第一篇：关于费用预算执行问题的意见
关于费用预算执行问题的意见
预算管理的本质不应该是费用数字上的绝对下降，而应该是从费用结构上的调整，应是以效率为主的提高资金使用效益。怎样把预算管理从一个管理侧面提高工作效率及工作质量是预算管理工作的灵魂。我提出以下几点看法：
一、管理制度的细化及公示。关于交通、差旅费、福利费用等等到底是什么标准，应该参照各地的实际消费水平制定标准。让每一个员工都知道我可以怎么做，能享受什么样的福利，为什么是这样一个水平。实际的福利可以保密，但是制度应该公开明了。
公司可以公开各种管理制度，逐步公示经营过程中与员工有关的费用使用情况。使一切公司行为有章可循。管理细则不能细化及公开，预算管理还是不会有效果或者说效果不会很大。即使费用从绝对数字上下来了，并不能说预算工作做好了，很有可能是工作的质量在下降。
二、预算精细化。预算精细化是使预算管理深入的工具。
要想做到精细化，还是要加强管理制度的建设问题。没有严格的管理制度就不会有详细的工作计划，没有详细计划就不会有预算管理的精细化。其次，全员的参与才能有效的执行预算化管理，只有自已对自己的工作有更深的了解，才能做出更精细化的预算。
三、收支两条线管理。第一下级单位必须尽快上交回款，要保证这一条，必须使款货管理分开，收入与支出管理分开，由不同的人员管理。第二公司必须尽快足额地拨付下级单位的款项。
四、权责对等，有效授权原则。权力过份的集中完全凭管理者的个人修养和职业水平，在现今的经济大潮中很难有全才的人，让个别管理者独自去判断所有的事情很难。让真正管事的人来做预算和执行费用管理，他才能来真正的承担责任。管理者承担责任的时候才能真正敢管事情，才能把事情管好。一个人可以管多件事，但是一件事不能多人管理。一件事情多人管的结果是谁都不会对事情真正的负责。
五、考核。只有刚性的原则有效的执行，好的行为得到奖励的时候才会使工作更深入进行。很好执行和不想执行，或者不执行的区别到底有什么不同。想使预算管理深入，公司一定要建立考核体系，让考核体系去评价大家，让大家看到有效执行对自己的好处。
对员工的考核，可以反映出公司对员工价值的认可。公司对员工价值的认可工资奖金是一个方面，很重要的是一种精神的支持。
六、例外原则。所有的事情都有例外，总是有没有考虑的事情。管理层应该严格控例外的事情，预算外的费用发生时应该有严格的审批过程。经常出现同样的预算外的事情，应通过适当的程序转成正常的预算内资金管理。
七、严格费用和收益对等原则，不能出现费用人为调节。当月的费用不能提前和推后报销。有些费用是跨月执行的提倡应建立专项账户管理。
第二篇：预算执行问题
预算管理存在的问题及对策
“凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化资源配置，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。因此，全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。
一、企业实施全面预算管理存在的问题
（1）、对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标不能真实地反映公司的战略目标，出现很大脱节，从而在预算执行过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。
（2）、公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测严重脱节。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
事实上，全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持公司战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
（3）、没有清晰的组织架构。公司的组织架构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面 预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，其他部门只需根据财务指示按部就班，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。
（4）、预算松驰。全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据公司战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计成本费用及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出。产生预算松弛的诱因或是管理者想通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高预算资源耗用，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。（5）、预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。尽量避免出现预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题
