企业的强势进攻策略

第一篇：企业的强势进攻策略

打造企业的强势进攻策略

在企业具备优势时一定要毫不犹豫地发起强势进攻，因为商业战争是没有停息的战争，很多失败往往是因为贻误了战机，进攻有很多种方式，千万不要被竞争者引入死亡之地。

适用条件

适用于企业的产品在质量、性能、价格等某一方面具有特别的优势时，可以以此为支持点向对手发动进攻。

操作方式

比如说你的产品具有价格优势即成本优势，那你就打价格战；如果你的功能有优势，那你就想办法向对手发起进攻进行功能战；如果你的产品质量有优势，那你就和他做实验进行质量战。

操作要点

在宣传策略上应坚持“一点突出、多点支持”的原则，这也是用的非常多的一种策略，尤其是当行业混战的时候（一般是由大企业挑起来的），大企业靠某一种手段来洗牌的时候该策略用的非常多。这样的产品属于进攻性产品，但是你要找到你自己的弱点，也就是要防止致命的不足。

应用案例

以前的火腿肠行业的领导者是春都，它主要占据中高端市场，低端市场比较少。当时的挑战者是双汇，双汇是一个以加工生肉为主的企业，肉的成本比较低，火腿肠是它的产品之一，而春都主要是火腿肠。

其它的品牌对春都没有威胁，因为它们处于低端市场，消费者并不认可。这时双汇发起进攻，采取的措施是降肉含量而且降价，很快就占据了春都的一部分市场。原先的火腿肠肉含量大约百分之六七十，后来他们降到了百分之三四十。与此同时，很多竞争品牌见势也在降低肉含量从而降低价格。

春都的市场受到了威胁，于是也降低肉含量，把全线的产品都降低肉含量，成本降低，市场份额上升，看似成功了。但是过了一段时间后，春都大呼上当，原来城市里的高端客户，发现春都一吃都是面糊，就放弃了春都，他们转而发现另一种火腿肠肉含量很高，双汇王中王，肉含量高价格也高。

原来双汇打价格战的仅仅是一部分产品，而且限量投放，此时整个市场肉含量高的火腿肠就只有双汇了，这样它就轻易的把高端市场占领了，春都从此大幅度滑坡，股市下降，矛盾重重。因为它在商战中被双汇误导了，全线降价的结果是把自己的优势、自己的高端市场给让出来了。原因在于进攻时没有找准对方的软肋，没能制定出精准的竞争策略。

双汇就是这样，一直到现在都是一个成功者，当时就在于采用了成功的强势进攻策略，而它的对手，看似用了价格竞争的策略，但是用的不到位，被双汇给误导了。

有一句话说：“商道即诡道，就看谁的招比别人高”，因为市场是有限的，就看谁能夺过来，这就需要企业着眼于自身的实际情况，倾力打造自己的优势，迅猛推进强势进攻的策略。

第二篇：挑战型品牌的进攻策略

挑战型品牌在确定了进攻目标之后，就要选择适当的进攻策略。常用的进攻策略主要有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。

1.正面进攻

正面进攻是指挑战型品牌集中资源攻击目标对象,它向对手的优势发起攻击,而不是攻击它的劣势。正面进攻策略的主要类型有完全正面进攻、有限正面进攻、以价格为基础的正面进攻、以科研和技术开发为基础的正面进攻。

在完全正面进攻中，挑战者可以针对对手的产品、广告、公关、价格、促销、包装等发起攻击。攻击要想奏效，挑战者就必须在经营优势方面超过对方，必须以强大的实力、猛烈的火力和坚韧的毅力作后盾。兵法认为：进攻部队要想发动正面进攻，击溃守军，必须在战斗火力方面保持3:1的优势，才有胜算的把握，否则风险就比较大。美国s.c.约翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗发精市场就是完全正面进攻成功的典型事例。

有限正面进攻就是把注意力集中到特定的顾客身上，并努力把他们从对手那里吸引过来。在现代商战中，经常表现为抓终端，抓重点客户。烟酒类、饮料类、洗车机械类等产品在进行市场开发时，常使用此法，比如日本小松、稀世宝纯净水。

以科研和技术开发为基础的正面进攻是进攻者在降低生产成本的基础上大量投资，然后以价格为基础攻击竞争对手。日本的不少企业就非常注重而且善于以降低成本的方法来降低价格。

