第一篇：推行精细化管理,建设创新型车间（共）
推行精细化管理，建设创新型车间莱钢炼钢厂砌筑二车间担负着整个新二区钢包，中间包，铁水包等高温容器的使用和周转，同时肩负钢渣等废弃物的外发，回收利用工作。对整个炼钢大动脉的顺利运行起到非常重要的作用。但该车间作业工段较多且比较分散，人员结构复杂，相关人员较多，且年龄偏大，文化程度偏低，这给整个车间管理带来了很大的难度。
车间是企业的生产的前沿单位，车间文化是企业文化的重要组成部分。如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。车间领导高度重视班组工作，强化班组机构建设，促进其成为运行主体，同时加强班组综合管理，促进其成为创造实体这充分说明车间领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。
车间领导班子通过调研发现班组考核体制存在以下局限性：
1、基层班组长独包独揽班组建设工作通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了班组建设的发展
2、缺乏竞争机制和完善的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象
经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着车间职工队伍整体素质的提升
3、与构建和谐企业的要求不相适应传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生给基层班组建设工作带来一定负面影响。
在这样大的环境下，砌筑二车间领导班子在整个车间推行了精细化管理模式，在全厂五十多个车间中，率先提出了建设创新型车间的想法。
通过纵深推进车间精细化管理工作，着重解决以下问题：
（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，车间首先对不同岗位的工作职责进行明确，让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，根据岗位特性不同而有所侧重，各工段班长应承担更多的目标责任，同时尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上做到分工明确，该谁的事就该谁干，减少临时指派和随心摊派现象，（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。同时规范管理，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，车间各项工作有章可循且在规范管理下进行，同时对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。
（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核有专人负责，定期定时段进行，而且与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。
（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。
（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。精细化管理推行工作结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效益”三项关键指标控制。着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。
砌筑二车间在车间推行精细化管理以来，各个工段生产安全工作取得了突出的成绩，为创建创新型车间的愿景注入了新的活力。大大的激发了职工的工作积极性和创新活力。一年多来，砌筑二车间各种创新100余项，出现了一大批在整个厂有着重大影响力的发明创新成果。其中上水口拔脱器的发明与应用获得了厂卓越创新二等奖，并申请了国家实用新型专利。该发明是利用连铸机更换下来的旧液压缸改造而成，通过两个多月近百次试验而获得成功。职工只需按按钮，手扶液压缸即可完成拔脱作业，整个过程时间不超过5分钟。为整个装包过程节省了时间，操作质量有了时间保证，消除了影响生产时间和盲目作业。职工劳动强度大大降低，消除了一系列的安全风险和隐患，降低成本，每月钎子消耗降到了30余支，节约成本6000余元。现在上水口拔脱率已达到了100%，而且拔脱成功率也达到了100%。中间包防渗钢水口砖的发明，成功的解决了自连铸机生产以来中间包座砖与水口砖之间会出现的不同程度的渗钢的“世界性难题”。该发明已申请了国家专利。
管理创新无止境，砌筑二车间领导班子将继续推进精细化管理模式的落实，在建设创新型车间的大道上稳步前进。
第二篇：推行学校精细化管理
推行学校精细化管理，让精细化成为影响师生人生的良好习惯