二、解决对策
（1）、全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
（2）、在全面预算管理的实施过程中，要实现公司战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，公司战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，公司战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。
具体表现在：
公司战略决定预算导向和预算主指标。具体来说，晶科目前属于成熟型企业，而成熟型企业的预算导向及预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。
公司战略决定预算目标。公司战略方向及预算目标导向明确后，公司战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。
公司战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
（3）、各责任中心则是具体预算的执行机构，公司 预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
（4）、采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则
人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。当然，解决预算松弛的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本中心或部门利益等根源性问题。为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合确定基数法”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。例如：营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
同时在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的“刚性”原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影向，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行预算外管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理工作中，企业应有意识地建立预算的全员参与机制。（5）、建立严格而完善的预算执行与控制体系。公司应当及时将各责任中心及所属各部门财务预算指标进行层层分解。各预算执行部门则应当将分解下达的财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。同时，公司各部门要严格执行经核定的财务预算，切实加强销售、采购、投融资、人力资源等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。
在预算的执行与控制上还必须注意，在后续的预算管理过程中，应在预算的执行与控制环节下功夫。
首先，各部门要严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处在可控状态。预算管理应该建立起这样一种统一的认识：预算对事不对人，企业的任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，充分地参与预算编制的博奕过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，它就成了铁的命令和制度，任何个人和部门都必须严格遵照执行，不能因为个别领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。
其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，其中，特别是应建立起完善的预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在此基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。