2.侧翼进攻

侧翼进攻是指瞄准对方的弱点、漏洞或薄弱环节，然后发挥战略思想，以便在一切正面和直接的战斗中取胜。进攻者往往装作将进攻防御者最强的一面以牵制其兵力，而在其侧翼或后方发动真正的进攻。侧翼进攻主要运用“声东击西”、“明修栈道，暗渡陈仓”、“出其不意，攻其不备”的军事思想，往往会使防御者措手不及，这在古今中外的军事历史上是很常见的。

侧翼进攻有两种方式：地缘策略和局部策略。地缘策略是进攻者在本国或全世界选择一些竞争对手绩效不佳的或力量薄弱的地区发起进攻。例如美国高露洁公司避开宝洁的强势区域，大力开拓海外市场，争夺国外市场的领先地位。地缘策略可用于销售与对手相同或非常相似的产品。

局部策略则完全不同。这种策略要求在一个既定的地理区域内弄清有哪些需求或有哪些需求是竞争对手尚未开发的。美国著名管理经济学家托马斯·彼得斯说：“不要老想着分享市场，而是要考虑创造市场。”例如美乐啤酒公司发现许多消费者需要“较淡的”啤酒的市场；海尔集团发现四川许多农民消费者需要能洗地瓜的洗衣机，它立即开发研制，当即销售数千台。局部策略常常比地缘策略有更大的潜力。因为这种策略一开始就是以满足需求和有区别地进行销售为基础的。

侧翼进攻在营销上具有重要意义，特别是对那些拥有的资源少于对手的攻击者来说更有吸引力。如果挑战型品牌不具备开展直接或主动进攻市场的手段，那么侧翼进攻就是最佳选择。但在运用该策略之前，要待条件具备，时机成熟，不可盲目使用，生搬硬套。

3.包围进攻

包围进攻是指挑战型品牌包围了对手的阵地，在使对手“四面楚歌”、全面防御的同时深入其领域中。包围进攻的主要方式有：产品包围，就是向市场投放质量、风格、性能和规格更胜一筹的产品，以便全面战胜对手；市场包围，就是通过大规模占有相邻的市场来扩大自己的市场，蚕食对手的市场，阻碍对手的发展，最终战胜对手。

4.迂回进攻

迂回进攻也称绕道进攻，是指挑战型品牌避开在某一领域同对手直接交战的行动，属于间接进攻策略。在高新技术领域经常使用技术蛙跳的迂回进攻策略。迂回进攻有4种类型：直接推出新产品；开发新产品来满足尚未得到满足的需要；将现有产品转移到新的地区；④引入新技术、开发新产品来取代现有产品。

“他们在商店的水平上处于3:1的优势”，福斯特说，“并且在研究人员上，他们也是三个对我们一个”。福斯特的战略很简单——保持在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，进入宝洁公司未进入的市场，绕道包抄宝洁。在纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材及食品行业，高露洁也也采取了一系列的猎取收购战略。

5.游击进攻

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游击进攻是指挑战型品牌向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击。其目的是骚扰对方，使之疲于奔命，穷于应付，土气低靡，斗志衰落，从而最终巩固自己永久性的市场地位。游击进攻的具体方式有有选择的降价、密集而强烈的暴发式的促销活动和游说政府部门向对方采取相应的法律法规行动。

小企业无法对大企业发动有效的正面或侧翼进攻，就在强大对手市场上的各个角落里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。游击战法小企业使用较多，大企业也有使用，因为它比正面或侧翼或包围攻击更节省开支。

6.选择特定的进攻组合

挑战型品牌在进攻对手时，常常不是使用单一的手法，而是选择几个特定的进攻策略进行整合，以制定一套能随时间推移而改进其市场地位和策略的总体战略。这样就能充分合理地利用企业的各类资源，以最小的投入赢得最佳效益。如果只用一种策略和手段，就很难成功提高其市场份额和市场占有率。

挑战者不管进攻什么样的目标对象，都必须先搞清楚自己和对手双方的实力、产品与品牌情况，然后作出进攻策略选择。如《孙子兵法》所言：“知已知彼，百战不殆。”

第三篇：建立强势顾客关系策略

建立强势顾客关系策略

（一）树立正确的关系营销意识

在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。

企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。

企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。

随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“4Ps”发展为“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”为主要内容的市场营销组合。

经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制定市场营销战略的前提条件，是必须适应或服从的。一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。