众所周知,海尔集团凭借高效的精细化管理“oec”(即:全方位，每人，每件事，每天，控制，清理)，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会声誉，被誉为“海尔现象”。他的成功秘诀就在于“精”和“细”。所谓“精细”就是精密细致之意。中国宋代教育家的朱憙说的.“言治骨角者,既切之而复蹉之;治玉石者,既琢之而复磨之.治之已精,而益求其精也。”海尔集团正是领略到了古人对事物认识的精髓，又借鉴了国外先进的管理的先进经验，才创建了海尔精细化管理模式，成为中国人的骄傲更被各行各业奉为模仿的对象。作为学校的管理者，在管理学校时虽然不能照搬海尔全部的成功经验，但他的的精细化管理的理念却是不得不借鉴的。因此，世界已进入精细化时代，学校也不例外。
“魔鬼就隐藏在我们行为的细枝末节里。”是对现代人最中肯的忠告。在各校你追我赶进“名校”，创品牌、特色学校的队伍中，许多学校管理者就在思考：究竟是什么原因拉开了学校的档次？师资力量？教学质量？学生刻苦精神？教学设施？„„不可否认，这些差异的确制约着一些学校进军“名校、品牌特色学校”但对学校步入竞争机制的今天，这些差异越来越小，尤其是名校之间，更是微不足道。
那么究竟是什么原因造成学校名气参差不齐的局面呢？学校管理的粗放型与精细化的区别正是导致学校之间差异的关键所在。
精细化管理是源于发达国家的一种理念，它是社会分工精细化和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。
学校的精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，这就要求每一个人都要把本职工作做到位、尽到职，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。
作为我们学校，实行精细化管理，首先必须使全体师生在思想上得到转变，认识实施精细化管理的必要性和重要性，同时认识到自己所肩负的重担。
第二，在学校管理者的带领下，成立教育教学精细化管理的组织，全面落实精细化管理工作，制定出学校精细化目标管理措施，其实部门工作精细化分工在各校均已初步形成，安全组负责学校安全精细化管理，由分管副校长、班主任、路队长组成；教学常规的精细化管理由教导处负责，由教导主任、教研组长、组成；总务处负责学校的美化、绿化、亮化的精细化管理，德育组负责校园文化建设、双文明评比的精细化管理，由大队辅导员、中队辅导员、监督岗学生组成；教科室负责学校教科研、校本培训的精细化管理；办公室负责各重要场所的精细化管理。此外，通过实行领导干部轮流值班制、领导干部包班级部门、班级制；层层落实责任制使干学校的各校工作事事有人管，事事有人干。
第三，学校结合实际情况制定出台精细化管理的一系列制度，教师制定自己的教学精细化措施，学生确立自己的精细化学习目标，从而让学校精细化管理的各项管理有章可循、有法可依。
第四，为了教育教学的全面精细化管理，在制定精细化管理规章制度和具体奋斗目标的基础上，主张加强教师之间、学生之间的交流，通过交流达到资源共享，促进全校上下共同进步。
第五，学生是学校的主体，学生的教育工作搞不好将直接影响学校的家学质量，所以必须“强化学生管理，认真抓好落实。”不仅要求教师严格执行教学精细化管理常规，做好资源共享的协作备课、运用成功教育的思想上好每一堂课的工作，还要出台针对学生的一系列鼓励学生成才实践教育成功的措施，如：要求每个学生有座右铭、分班建立满分专栏、张贴满分卷、带光荣花、开展班级小标兵或班级之星、校园之星、学科能手等评选，设立班级争章达标台或在校园内开展公德积分等活动，发挥和调动学生和队员的积极性，让其在实践中体验成长的快乐。
第六，建立科学、完善的监督机制，出台“问责制”，学校精细化管理小组对每个部门、各个负责人的工作目标，采取定期与不定期相结合的检查方式，细致的对精细化管理的目标进行评分，并进行书面通报，表扬先进，激励后进。对存在问题的部门和个人采用复查的形式，确保问题得到解决。在力求公开公正的前提下将成绩与考核挂钩。
学校精细化管理力求层层完善、系统健康，权力层层有、任务个个担、责任人人负。在日常的管理中，做到每一个步骤精心，每一个环节精细，每一项工作出精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。学校精细化管理它强调求“精”、求“细”这就是为全体教职员工及全体师生提出了具体可行的目标和要求，久而久之、外在的要求就会内化为师生的潜在意识，形成一种行为习惯的规则，并通过这种规则的不断暗示，使最初的要求转变成师生优秀的习惯。
希特勒·希尔说：播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。好习惯是我们成功的基石，也是走向成功的阶梯。好习惯成就好人生，学校的精细化管理，是新时期社会赋予学校的新理念，更是未来发展方向的指引。让我们在学校中推行精细化管理，大兴精细化之风，播种精细化的习惯，塑造师生美好的人生。
第三篇：车间精细化管理方案
分解分级车间精细化管理方案
车间精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从车间建设和系统的角度出发，抓好那些能给公司和职工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是公司的职工。在车间精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以成本控制为中心，坚持以人为本和谐发展”的原则，才能有效激发职工的主观能动性，引导职工积极参与到车间精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。