最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。企业的预算以预算为主，企业在每上个结束时，应该对上个预算循环进行认真的分析和总结，并在可能的情况下，建立起企业的预算经验数据库，从而在下个预算制定与执行过程中，力求避免出现上个预算循环中的问题或使该问题得以改善，也就是说，企业的预算循环应该不断地优化和改进，并且，能在下个预算循环中，重点监控上个循环中的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。
（6）、强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析
1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制
建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
2.实施重点业务预算控制和现金流量控制
企业的重点业务如销售收入、采购、成本费用等预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
3.加强信息反馈控制
建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会对各部门预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
4.完善预算评价机制
首先，评价指标的创新。影响公司战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映公司战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。其次，评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。最后，激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
第三篇：预算执行存在的问题
预算执行存在的问题
一 我国实行部门预算改革的目的在于改变过去财政支出预算编制不合理、财政资金支付制度不科学及使用效益不高等问题进一步规范政府、财政和部门的预算行为推进依法理财、依法行政促进市场经济发展提高政府行政效率。
一、目前部门预算编制和执行中存在的突出问题 从近几年对各部门预算执行情况审计情况来看在预算编制和执行中仍存在一些值得关注的问题。
一收入预算编制不实仍有部分收入游离于部门预算之外脱离财政监督。部门预算的编制以综合预算为主要内容统一编制、统一管理、统筹安排各部门和单位预算内、外资金和其他收支。但实际执行中仍有一部分单位没有将预算外收入、经营收入、计提的征收手续费收入、税收返还收入、上年结转收入等纳入预算管理部分收入被坐支使用或用于本单位职工住宅楼建设和发放福利奖金等。
二支出预算编制不细化一些支出项目超支严重而另一些支出项目结余过大。部门预算经批准后必须严格按预算执行非经法定程序和有权单位的批准不得随意变更和调整。但在实际执行中部分单位支出不按预算走乱支乱用造成公用经费超支严重有的部门竟将“印刷费”、“水电费”等基本支出编 进项目支出预算或是挪用、挤占项目资金以此来弥补公用经费的不足而一些项目支出由于项目未落实或资金被挪用造成项目结余过大项目预算资金未能及时拨付使用造成项目支出完成情况与年初预算存在很大差异财政资金使用效益未能完全显现。
三政府采购预算编制漏洞百出难以执行。政府采购预算是全面反映各预算单位实施采购活动的计划。属于政府采购范围的项目要单独列入政府采购预
算填报并按政府采购要求填报有关项目。在实际执行中一些单位政府采购预算与部门预算没有同步编制政府采购预算在执行过程中没有资金保证。公共支出项目不能细化到政府采购集中采购目录有些单位编报的采购项目不符合国家相关政策规定或单位根本无财力进行采购由此造成一些部门政府采购预算执行率不高。
二、部门预算编制与执行存在上述问题的原因分析
一政策不熟悉本位主义、小团体利益思想作祟是收入预算编制不完整的主要原因。一些单位对部门预算改革相关政策不了解总认为本部门、本单位的预算外资金是本部门、本单位的资金如何安排使用财政部门不应该管不能将部门预算外资金统筹考虑安排部门预算支出由此导致预算外资金管理脱离财政监督。而一些单位为了谋求本单位小团体利益故意将一些经 营性收入不纳入部门预算反映采取账外设账等形式隐瞒收入。以上原因造成大量资金脱离财政预算监督既影响预算收入的真实性也助长部门之间分配不公及滋生腐败现象等。
二 内控制度不完善执行不力是造成预算支出严重超支的主要原因。编制部门预算就是要使各预算部门的工作根据预算走认真落实政府的政策和方针统一规划合理配臵资源。但实行部门预算以来一些单位没有按要求从完善内部控制制度入手加强支出管理严格控制支出仍按照以往的经验管理和使用预算资金花钱大手大脚支出随意性较大造成部门预算执行不实既影响到部门预算编制工作的严肃性也弱化了预算约束的刚性。
三先要资金再做项目的思想是项目支出预算编制不够细化的主要原因。一些部门存在先要资金再做项目的思想在年末编报部门预算草案时只是根据地方性文件的规定、政府会议纪要或者部门的工作计划就提出专项支出的用款