关系营销的核心是以系统论为指导思想，把建立与发展企业同环境的长期、稳定的合作关系作为实现交换的关键来把握。但这不等于企业将所有精力用于创建“关系”的架构，而不要传统营销PS要素。因此，关系在市场营销学中是一种观念的作用方式，而不会成为独立的职能，关系这一概念是在其它职能作用过程中得以贯彻后，最终通过营销的“PS”要素得以实现的。一般认为关系营销是一个扩大的营销组合，要考虑七个要素，即除了传统的“4P”(价格、产品、渠道、促销)之外还应增添另外三个要素：人员、顾客服务、进程。在优质的产品、合理的价格、良好的服务等基础上建立起来的良好关系才是稳定的。

（二）重视内部营销，提高员工满意程度

关系营销理论认为营销包含在一切企业活动之中，关系营销的实施绝非仅营销部门的事，营销部门只能完成某些营销计划和执行工作，营销职能需要与生产、人事等职能相结合，这是因为企业内的每一个不良行为都可能对关系的维持产生影响，所以从企业的普通员工到高层领导都要树立起与外部建立良好关系以达到企业目标的关系营销意识，认识到关系营销的重要意义，把营销活动作为每一个人的责任和自觉行为。

员工的满意程度决定了其对工作的态度，直至影响着顾客的满意程度，因此企业要通过内部营销，提高员工的满意程度，这可以从以下几方面人手：创造优美、和谐、公平的工作环境。优美的环境、和谐的人际氛围给人以好的心情，促进员工之间的有效合作，保证企业经营活动各环节之间的协调与配合，最大限度地发挥群体优势；强化员工的技能培训，使员工能胜任工作岗位，工作起来得心应手，从而为顾客提供更好的产品或服务；给予物质和精神上的激励，激发工作热情.如制定有利于促进营销导向的奖励制度，给予晋升、表彰、授予荣誉等；加强与员工之间的沟通，关心员工的工作和生活，帮助员工排优解难；同时让员工了解企业内情，增进对企业的认识，增强员工的主人翁意识和责任感。

第四篇：关注强势企业重组的文化整合

关注强势企业重组的文化整合2005-12-7

自2003年开始，行业进行了以工商分开为主线的整合，经过两年多的发展，取得了明显成效，企业结构得到了较大改善，资源配置不断优化，总体竞争实力得到加强，中国烟草进入了一个发展最为良好的时期。卷烟工业企业由2002年的123家减少到2004年的57家，最大的4家工业企业（含控股企业）卷烟产量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工业企业集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷烟品牌由748减少到423个，最大的4个品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8个品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通过兼并重组，一大批劣势工业企业和劣势品牌已逐步退出市场，企业数量和品牌得到较大幅度压缩，行业集中度在迅速提高，烟草资源不断向大企业大品牌转移。在2005年全国烟草会议上已经明确提出今后烟草要在更高水平，更高层次上推动企业联合重组。强势企业重组是大势所趋。

烟草工业企业整合到现在，相对来说各个企业都有较强的竞争力，企业间的进一步兼并重组就不如以前由强势企业兼并弱势企业那么容易，尤其是文化整合上。因为强势企业都有较强的文化氛围，因此重组中文化冲突是避免不了的，如处理得好，将大大促进兼并整合的效果，而且以文化为精神纽带，实现经济一体化战略，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。否则重组有可能是简单的拼装，不仅达不到预期目的，甚至会损害原有企业的价值形象。因此烟草强势工业企业之间重组就更要关注文化整合。

强势企业重组的文化整合障碍

强势企业重组的文化整合具有有利条件：参与重组的各企业都有较好的企业文化，员工对企业文化的认可度比较高，员工的素质也比较好等，但文化冲突与其它经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到冲击。行业强势工业企业重组，更涉及到利益的再分配再调整。原有企业这些文化的产生和运转体现了本企业利益追求和目标。当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得尖锐。利益调整所涉及的范围是超广泛的，而企业文化也渗透到企业的各个方面，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。这些强势企业重组中显而易见的矛盾也将加剧文化整合的；中突。因此在两个强势企业的重组中，以利益为根源的冲击而导致的文化冲突必然形成文化整合的障碍。