一、成立组织机构，车间精细化管理是一个永续渐进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉践行组成的常态管理模式。这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，才能使职工积极主动地参与进来，把精细化管理的成效发挥到最大。
组 长：沈涛
副组长：马跃伟 黄九锋
成 员：李国伟 李 灏 夏 彦 张富学 穆海飞 刘 东 常文涛
二、思想是行动的先导。搞好车间精细化管理，首先要把教育和引导职工“树立精细意识、自发主动践行”做为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。车间在动员上做到深入细致、潜移默化，通过动员会、班前会、每周例会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位职工，时时提醒、激励职工参与到精细化管理中来。
三、开展并完成好平日的固化工作，班前礼仪的召开，班前会集体唱歌，统计好每日消耗成本，按时填写车间各类看板，开展好每周成本分析会，每月做一次月度总结，每月定期出一期车间《分解分级新视野》小报，每周定期检查一次岗位“三述”背诵情况等。
四、车间从分管领导到值班长、技术员及成本核算员等要分好工、职责明确、工作目标清晰。
五、制定好车间考核办法，考核要量化（以分的形势）车间已拿出考核办法，主要是班长对员工打分，车间对班组打分，车间对分管主任，值班长，技术员及成本核算员的考核等。
六、强化成本控制
1、车间将把固定成本费用，核算到岗位上（主要分四大项：成品过滤、种子过滤、分解槽、循环水）成本控制的第一责任人是班长、其次值班长、分管车间领导采取节奖超罚。
2、加强生产现场管理，减少固定成本消耗 主要从安全上：减少事故发生；
从设备上：加强操作、巡检、维护和保养，提高设备运转率，减少事故发生；
从生产工艺上：优化工艺指标、提高分解率、杜绝跑冒滴漏、减少生产及环保事故的发生等。
3、长期开展节支降耗、修旧利废，激励员工多提合理化建议，每周、月进行评比，并给予一定奖励。
4、定期培训员工的成本意识:比如从一个螺帽、一点水、一度电等，开始全员参与，并通过图片宣传搞一些活动开展如何降低成本。
七、加强精细化现场管理
1、继续开展，班前列队唱歌诵读企业理念（车间一直在做），班后总结点评，列队出厂。
2、每月车间要评选首席员工一名，优秀员工三名，并张榜公布，并附先进事迹。张贴本人照片（佩戴胸花），车间将制作胸牌，进行隆重开会，邀请公司领导进行颁发。
3、每月评出一个优秀班组，制作流动锦旗一幅，评出1-2个优秀岗位，制作流动先锋岗牌一块，被评出来的员工除了物质上，工资上进行奖励外，精神上给予激励。
4、为了加强员工与干部之间的亲情和谐，制作一幅生日看板，每月由车间领导或邀请公司领导为不能回家而坚守岗位的员工过集体生日，并颁发纪念品，（纪念品由公司或车间领导签字、附祝福语等）
5、对员工家庭有困难的要进行排查摸底，定期组织人员去看望，解除员工后顾之忧，一心扑到工作岗位上。
6、制作部分岗位现场看板，附一些企业理念图片等，还可把职工自己提炼出来的理念制作上，让职工都能每天看到，在工作中有一定自豪感，快乐感。
7、车间在企务公开栏上，专设一块爆光台及表扬台，把日常检查的情况及时拍上照片张贴上去，员工看到后，感觉到自身存在的不足，及自身有那些退步。
8、车间每个岗位上将悬挂员工去向看板（已经悬挂），无论上级查岗，车间查岗都能知道当班当岗谁上岗，去向何处等，做到一目了然。
9、车间再制作一块亲情和谐看板，也就是车间员工的全家福，附一家的合影留念，并提炼一些体现“亲情、和谐、盼夫、盼妻、盼子/女”等理念，高兴来上班，平安回家去的殷切愿望，让员工在工作中时刻注意安全，精心操作，认真干好每分钟。
10、严格细化车间的标识，编码、及定臵工作，无论员工、设备、物品、各岗位及各区域都有清晰的标识、编码、定臵等，严格按标识、编码、定臵去做，让员工形成一种习惯。
分解分级车间 2010-4-27
第四篇：加强车间精细化管理
加强车间精细化管理
------学习心得交流近期,我参加了单位组织的精细化管理培训班学习,聆听了老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:
近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的单位所认可。在实际落实过程中我发现，由于种种原因，我们的车间工作存在工作标准不高、过程控制不细、制度执行不严的现象。结合车间管理工作实践，我认为应通过以下几个方面的途径和方法，切实做好精细化管理。
一、找准切入点，树立精细化管理理念
要真正在车间推行精细化管理，首先要找准切入点，重抓管理理念、精细意识教育，处理好人的因素。精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手。