额度等到下一人大及财政部门批复预算之后才确定项目、分配资金造成一些部门的项目支出预算编制不够细化。一些项目由于受立项程序和时间的限制造成项目资金下拨迟缓预算执行率较低也为一些部门挪用资金提供“机会”最终 造成项目支出预算背离了部门法定职责和重点工作计划部门事业发展缺少资金支持。四不重视政府采购预算编制敷衍了事是造成政府采购预算难以执行的主要原因。许多单位对政府采购预算的编制认识不足简单认为预算只不过是将各预算单位分散的采购物资简单地汇总、集中而已或者认为把政府采购预算做得过细会使自己陷入被动。因此在编制预算时敷衍了事或只做大方向体系分类和项目的大概数目保持“灵活”给采购意愿的变化留后路。另一方面在政府采购预算执行中出现重视资金的分配忽视资金的具体使用等情况致使采购计划受到人为因素的影响难于操作增加了采购成本降低了采购效率。五会计制度的规定与部门预算编报的要求不相适应是部门预算编制质量不高的主要原因。部门预算的编制是按照政府的要求和政府预算科目进行收入按类别、支出按功能设臵反映一个部门全部的收支状况。而我国政府预算科目体系是按功能设臵的不是按部门设臵的并且人员经费支出科目与公用经费支出科目体系不够细化影响部门预算编制质量。部门预算执行情况最终是通过预算单位的基础会计资料进行记录和反映的由于现行的行政事业单位会计制度关于收支科目的规定与部门预算编制的要求存在差异以及部分会计人员使用会计科目 的随意性因此使得预算单位形成的会计资料不能直接地、准确地反映本部门的预算执行情况。为预算单位有意隐瞒财政资金结余、基本支出占用专项资金、会计科目之间任意调剂提供了可能。
三、解决上述问题的对策和思路 一加强领导统一思想提高认识转变观念高度重视部门预算编制工作。部门预算编制的好坏直接关系到一个部门下一经费需求的保障程度、各项工作的正常开展
和各项任务的顺利完成。因此各个部门和单位一定要认真把部门预算编制工作当作一件大事来抓加强对部门预算编制工作的领导。单位领导应亲自主持预算的制定并监督执行。同时在组织机构上要给予充分保障加大编制预算的组织管理力度。要抽调一批政治素质好、业务能力强的同志集中汇审编制预算保证预算编制和报送时间。要明确各单位的责任做到分工合理责任明确相互配合环环相扣保证预算编制工作的顺利进行。要适应国家预算管理制度改革的要求加快职能转变的步伐强化预算管理力量将工作重点转变到加强预算管理和监督预算执行上来。二严格按照财政部门的要求编制部门预算提高部门预算编制质量。各部门应建立规范的预算制度严格按照财政部门的要 求用先进的技术和规定的程序编制部门预算提高预算质量。一要认真做好编制前的准备工作。彻底查清单位的资产、资源状况认真测算支出范围、开支标准并分析近年来的财务收支状况及预算执行情况。二要合理确定收入来源。应根据历年收入情况和下一收入增减变动因素测算本部门取得的各项收入来源。三要认真做好预算申报项目的前期准备工作切实提高项目申报质量。四是预算支出要细化到项目根据项目发展的重要性、可行性和效益分轻重缓急合理安排项目资金。五要认真编制政府采购预算。所有使用财政性资金及其他配套资金采购货物、工程和服务的支出都必须编制政府采购预算。各事业单位的预算也必须按财政和财政部门的要求进行编制。三要明确编制部门预算的指导思想和基本原则 部门预算的编制应与本部门履行行政职能及事业发展计划相协调与本部门可用财力相适应坚持保证重点支出需要严格控制一般性支出有保有压从严从紧编制各项支出预算。单位的预算必须包括单位的全部财务收支不得遗漏预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来不允许估算预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。四部门预算要有预见性 部门预算一经人大批准必须依法严格执行。年中一般不会追加预算而且下达到各部门的预算也具体到了二级单位不能调整。因此各单位对下一的各项业务要有充分的估计要早准备早计划早安排。要认真估算各项业务所需资金。各单位和部门在提出预算时一要充分反映各项业务所需资金。二要考虑财力可能。在编制预算时一定要考虑上年总的支出水平不能盲目地铺摊子争项目。三要准确把握部门的工作重点对所申请的各项资金进行合理排序让预算分配部门了解业务部门的主要任务统筹兼顾保证重点。五建立健全各项内部控制制度严格控制支出提高资金使用效益。内部控制制度的建立健全和有效运行是单位资财安全、防范财务风险的重要措施。各部门和单位应进一步建立健全内部管理制度并随时检查内部控制制度运行的有效性形成有效制约的机制保证会计核算的正确性和安全性以防会计信息失真。同时对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度及时采取措施堵塞各种管理漏洞促进提高资金的使用效益。六积极探索、创新思路不断提高部门预算管理水平。各部门要加强对部门预算编制人员业务知识培训使他 们深入领会部门预算改革的精神掌握部门预算编制的基本技术与方法。要加强与其他部门之间的沟通交流积极研究解决改革中出现的新情况、新问题保证预算改革工作和本部门、单位各项工作的全面推进。要结合各单位自身特点积极探索适合本部门、本行业特点的预算编制和管理的方法途径及时总结经验不断地开拓进取在实行部门预算的改革中建立新机制树立新形象。二 随着县级财政管理体制的进一步改革部门综合预算、国库集中支付等一系列财政管理制度也已陆续正常运行。但从近几年财政预算执行审计结果或审计调查发现的情况来看这些制度在运行过程中还存在一定的问题和情况。有些是体制方面的问题有些是执行中存在的问题也有些是财政等监督部门监管不力造成的。笔者