1、“强势逻辑”的障碍

卷烟工业企业经过这几年的兼并重组，剩下的57家企业相对来说都是经过艰苦跋涉而发展起来的，具有一定的竞争能力和顾客群，都形成了良好的文化氛围，创造了自己优秀的企业文化。这些企业文化都是叫得响亮的，被实践证明是成功的文化。例如红塔集团的“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。宁波烟厂的“大红鹰——新时代的精神”，是宁烟人从血脉里涌动的激情与自信，把握根本、体贴万事，关爱人生，对崇高事业孜孜不断地追求和卓越的开拓创新的精神。这些企业文化使企业员工形成了共同的精神理念，产生了强烈的与企业共命运的文化归属感，成为推动企业不断发展的宝贵财富。但同时也要看到强势企业的文化对本企业以外的文化还具有封闭性、入侵性、排他性的特点。封闭性就是盲目的优越感和固定的思维模式；入侵性就是喜欢将自己认为是好的东西强加给别人；排他性就是对他人先入为主的排斥。这就是“强势逻辑”。

当两个或两个以上强势企业重组时，必然引起这种“强势逻辑”之间的冲突。“强势逻辑”如不加以消除就会使企业更多地倚重历史，迷恋历史的辉煌，而不专注于未来，企业就很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。同时“强势逻辑”冲突，放松了对竞争对手真正战略意图的客观分析，就会出现对形势判断和决策失误。当企业进一步发展，环境进一步变化，这种冲突的危害就更大。

2、从属文化的阻力

企业文化存在主流文化和从属文化两种形式，主流文化是以正式组织形式（如党团组织、车间班组、科室协会等）倡导的文化，它占据文化的主导地位。从属文化是以非正式组织的形式（如兴趣、爱好、感情、志同道合等为纽带结合成的松散群体）伴随主流文化自发发展形成的文化，它处于文化的从属地位。

在一个企业中，一般情况下从属文化和主流文化是一致的，而且起着对主流文化的补充作用，甚至对主流文化的创新起到促进作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓励的。但在企业重组后，主流文化因组织形式的变动会受到很大影响。但由于从属文化具有滞留性，不会在短时间里消失。同时它也难在短时间里与新文化趋于一致。这些分散的，失去方向的从属文化必然会成为文化整合的阻力。强势企业的主流文化强，从属文化相应也很强，因而从属文化整合阻力也大。由于从属文化的阻力是无形的，在文化整合中更应引起我们的注意。

3、存在文化整合不确定性的风险

对企业管理者来说，企业文化是一种软管理，它有别于财务、计划、劳资、物资等硬管理。它是以价值观念的形式存在的管理方式，是用潜移默化、细雨润物的方法影响人、教育人、激励人的。强势企业体现得更为明显，虽然企业文化没有具体的形态，却发挥着巨大的作用。中国古人所说的“大音稀声、大象无形”指的就是这种力量。从另一方面来说，在强势企业中硬管理都有一套比较成熟管理制度。而企业文化较之于硬管理更难以量化，较之于物资利益更难以调整。确定的东西相对来说比较容易控制，不确定的东西比较难以把握。这就是文化的不确定性。它会给强势企业文化整合带来风险。

同时强势企业的企业文化往往与企业职工的利益关系紧密，不确定性大，当然所带来的风险也大。职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的对立情绪，当重组双方都是强势企业时，这种冲突会更强烈一些。他们担心企业重组会给自己切身利益带来损害，同时重组后企业管理方式将发生改变，将要求他们告别熟悉的东西、改变原来的思维模式和行为模式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感。使他们感到无所适从，而且在他们眼中，原有企业文化是优秀的进步的，促进了企业长足发展，是给员工带来了实惠的文化。卷烟工业企业越是强势，与职工利益越是紧密，文化整合的不确定性就越大。强势卷烟工业企业的重组带来的是思维模式的强烈变革，不同企业强势文化将发生巨大撞击。这种强势企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成重组后企业内部更大的摩擦与消耗。

4、存在跨地域等文化整合的难度

强势企业重组有可能是跨地域的重组，管理跨度迅速加大，不同地区的经济环境、文化环境及思想观念存在很大不同，人们的习惯和生活方式不一样，要将这些不同地域文化的职工融会在一起，是一件很棘手的事。这就使得文化管理更趋复杂。

强势企业重组还可能不止两个，极有可能是多个强势企业重组，组织结构会发生很大的变化，比如总厂分厂；总公司分公司；母公司子公司等。企业文化以组织形式出现的主流文化随之会发生变化，这就增大了文化整合的难度。

强势企业重组随着改革的进一步深化。将伴随体制的改革，有可能成为吸引其他行业参股的控股公司，吸引外资的合资公司等，在这种情况下，文化整合会遇到更多的新情况而变得更加困难。