一是领会内涵、抓住关键。精细化管理是一种理念、一种意识，怎样把这种理念、意识贯穿到车间的管理实践中去，首先要深刻了解其内涵。我认为精细化管理的内涵就是以规章制度为依据，运用现代管理模式，对班组、职工实施精细、准确、快捷的规范管理。车间要真正实现精细化管理，首先要组织车间管理干部、班长认真学习精细化管理理论，提高对精细化管理的认识，不仅要努力提高管理人员实施精细化管理的主动性和自觉性，更要提高他们全面实施精细化管理的素质和能力。
二是精细运作，培养习惯。“细节决定成败”，推行精细化管理，提升车间班组管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，要用制度的严格执行逐渐浓厚车间班组的精细化管理氛围，督促职工逐渐养成与精细化管理相适应的良好习惯。在精细化作业习惯培养过程中，班组要在作业前把作业中的各项工作进行标准再明确、考核再宣示，把标准、把考核渗透到安全管理的各个环节，让职工明确感受到作业管理由“人治”向机制的转变，由粗放向精细的转变，由经验向科学、向规范的转变。三是完善标准，建立体系。企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，车间要从遵章守纪、规范作业等各个方面制定和完善各类人员岗位责任制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。要真正实现“无缝隙”管理，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，督促职工全面提高岗位作业水平。要督促班组实行绩效评价管理，要督促工区在每天作业后都抽出时间组织分奖分考核结果公开工作，真正把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入分奖分考核，激励职工积极适应精细化管理体制。
二、选准突破口，明确内容
要真正在车间推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。
一是定额制度精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行上级定编定员标准，全面实行定员管理作为提高车间管理水平的重要途径。同时，要进一步细化职工岗效工资量化考核办法，科学制定车间班组二次分配标准，将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。
二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，结合车间工区实际情况认真分析，制定行之有效的制度细化措施、应急方案、预案，精细安全管理。要制定措施，确保设备隐患排查定期化、机具检修制度化、安全培训日常化、技术管理和岗位作业标准化，从各个方面全面提升车间班组安全生产管理水平，通过精细化管理促进自控型班组建设。
三是生产管理精细化。以“一流的设备”为目标，打造一流的人才队伍。强化工班长管理能力培训，打造一支掌握生产管理精髓的管理者队伍；加强职工业务素质教育，打造一支精通设备管理的职工队伍；增强车间班组设备管理能力。树立“从严一毫米、作业零误差”以及“质量无止境、天天是起点”的工作理念。建立设备动静态监控体系，运用分析出的数据来指导生产。
三、加大执行力，切实加强精细化管理
实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，进而推进车间、班组精细化管理工作。
一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主要因素。以人为本就是要确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”的执行意识，要把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。车间要在职工中真正掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训，制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。
三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。车间要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析各班组在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全段精细化管理的实施。
综上所述，要适应打造一流铁路局的要求，真正在车间建成精细化管理模式，根本在制度、关键在领导、成败在考核。因此，既要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起，通过车间各级精细化管理，提高车间的工作效率。总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为车间的发展打下良好的基础!