从以下五个方面对存在的问题进行了原因分析并提出了解决问题的办法。问题一部门预算流于形式预算实际执行结果与年初偏差较大。从部门预算实际执行结果来看普遍存在预算编制不完整、追加预算比例过大以及预算实际执行结果反映不真实的情况和问题。这些问题产生的根本原因是部门预算没 有真正执行而是流于形式。如某单位年初收支预算均为159.71万元而收支预算实际执行结果分别为410.9万元、362.42万元收支预算执行率分别为257、226与年初预算偏差过大。原因分析一是部门人员严重超标财政预算编制与人员编制核定及预算核定相脱节二是预算编制没有细化支出项目没有硬化预算监督弱化缺乏科学性和合理性三是预算的刚性弱化对财政支出缺乏有效控制和监督。问题二主管部门与下属企事业单位及社会团体作为独立的利益主体和核算主体之间人、财、物划分不清主管部门与下属企事业单位及社会团体之间职能划分不清人、财、物划分不清财政票据使用划分不清财政、财务收支划分不清的问题由来已久。这些问题的存在不仅影响了部门预算编制的准确性和预算执行的真实性而且还在一定程度上影响了行政机关公正执法的形象扰乱了正常的经济秩序。如某单位下属6个事业单位和1个有限公司局机关及其下属单位原共有5套财务账实行国库集中支付后还保留了3套账。2006年该单位就将14项收费项目交下属部门执收同时将122.03万元占行政经费支出的38.25的费用支出转移到下属部门。另外下属部门还利用行政事业单位结算凭证收取行政事业性收费和经营性收入237.68万元逃避财政、税务的监管。原因分析一是机构改革还没 有完全到位政事、政企不分现象依然存在二是财政部门对行政事业单位结算票据以及工会、协会和专户等“共管账户”管理缺位其他经济监督功能淡化制度没有约束力三是财政预算供给不足非税收入征管改革、公务用车制度改革、公务性消费改革等配套改革措施不到位。问题三专项经费被挤占挪
用未能充分发挥资金的使用效益。为了弥补部门公用经费和人员经费的缺口普遍存在挤占挪用预算专项经费的现象致使专项资金使用效益受到影响。如2006年某单位为了解决收入预算不足的矛盾利用购臵一批安全生产应急救援器材的机会向财政申请追加专项预算经费15万元。但该专项经费并未能用于专项设备的购臵而是被其他行政支出所占用。原因分析一是地方财政财力不足缺乏有效保障部门经费预算不足难以维持单位的正常运转二是专项经费的预算弹性比较大项目缺乏可行性研究和概算审批程序相对简单。问题四公务性消费支出缺乏有效控制支出增速迅猛数额较大。近几年政府部门的公务性消费支出增长迅猛支出数额也越来越大。虽然从中央到地方三令五申强调要节约开支严禁公款吃喝招待但收效甚微。我们对5个部门含下属事业单位2006的公务性消费支出进行了专项审计调查部门决算报表经审计确认的招待费支出总额为237万元占公用经费支出总额的20.55。其中某单位2006年招待费 支出124.2万元占公用经费支出总额的41人均支出高达5.65万元。原因分析一是现行的公务性消费管理制度已不能适应当前的社会经济环境二是公款请客、送礼之风盛行社会现象普遍存在三是纪检、监察等党纪行政监督缺乏力度。问题五人员工资管理控制不力滥发奖金福利的现象依然存在。审计发现有的部门在纳入财政国库集中支付之前存在突击发放奖金、福利的现象有的利用专项经费账户、工会和协会等社会团体的“共管账户”发放奖金补贴。如某单位2006的人员工资性支出总额为849.68万元占总支出44。该支出比较高的原因一是未经财政部门批准以加班费、劳务费等名义发放奖金、福利二是利用工会、协会等独立核算社会团体的“共管账户”发放汽油费、餐费、劳务费、养老保险金、奖金等。原因分析一是部门之间由于占有社会公共管理资源水平不同非税收入悬殊较大加上非税收入管理制度不健全造成多收多发分配不公的问题产生二
是一些制度、规定等文件实属“一纸空文”没有实效。针对存在的问题应采取的相应对策要完全解决上述存在的问题规范部门预算执行的行为提高财政资金的使用效益笔者认为须着力把握好以下几个方面
1、推进预算管理制度的改革以财政收支分类改革为 基础细化预算增强预算的刚性
2、积极推进非税收入征管制度改革将非税收入纳入预算管理范畴
3、完善各类公务接待等管理制度强化行政、经济监督职能加大处罚力度
4、大力发展县域经济优化财政收入结构逐步提高财政的保障度。
5、加快人事制度改革精简机构和人员不断提高公务员素质。三 部门预算是各级政府预算的重要组成部分为了强化预算的分配和监督职能健全国家对预算的管理加强国家宏观调控保障经济和社会的健康发展对照《中华人民共和国预算法》以下简称预算法的规定谈谈对部门预算执行存在的问题及对策。