分析这些企业重组中文化整合障碍的目的，是要在强势企业重组中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施来消除障碍，使重组后的企业成为充满生机与活力的市场主体，具有很强企业核心竞争力，从而推动企业的发展，进一步提高烟草总体竞争力。

文化整合中的应注意的问题

强势企业重组意义重大，不仅是现实的需要，更具有战略性，文化整合要围绕重组的这个根本目的进行，并在其中发挥巨大作用。强势企业重组中原有企业之间的文化差异是一把双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标受阻；另一方面，它也是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使重组后的企业具有其前身不具备的跨文化优势。如果在企业重组过程中采取积极有效措施消除整合障碍，就能促进企业文化在企业重组中迅速融合，重组后迅速发展。同时强势企业重组文化情况客观上比较复杂，文化整合要根据这一实际情况寻找适应新情况的文化模式。因此，强势企业重组文化整合应注意以下问题：

1、文化整合的方针要服务于企业的彻底重组

进行强势企业重组比这几年进行的兼并重组更具有战略性，这种重组使烟草资源向拥有大品牌的大企业集中。促使企业把发展真正转移到技术进步和提高经营管理水平上来。技术创新坚持中式卷烟发展方向，积极围绕培育名优品牌，减少吸烟对人的健康危害，着力增强自主创新能力和核心竞争力，在关键技术上借助优势资源取得重大突破，努力提高产品适应市场的能力、扩张能力和盈利能力，积极创造条件进入国际市场。为此，强势企业重组必须彻底。重组的步子可以分阶段进行，但进行彻底重组这个大目标决不能动摇。

要进行彻底重组，除了逐步加大管理体制的改革力度，同时要进一步推进先进的管理。在世界范围内，以降低成本，提高效益，科技进步为动力，推进了企业管理的发展。企业管理经历了作坊管理、科学管理、行为管理、人本管理几个发展阶段。每个阶段都不是对前阶段的否定，而是在前阶段的基础上注入更新的管理理念和由此产生的更有效的管理方法和手段。企业文化属于人本管理的范畴。它与新的管理思想及严密的基础管理相结合就能产生巨大能量。因此，企业文化要在强势企业的彻底重组中发挥积极作用，而企业文化也只有在企业的彻底重组中才能发挥这种先进管理形式的固有优势，并在文化整合中把企业文化推向一个更高的层次。整合后的企业文化要不断激励人们的“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力。激励员工的创新精神，这种创新，不是一次、两次，而是持续不断的创新。只有这样，才能达到强势企业重组的目的。

另外，强势企业重组符合企业发展的趋势和规律，但现阶段又必须通过必要的行政手段来推进实施。现阶段的重组具有政府行为的性质，还不是完全的企业行为，在这种情况下，由于欠缺自我发展的内在动力，毋庸讳言，重组变成简单的拼装的可能性是存在的。文化历来在企业中具有舆论先导作用，因此文化整合要围绕企业彻底重组展开，同样也只有这样，才能通过整合把企业文化自身推向一个新阶段。

2、整合的目标是建立全新的企业文化

尽管强势企业都有较好的企业文化，有的在社会上享有较高的知名度和影响力，但在重组的文化整合中还是应该而且必须努力建立全新的企业文化。首先，重组后的企业文化建设，应该是起点更高、视野更宽。对确定企业的价值标准，引导员工价值取向的企业文化应该体现重组后更新更高的价值观。这种价值观应该是能够使所有企业员工衷心认同、能够创造良好心理环境、能够确保企业经营业绩的不断提高、能够积极推动组织变革和发展的企业核心价值观。

其次、重组企业由若干强势企业组成，如前所述原有企业的企业文化有可能成为新企业文化融合的障碍，消除这些障碍最好的办法是建立一个全新的企业文化。这种企业文化不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。形成的新的优秀的统一的企业文化对重组后企业的有形资产具有乘数效益，它强调文化理论的一致性，如企业精神、理念、信条、CI等的一致性，让以前分属不同强势企业的员工信奉共同的价值观同时围绕生产经营开展的系列文化活动坚持统一规划、统一部署、统一安排，能够给员工带来实际效果，使不同层次的人员都真正领悟文化的精髓。这样文化整合的障碍就会逐渐缩小直至最终达到消除这些障碍。

另外、企业文化无论从形式到内容都非常丰富，随着市场经济的逐步发展，企业竞争趋向激烈，许多行业的企业文化缤纷多彩，不少企业的文化确实给人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住强势企业重组的契机，吸收各行业创建企业文化的成功经验，结合烟草行业和本企业实际与特点，建立一个全新的文化来。

