各方面的人才“把脉诊断”，才能健康发展。

B、基层人员

对颇具规模的企业来讲，这些基层人员是一支宠大的“作战”队伍，筹备期的人员要求大批量一步到位，企业来不及个挑细选和以合适的方式来考核录用，请注意宠大的作战队伍要赢得胜利，必须要有很强的心理素质和强烈的团队合作意识，怎样才能让他们拥有这种素质，除了企业花一定的时间培训教育他们之外，应在组织这些人力时，采用一些辅助措施以取得成效。

（一）外地成批招聘：

有一定社会经验者，都有一定的感触：某某地方的人普遍性格乐观、善于交流、心胸宽阔，而某某地方的人喜欢斤斤计较，犹豫寡欢，人情味不足。有些企

业甚至注意到某些地方的人在公司工作就最容易发生不愉快的事情，给公司带来不少麻烦，于是便杜绝某地方的人入职、来降低人事风险系数。当然这是个极端例子或许是企业用人机制有问题。

智者乐水,仁者乐山

人的性格由出生，生长环境造成,生长在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意识强烈，在反应，灵敏度上，初见不如长年在沿河、海的快，沿河海生长的性格较开朗、主动，给人多以刁钻、灵活的形象。

人以类聚，物以群分大到每个国家，小至每个城市、乡村都存在着一定的文化差异，于是生活在这片的人所表现出来的个性也有很多相似之处。

舍近求远，或近小远多

如果不是照顾或因政府规定，则招用边远地区的稳过招用近区的，这是因为近区人员离家较近，家里大小事件都会受到牵挂、影响，另外因本地区经济条件的原因，一般人不易满足，对工作挑三拣四，稍有不顺便提出回家不干，职业精神较差，边远地区的来回一趟不容易，家庭经济条件不允许出门带有试探、嘻哈玩闹的心态，企业只要营造一种企业文化，家庭氛围，这些人一进入企业便较易投入。

当然，健全的人事制度，可以消除这方面的不利因素，这一区的人去到其它城市便成为远区，如：东莞人在东莞是近区，去到上海便又有另一种感受。近墨者黑，近朱者赤

“孟母三迁”便揭示了这种环境的秘密，企业在大批量从外地输入人才时，为了获得有利信息，方便管理，也不妨对当地作适当的调查。

（二）就地广招:

就地招聘对象是附近的流动人员，一般会招到以下四种人：刚步入社会从未工作过的青年、曾工作过现转行、曾做过酒店现失业、现在职欲跳槽。刚从学校步入社会从未工作过的青年

这类人对现实社会中各个行业都有一种好奇心，任你怎么考验他，开始都表现得很坚强，你问他怕不怕累、能不能适应这种环境、对这个工作有什么感想等等，他都说：没问题。说了也等于白说！到了实际性工作的时期，他可能会觉得现实中的工作与想像的相差甚远，在不顺心时，于是对你哭鼻子，诉苦，极力强调人身自由；如果公司人事制度、福利、管理稍有跟不上，这类人便会与公司说 “拜拜”。招用这类人你得早有心理准备。

曾工作过现转行

如果在工厂从事的人员，由于经常性无日无夜加班，工作性质较单一，枯燥无味，个人人身自由较服务行业狭窄，环境又较恶劣，这时候这类人转入酒店业，经统一培训进入工作岗位，多数会较知足和勤力，我从事过的几家大酒店和访问了一些酒店的朋友，都一致认为，这类人由于传统思想关念的原因，开始少有人转入，但一旦转入酒店业，多数都成为酒店的优秀员工，起到很好的榜样作用。曾做过相同工作现失业

这类人应根据其前任职单位时间长短，然后试探他的反应能力和职业道德观念，提出与职业相关问题5－6个而回答1－2个也显困难，这就是反应能力差和工作不投入所致，可能是被前任职单位辞退的，应慎谨录用。如果任职时间较长(一年以上)，道德观念较强，提相关问题时，虽不能完全回答，但能知其意，表达至1、2、3，则可以考虑录用。

现在职，欲跳槽

这类情况一般为:原单位待遇较差，现工作环境、人际关系紧张，工作中犯了太多错误,试谋更好职位，这些原因都较易了解，如属第2、3因素,可能会习性难改,当应留意。

总的来说，酒店有完善的人力资源管理方法，便能从年龄、文化、结识结构、地缘环境等各方面进行合理调整、分配，取长补短、扬长避短，以达到至好的优化组合。

2、培训

新招来的员工都来自五湖四海、全国各地，既有工作经验的，也有刚离开校门的学生和其它行业转入的。他们的思想、动机、行为、习惯都不一样，存在着很大的差异，所以培训工作前期要做到统一大家思想，明确让顾客满意的动机目标，规范员工的行为、操作标准，养成酒店职业道德和乐于奉献的良好习惯，这种培训同样分2个过程。

人力资源培训：主要以介绍企业背景、文化、决策、管理机构；认识本行业和了解需要遵守的行业规章制度、礼貌、态度、修养、福利待遇和安全规则；统一员工思想、树立酒店的三个基本意识（酒店意识、客人意识、服务意识）和强烈的职业道德观念；明确公司目标、协和员工动机。