一、部门预算执行存在的主要问题 一是收入支出普遍超预算。从近期结束的财政预算执行审计调查结果看所有被调查的部门预算收入、支出实际执行数普遍超预算。二是预算支出没有严格按照预算科目执行。审计调查中发现部分单位预算执行没有严格按照预算科目执行存在预算科目之间的挤占情况。三是存在擅自改变资金用途的现象。审计调查中发现少 数单位擅自改变预算资金的用途存在挪用项目资金的情况。四是存在擅自扩大支出范围、提高开支标准的现象。审计调查中发现三费招待费、差施费、其他商品和服务支出超预算已是普遍存在的问题。五是审计调查中发现部分单位存在人员超编的问题
二、有关部门预算执行的规定 《预算法》第五十七条“各部门、各单位的预算支出应当按照预算科目执行。不同预算科目间的预算资金需要调剂使用的必须按照国务院财政部门的规定报经批准”。《预算法实施条例》第三十八条“各级政府、各部门、各单位应当加强对预算支出的管理严格执行预算和财政制度不得擅自扩大支出范围、提高开支标准严格按照预算规定 的支出用途使用资金建立健全财务制度和会计核算体系按照标准考核、监督提高资金使用效益”。《预算法实施条例》第六十一条“接受上级返还或者补助的地方政府应当按照上级政府规定的用途使用款项不得擅自改变用途”。《预算法实施条例》第六十二条“各部门、各单位的预算支出必须按照本级政府财政部门批复的预算科目和数额执行不得挪用确需作出调整的必须经本级政府财政部门同意”。「摘要」 我们开展部门预算执行情况审计的主要思路和做法在审计方向的把握方面明确一个目标抓住一条主线开展两个结合、两个坚持、十一个系统地看问题在具体操作方面把握一个总体抓住六个环节开展两个测试、十三个核对、一个复核、一个深查、一个对照、一个摸清、一个促进。四 部门预算是全面反映政府部门收支活动的预算是经财政部门审核后提交立法机关依法批准的涵盖部门各项收支的综合财政计划。其突出以下几个特点一是“一个部门一本预算”即部门的各项收支均应纳入其内。二是具有法定性一经批复不得擅自改变。三是将部门预算支出增设为基本支出和项目支出细化了资金内容。通过部门预算的推广普及对于控制预算支出规模、明确财政资金的用途和强化财政资金的使用起到了积极的促进作用。但在近几年对部门预算执行情况的审计过程中发现还存在一些机制、操作方面的问题影响着部门预算作用的发挥。
一、部门预算执行中存在的主要问题 一部门预算概念不清。通常意义财政下达经人大批复的部门预算非经特殊事由不得突破。然而部门实际收到的财政资金远多于年初经人大批复部门预算资金额度多出部分主要包括财政追加的专项资金新增人员的工资津贴财政专项安排的政府采购项目资金以及上级部门拨入的资金。财政部门通常在下达年初部门预算后通过预留的切块资金向部门追加预算追加的预算既有涉及基 本支出的也有涉及项目支出的还有使用更为严格用途的 专项资金也可理解为项目支出。如此下达财政资金笔
者 认为有三个不利方面一是不利于人大对政府预算的监督。对部门预算进行审查监督是宪法和法律赋予各级人大及其 常委会的重要职权是人大监督的重要内容也是人民管理 国家事务、当家作主的具体体现。作为财政部门提交的政府 预算报告理应细化预算支出促进人大对政府预算的监督。一部门预算概念不清。通常意义财政下达经人 大批复的部门预算非经特殊事由不得突破。然而部门年 度实际收到的财政资金远多于年初经人大批复部门预算资 金额度多出部分主要包括财政追加的专项资金新增人 员的工资津贴财政专项安排的政府采购项目资金以及上级 部门拨入的资金。财政部门通常在下达年初部门预算后通 过预留的切块资金向部门追加预算追加的预算既有涉及基 本支出的也有涉及项目支出的还有使用更为严格用途的 专项资金也可理解为项目支出。如此下达财政资金笔者 认为有三个不利方面一是不利于人大对政府预算的监督。对部门预算进行审查监督是宪法和法律赋予各级人大及其 常委会的重要职权是人大监督的重要内容也是人民管理 国家事务、当家作主的具体体现。作为财政部门提交的政府 预算报告理应细化预算支出促进人大对政府预算的监督。同时增加预算的刚性维护人大监督的权威性二是不符合 财政部门对部门预算改革的要求。财政部门要求编制部门预 算要做到“一个部门一本预算”即部门的各项收支均应纳 入其中具体则分为基本支出和项目支出预算。基本支出预 算采用定员定额方法项目支出预算采取项目库管理方式。实际操作中各类追加的资金混淆了以上概念不利于部门 预算的推行。三是不利于审计监督。审计监督就是在规范的 部门预算基础上对其真实性、合法合规性、以及效益性进 行分析、评价和提出意见和建议。如果部门预算不规范势 必增加审计难度加大审计成本。二部门预算编制不清。财政部要求从2007年起 实行政府收支分类改革财政预算支出要同时按功能性分类 和经济性分类进行编
制作为预算支出的重要组成部分部 门预算支出编制也应如此。但在实际操作中财政部门的预 算支出只按功能性分类进行了编制未按经济性进行分类 部门预算支出编制也同样如此。因此在审计过程中我们 普遍遇到的是财政对某项支出仅就功能性支出下达的预算 而无经济性的分类。也就是说对于某项资金只明白“做什 么”却不知“怎样做”或者说“做什么都行”。例如 财政下达某部门专项业务费50万元但使用中究竟是办公 费、车辆费、差.