3、整合的模式是构建多元的文化格局

重组前的各强势企业的文化相对来说只是局限在一个企业内部，比较单一，重组后的企业规模跨度大、内部结构复杂，各成员经营方式差异显著，再用原来的企业文化模式明显不符合实际，同时烟草产品本身是一种风格性产品，产品已经形成独特的风格和特色，其品牌也形成独特的气质和情调，即品牌个性。品牌蕴涵着企业文化。由于原有强势企业已经进行了品牌定位，将品牌所蕴涵的企业文化已经与员工和消费者形成了功能上和感情上组合，并与竞争品牌形成了各自明显的独特的识别标志，如文化整合不注意这些独特的东西，强势企业重组不仅不会带来预期效果，反而还会损害原由的品牌价值。文化整合要充分考虑到重组后企业各个生产点的具体实际情况，不可盲目的将此生产点文化照搬到彼生产点，各个生产点生产的品牌有独特的风格和特色、独特的气质和情调。因此应建立多元文化格局。这种多元文化格局分三个层次：

第一个层次是重组后的企业要有一个起主导作用，统一覆盖整个企业的文化，它应确定公司的使命。如诺基亚公司的“科技以人为本”和全球500强的美敦力公司的“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的公司使命。这种公司使命将统领公司的一切。大多数情况下，公司使命都不仅仅是赚取利润，而是有着更为高尚的公利目的。公司使命对公司来说，无论公司在顺境中还是在逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都将是公司全部方向和行为的核心。

第二个层次是对各个生产经营点形成鼓励个性、鼓励创新的文化。允许、提倡并鼓励优秀品牌和经营方式的发展。强势企业重组是一个异常繁杂的过程。特别是文化冲突会随着内外部环境变化而此起彼伏。当原有强势企业文化发生碰撞时，尤其对于文化迥异和品牌差异较大的企业，需要相互平等的交流各自的文化经验，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，强迫对方完全接受新文化而放弃原来的文化，只有这样才会缓和对立紧张状态。

第三个层次就是各生产经营点之间形成相互交流借鉴，发挥比较优势，促进跨文化融合的文化。各方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，形成一个多元文化格局。这也是文化整合保持长久稳定性不可缺少的措施，让多种文化在这种文化背景下相互促进，共同发展，这种重组后的文化才具有生命力和持久力。强势企业联合重组中的文化整合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，做到理念上逐步融合，规章制度上取长补短，整合过程循序渐进，形成共同的企业价值追求，从而构建出更具凝聚力和竞争力的企业文化。这样才能保证烟草“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略得以顺利实现。

作者：陈俊奎 中国烟草物资公司 来源：《中国质量与品牌》2005年第11期

责任编辑：俞江月

第五篇：内线进攻练习

内线进攻练习

我们用下面的一系列练习帮助我们的内线球员发展内线进攻技术。我们知道对比外线球员要花费更多的时间来发展内线球员的进攻技术。相比外线球员，内线球员的特点是动的少，但是需要更多的脚步移动。因此需要更多的时间运用针对性的练习来发展内线球员的低位进攻技术。这些练习不仅适合内线队员练习同时也适用于外线球员，因为在比赛中外线球员也可能处于低位。因此掌握一定的内线进攻技术对外线球员也是有好处的。

HAWK

DRILLS

这种半场练习适用于各个位置的球员，让他们在内线更好的传球、移动、投篮。

两人传球系列

将队员分为两组，一组在弧顶落位，一组在底角落位。教练在篮下作为一名静态的防守队员辅助练习。

传球和投篮

1持球向罚球线突破，同时2迅速从底角移动至三分线外侧翼位置（如果2没用三分投射的能力，那么就进行中距离投篮），1将球传给2，2投篮，后自己抢篮板。练习完成后两名队员互换位置。（图1所示）

突破和落位

1持球向罚球线运球渗透后将球传给2，1传完球后迅速到低位在教练的身前抢占有利位置。2再将球回传给1，1持球运用内线进攻技术完成进攻。后抢篮板球。练习结束后，两名队员互换位置。（图2所示）

调整传球角度

此练习与以上练习基本相同，区别在于1传完球落低位后，防守队员可能采用四分之三绕前防守，传球可能被断。此时2应想底线运球，调整传球的角度，再将球传给1.1完成进攻。（图3所示）