部门培训：部门培训是一项很细的工作，需要把理论和实操有机地结合起来，巧妙地填空理想与现实之间的差距，规范员工的行为、操作手法，使之达到统一标准作业并养成习惯，在试业前进行一段时间的模拟训练。

酒店要把培训定为一个长远系统的计划目标，经过系统培训的员工，知识全面才能经得起考验，才能提供更优质的服务。

三、人事福利、激励机制

有些企业总把人事福利、激励机制这个问题放到最后来讨论，没有发展成绩、休谈福利条件。企业认为职员必须为企业创造更多的价值；老板的心态也认为你得好好干，公司发展了然后才会有更好的福利待遇给你。而员工认为，你得先解决我的忧虑，提供一定的安全保障，满足我的生活条件，才有心机好好地为公司出力工作。这是一对永远相争持的矛盾，如果不加以重视调整的话，那么人才的流失，也会给企业造成很大的损失。

金钱物质不能使人满足，满足是一种精神状态。精明的企业并不是为员工提供高薪和过多的物质待遇，他们知道，更多的物质金钱如果没有适合的激励机制，只会使人注重享乐，更易诱发人的天生惰性，越来越无法满足。

“马斯洛”根据人的需要从生理、安全、归属、尊重到自我实现分五个层次。如果把企业与人一样也当作生命体，把“马斯洛”理论运用到企业，我想可以灵活地对应企业、成立、成长、发展等的各个阶段，然后根据对应的时期侧重提供相对应的层次需求。

企业 生理 安全 归属 尊重 自我实现 人员 发展期 应要 需要 必要 主要 重要 高层管理 成长期 需要 重要 主要 中层管理平稳期 必要 重要 必要 基层管理 营运初期 主要 重要 需要 优秀员工 筹备期 重要 主要 必要 需要 应要 普通员工

上升过程： 应要-----需要------必要------主要------重要

筹备期：在这个阶段，由于人员成批地进入企业，有一种“新人”、“新企业”、“新面貌”、“一切都新”的感觉，大家都带有一份激情、好奇、平等的心态，所以士气较易提起来，团队合作意识很强，容易理解企业成立的各种困境，只要加入了这个企业，对筹备期的福利待遇和要求不会提得太多。企业在生理、衣食住行、休假、人身、职业安全等方面着重满足，员工就会很满意了。

营运初期：自筹备期到营业初期，员工普遍有一种自豪感、成就感、企业在这个时期如果管理不当，人员是最容易流动的，大家不妨去访问、观察一下，有的酒店在这个时期的人员流动率超过100％，是什么原因引起的？

①酒店在筹备招工计划时没按岗位，标准配置设计人数，在试业至营业初期往往客流量较少，营业成绩不佳，酒店为达到降低成本的目的，于是裁掉一部分。

②与前者恰恰相反，因新开张，客人喜欢尝新，很多客人从其它酒店转来消费（东莞地区便有这种新张火爆的现象），试业初期人员操作业务不熟练，自然显得很忙、很累，而管理层此时又缺少耐性，疏忽了关心、鼓舞，于是员工承受不了自筹备至营业初期这段时间的压力，便纷纷提出辞职。

③比较优秀的员工，由筹备到营业初期，从成就感到自豪，慢慢地走向骄傲、自满，开始觉得公司的这里不好，那里又有问题，种种不满情绪，得不到和解而辞职。

④酒店试业至营业一段时间，生意平淡、绩效不佳，一些带着美好希望而来的员工，此时感到有些失望，心理便想着另一个较合符“心水”的地方，于是也迷迷糊糊地辞职。

针对这些问题，公司应以稳定人心为主，及时地完善劳动机制，根据淡、旺，合理平衡地配置人员。除了能为员工提供正常的24小时5餐、良好的住宿环境外，还要为员工提供更多的劳动保障安全，如：及时签订劳动合同、购买社会医疗福利保险、及时转正调薪等。更不能疏忽关心员工，应逐层抓好思想教育，鼓舞团队士气，稳定军心之后再来提高业务技能。

平稳期：酒店经过一段时间的营业磨合、调整后，各方面便相对地平稳，此时应借机加强树立员工的忠诚感，通过企业文化的传播和企业文化活动营造一种大家庭的环境氛围，把重点放到归属上。

成长期和发展期：企业不能长期一潭死水，保持原状。如果企业要成长，必需要有一批高素质和业务能力强的员工，以保证酒店在成长、发展时期有足够的人才作后盾。这种高素质和业务能力强的员工是如何得到的？经过系统训练、培养、鼓舞和建立创新机制，激发员工个人自我实现的欲望，让其主动学习提高业务技能，挖掘潜能，及至达到拥有自我管理的能力；通过举办各种问题的研讨分析课题，激发员工的创新思想，让员工在为企业出谋划策解决问题的同时，有一种自我实现的成就感和被企业尊重的荣誉感。

总之，要搞好人力资源管理，并不是单靠人力资源部所能够实现的，员工更多接触的是部门管理者，他们的言传身教、做事作风和思想观念，深深地感染着员工。因此必需得让每个部门的管理人员学习和掌握一定的管理技能，掌握一些非物质奖励而能让人更好做事的激励技术。高层管理更要带领各部门经理做好长远的人力资源发展,管理计划.