第四篇：部门可控费用预算监控执行
XXXX公司可控费用责任分析操作指引
一、主要工作内容简单介绍
部门可控费用项目目前暂时包括办公费、通讯费、差旅费、业务招待费、汽车费、保安费及宣传会务费七项内容。部门可控费用预算监控执行的工作内容可简单归纳为以下三大部分：1、2、3、二、资源配置情况
财务管理部作为部门可控费用预算执行的监控部门，岗位分工主要依照管理系统、营销系统及生产系统来分工，并以费用会计作为该模块的主要负责人，情况如下：
费用会计：负责对口经营班子、行政人事部、财务管理部、营销管理部、品牌市场部及营销区域的各项报销单据的日常审核、账务处理、及部门费用报表汇总及分析工作；
成本会计：负责对口生产管理部门、各车间及研发部门的各项报销单据的日常审核、账务处理工作；
出纳：负责对审批完毕的单据实现最终的付款工作。
三、制度建设情况
在可控费用预算监控执行工作过程中主要依据公司相关费用报销管理规定开展日常的审核监控，并在工作过程中，依据公司的经营管理及部门工作需要，不断完善修订制度，制定相关补充规定，如《关于手机话费报销的补充规定》、《部门可控费用报销补充规定》等，在控制成本节约费用的精神指导下，还需进一步完善差旅费报销管理规定等其他专项制度的建设工作。
四、主要工作流程 事前：部门费用预算的编制与下达； 事中：日常的报销单据审核及监控； 事后：月度终了的数据汇总及分析反馈。
可控费用预算监控执行工作的流程主要包括以下几个方面：
（一）、制定标准：
1、各部门、车间作为部门可控费用使用的具体部门，在年底前依照公司新一年的工作规划及参照历史费用使用情况，编制并上报部门费用预算表至财务管理部；
2、由财务部汇总整理并审核各部门、车间上报的预算表，通过与历史数据作比对以及结合公司新一年的工作规划，提供预算合理性分析；
3、组织召开部门费用预算讨论会，对上报预算数据探讨通过或驳回修改，由公司领导作最后审批；
4、将最终审批通过的可控费用预算指标下达至各业务部门、车间。
（二）、财务控制：
1、预算控制：各部门建立费用报销登记本，按费用项目设置、统一规定费用开支登记方法，各部门由专人负责登记每笔费用开支情况。各部门费用报销时，审核其月累计实际发生数是否超过月预算额度，若超支，则需经总经理、财务总监审批后，方可报销。
2、制度控制：包括审批权限控制及费用限额控制，严格依照公司报销管理相关规定，审核报销票据是否合格合法、审批手续是否齐全、部分项目费用是否按限额标准计算等审核工作，对审核审批完毕的单据交出纳实现付款。
（三）、记录实际数据：
即财务账务处理工作，按费用项目及归口部门填制记账凭证。
（四）、对比标准与实际，分析差异：
月度终了，汇总各部门、车间的各项费用数据，比较当月及累计预算的执行情况，对超预算项目作重点关注分析，找出其超支原因。
（五）、反馈信息：
依据对比分析结果，出具相应可控费用报表及分析报告报公司领导审阅，对已经超支或可能会超支的项目提请相关部门、车间关注，进一步合理安排费用开支，对因公司经营管理工作或组织架构调整需要而变动的费用，提请相关部门、车间做好预算调整及报批工作。
五、保障措施及沟通协调机制
公司的管理制度是部门预算监控工作开展的最主要保障措施，依靠完善公司的制度来规范督促各项费用开支的严谨性及预算工作的持续开展，通过对公司预算管理理念的理解是提高各部门预算控制意识的重要保障措施，各部门员工、负责人及分管领导的重视程度是预算管理工作的思想保障。
通过部门费用登记本，在审核时对超预算开支项目提交总经理、财务总监审批，将费用使用情况及时反馈到经办人员、部门负责人及公司领导关注，在月末出具汇总报表及分析报告，清晰反馈当月及累计预算执行情况至各部门及公司领导，对于重大超支项目，业务部门应向公司董事长、总经理和财务总监作出书面说明，以此达到对预算执行情况的及时沟通与协调。