第五篇：推行精细化管理
推行精细化管理，提升区队管理水平
----新庄矿综采二队2010年工作总结
一、我队安全生产工作回顾
全年，我队累计生产原煤798232吨，安全质量标准化平均得分 95.5分，达到特级安全质量标准化标准，消灭了轻伤及以上事故，职工思想稳定，工作热情保持高涨。
但第四季度在机电设备方面发生了不同程度的事故，造成生产影响多，员工“三违”现象时有发生，这对我队安全生产平稳推进形成了阻力。
二、关于班组建设 班组是实现安全生产的第一道防线，能否处理好安全与生产的关系，关键在班组。尤其是当班组生产任务较重，出现了不安全因素或其它事故隐患，只有班组成员在现场真正贯彻了安全第一的思想，采取措施及时处理事故隐患，消除不安全因素，这样才能使安全和生产得到保障。结合我队实际情况，在班组建设工作中，我们将从以下几方面开展工作：
1、班组安全意识教育从基础抓起
矿内各别职工目前存在这样一个想法，当前全矿抓三违、查隐患力度逐步加大，当有检查时，先放下手头的工作，等领导过去了再开始干，这是员工缺乏安全工作自信心的具体表现。
就我队来说，由于年初职工调整变动较大，目前虽然进行了组合搭配，各组岗位员工在操作技术水平、安全素质上都存在较大差异，针对这种情况，我们还是从最基本的基础教育入手，利用班前会、学习日、技术课堂等平台，经常性开展规程、措施、操作技术、应知应会的培训教育，首先要员工明白什么是标准、如何干才正确。杜绝仅靠经验、误传误带现象发生。
“每个人要实现他的人生梦想，体现他的个人价值，安全是第一要求”这句话，朴实、贴切地揭示出我们安全工作的基本出发点，下一步，我们在培训工作中引入责任、价值、成才方面的内容，以具体实例，结合员工自身进行分析探讨，引导员工树立正确的安全意识、价值观念、成才意识。这些工作的开展，目的是进一步增强员工安全生产的自信心，化解矿、队与班组在安全管理上的矛盾。
2、建立健全班组安全管理标准
（1）有完善的班组安全生产责任制和安全技术、操作规程；
（2）根据班组生产工艺与岗位特点制定安全管理制度，如安全生产制度，安全自检、互检和定检制度；
（3）完善必要的原始记录，按照矿发文件要求建立安全活动各项记录，违章违纪记录，考核与安全教育记录等；
（4）建立巡回检查制，明确检查内容、检查范围、检查部位、检查责任者，并纳入考核，突出正面激励，有奖有罚。
3、进一步强化班组安全激励监督
下一步，我们继续坚持既已形成的小班考核评估体制，一是班组内部根据个人工作实绩的考核评分，当班打分，当班讲评，当面签字认可；另外加强队对班组工作质量、工程质量验收考核力度，实行公开公示，形成竞赛氛围。同时，在两级考评体系中加入精神文明建设、班组建设目标责任考核相关内容，进一步增强班组自治、提升内部管理水平，最终形成浓厚的竞赛氛围和强烈的团队凝聚力。
三、关于精细化管理
细节体现作风，细节决定成败，抓执行力必须重视养成精细化管理意识。2010年在推进精细化管理方面，我队要开展以下几方面的工作：
一是实施“三个保持”，即由静态达标转向动态达标，保持时时、处处、事事达标；保持安全质量标准化专业等级不滑坡；保持综采队伍敢打硬仗、能打胜仗优良作风不掉队。
二是突出三个重点，即以操作环节达标为重点、以生产作业源头达标为重点、以安全质量标准化精品点、精品线建设为重点。以文明生产整治为突破口，首先突出两巷及各设备操作点治理，不断细化文明生产项目、提高标准，直至将文明生产同井下作业每道工序相融合。
三是突出三个提升，即：安全质量标准化档次的提升，质量标准化精细管理品位的提升，质量标准化管理科技含量的提升。进一步完善岗位指标考核办法，加大岗位监督考核力度，由数字考核逐步向环节考核、过程考核、细部考核过渡，提高岗位指标的操作精度，从而在全队形成精细标准、精细管理、精品展示，使区队安全质量标准化水平得到全面提升。
点击咨询 