六、效果
在持续开展费用预算控制工作下，截止今年X月份，各部门除个别项目因临时业务需要小额超预算外，总体费用均在预算控制范围之内。公司预算累计XXXX万元，累计实际发生XXXX万元，节余XX万元，部门费用预算执行保持在指标范围之内。
七、负责人及主要参与人资料
负责人：XXX
职务：XXX
第五篇：费用预算管理制度
费用预算管理制度
一、目的：为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。
二、内容：
（一）、公司预算组织的分工
1、总经理办公室对公司费用预算的管理工作负总责；财务部门负责公司费用预算的管理工作,拟订公司费用预算的目标、政策；制定费用预算管理的具体措施和办法, 审议、平衡费用预算方案, 组织下达财务预算, 协调解决费用预算编制和执行中的问题,考核预算的执行情况,并负责预算执行情况的分析和报告，督促各部门完成财务预算目标。
2、公司各职能、营销、生产部门要密切配合财务部门做好相关的工作，及时与财务部门沟通，反映公司相关情况；并在财务部门的指导下，制订本部门费用预算，且能进行执行情况分析。
（二）、费用预算的内容
1、费用预算包括管理费用、销售费用、财务费用的预算，根据公司的目标，分各个月份制定月度预算指标。
2、管理费用预算的项目明细有：工资费用、奖金、福利费、办公费、差旅费、交通费、房租费、水电费、通讯费、招待费、运杂费、租车费、社保费、单据费、奖金、培训费、招聘费、车辆修理费、加油费、停车路桥费、购车补贴、保险费、维修费、品牌建设费、劳动保护费、审计费、律师咨询费、财务顾问费、ERP建设费、研究开发费、促销费、广告费、宣传费、设计费、折旧费、税费、其它；
3、销售费用预算的项目明细有：工资费用、奖金、福利费、房租、水电费、通讯费、业务费、办公费、维修费、差旅费、交通费、社保费、广告费、宣传费、促销费、劳务费、装修费、运杂费、折扣与折让、折旧费、其他；
4、财务费用预算的项目细分为：利息支出（扣减利息收入）、手续费、汇
兑损益。
（三）、期间费用预算的归口管理和适用范围
1、行政人资部归口管理并初步编制以下费用预算：
（1）管理费用中的工资费用、办公费、差旅费、交通费、房租费、水电费、通讯费、招待费、运杂费、租车费、社保费、单据费、奖金、培训费、招聘费、车辆修理费、加油费、停车路桥费、购车补贴、保险费、维修费、劳动保护费、其他；
（2）销售费用中的工资费用、奖金、房租、水电费、通讯费、办公费、维修费、社保费。
2、销售单元归口管理并初步编制销售费用预算中的业务费、差旅费、交通费、促销费、劳务费、运杂费、折扣与折让、其他。
3、企划部门归口管理并初步编制以下费用预算：
（1）管理费用中的品牌建设费；
（2）销售费用中的广告费、宣传费；
（3）管理费用、销售费用、制造费用中的折旧费。
4、财务部门归口管理编制以下费用预算：
（1）管理费用中的审计费、财务顾问费、ERP建设费、税费；
（2）各项财务费用。
（四）、财务部门统一对各部门以上费用下达预算指标，经与各部门协商后执行，由行政人资部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为部门最高主管，第一责任人可指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和财务部门就具体事项接口。
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