第一篇：企业经营管理策略
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。
“文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。
必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。
现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。
随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。
文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。
经营品牌
文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。
品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。
在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
争对手可以复制产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越品牌。品牌经营是企业经营中比较高的层次。
虽然品牌在中国成为风行营销词已多年，也早已得到企业界的重视，然而许多人对品牌的认识并不深刻，都还仅仅停留在产品的名称和标识等肤浅的表层上，对品牌的文化内涵、品牌在企业经营管理中的作用和地位等缺乏深刻的了解。而这也是导致我国不乏知名品牌，但却鲜有世界级的强势品牌的原因。
品牌作为一种重要的无形资产，是通过企业长期努力经营得来的。经营品牌的关键在于建立良好的企业形象，换言之，品牌的建立一定是消费者认知的结果，它与企业的管理有关，与企业的文化有关，与企业是否具有公信力、是否回报社会有关等等。可见，品牌不简单是品名或知名度，品牌是消费者对产品的全部体验，也是企业与竞争者争夺消费者的手段。从企业角度看，它是一个企业经营活动的综合表现，既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业定位市场的依托。从消费者角度看，它是消费者购买产品和服务的依据、体现身份和个性的工具，也是满足更高需求的手段。
其实，品牌的最终战场不在卖场，不在媒体，而是在消费者的心里。
资本运营
资本运营又称资本运作，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。企业在发展到一定阶段的时候一定要学会资本运作，学会利用有限的一切可以产生价值的资源，从而达到企业的资本创利最大化。
资本运作不是生产制造、库存管理、产品营销、市场开拓、品牌创建等等这些传统意义上的企业经营活动，而是着重于企业资本项下的活动，比如上市、融资、企业兼并、债务重组等等。换句话说，资本运作就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。很多企业在资本累积到一定程度后，就难以完成资本跳跃性增长、适应现代社会的发展，就是因为没有做好资本运作。
在现代商业社会中，资本运作已成为企业寻求利润最大化的重要助翼，它是一些具备挑战意识和创新意识的企业的资本倍增器。所以，企业应该学会把自己的资本（有形的和无形的）拿到市场上去，通过上市等一系列合理手段，再结合自身发展情况进行合理的运营。如此一来，不仅自己期望的东西能够得到提前兑现，而且，由于世界上许多大的证券交易所或风险投资公司都在关注着中国，因此，这还便于我国的经济融入到世界经济的大循环里。
靠经营产品挣得的钱总是有限的，要想把企业真正做大就一定学会有效经营，进行资本运作，这样的经营思想也符合国际发展的趋势。当然，这也有一个前提，就是企业必须具备美好的发展前景和庞大的销售额。
经济发展的周期性
经济会经历扩展和收缩的周期，这是在大学经济课上学到的理论。所有人都欢喜经济扩展期，但是收缩期却是令人痛苦的。学者们只需像得道高僧似的指出经济发展是有周期性的，而现实商业世界中的人们却必须经历严峻的经济挑战。问题是：我们很难确定这种收缩发生的时间和影响范围，我们唯一可做的就是居安思危地制定相应的策略，以避免损失或将损失降低到可接受的范围。对于那些有准备的企业来说，这也许是他们的另一个春天。
市场低迷的战略准备
(一)财务层面
良好的财务状况是企业成功规避风险的必要条件。分析企业的财务报表，重点关注下面几点：
（1）保持良好的资产增长率——这种增长率主要靠企业内在的、自我增值的市场活动而产生的，谨慎地评估并购、收购、联盟及合资等的外部资本运作；
（2）在满足客户需要的前提下，应尽可能降低库存；
（3）在财务安全的前提下，应尽快结清采购物资，以便和供应商建立起稳固的战略同盟；
（4）相比业内其他竞争对手，应尽可能地降低企业经营所需的财务杠杆，降低每股净负债率，确保良好的现金流和资本充足率，并减少红利派发，提升现有资本的利用率；同时，对投资项目进行审核，改善投资组合，以增加投资回报率；
(二)经营层面
经济危机发生时应降低企业的运营费用，具体包括：
（1）减少销售、行政管理、人事和其他杂务费用；
（2）对费用状况进行分析，重塑关键流程；
（3）提高各级员工的生产率；
（4）为保持员工的士气和忠诚度，在危机初期不公开裁员；
(三)产品及服务层面
（1）进行详细而准确的市场调查与分析，根据企业的产品和服务不同按行业、地域和客户进行重新分类，确保企业多种经营的健康发展；
（2）加深对客户需求的理解，调整产品组合，重新评估品牌价值和体验；
（3）管理媒介费用，必要时加大广告宣传，优化营销策略，争取优质客户；
（4）加强对客户的信用管理和财务评估，以应对风险；
（5）鼓励产品及服务的增值创新，增加关键产品及服务的研发及升级投入；
（6）以产品及服务创新来带动销量，并谨慎定价，不要轻易打折；
未来的预期
谁也不可能知道在接下来的几个月甚至一年里会发生什么事。我们希望经济能很快走出低谷，也可能会经历一个更为漫长的困难时期。但是我们的客户和消费者仍然要吃东西，需要交通工具、娱乐、电子产品、社交和发展。当市场再次振奋起来时，只有那些让自己处于恰当位置的企业才能得到快速发展。
NO。4大企业经营之道一经营战略：从商业战略的角度看，跨国公司在世界各地市场上取得的成功对外离不开三方面的战略举措：成功的资本运作、合理的多元化布局、出色的市场推广、快捷的危机管理和共赢的本土化战略。对内表现为：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。大企业经营之道二内部管控：跨国公司能在风云变幻、险象环生的环境下顽强生存和不断发展壮大、称雄全球，在企业内部当然也有一套巧避风险的经营之道和对子公司的有效管控上。一般可概括如下：良好的投资结构、出色的计划管理和稳健的财务政策。大企业经营之道三不断创新：跨国公司长盛不衰的秘诀，还在于企业的锐意创新、不断完善与发展。跨国公司百年的发展历程中，都经历了行业的多次骤变，但这些跨国公司每次都巧妙抓住了发展机遇，不断完善和发展。
NO。5丰田TPS：“准时生产”的原理构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。丰田生产方式的核心主题：在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所必需的物品。“现场现物”即在现场解决现场中的问题。丰田生产方式的基石：杜绝浪费、注重企业形象建设、QC小组活动、提案制度、持续改善、以“尊重人性”为核心的人性化管理。
NO。6丰田精益生产总结成一种模式------丰田的TPS管理包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定和合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量、多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统就会自动停下来。
NO。7激励员工持续改进：A改善首先从小事做起，不要总想着做大的改革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去，就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；B改善的效果要让企业和每个人明显看得见；C拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；D对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；E对工作本身设定标准，才能呈现改善的效果；F除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；G要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；H要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，使评价的人积极认真、公平公正地对待建议；I改善需要持之以恒。
NO。8一个好的创业老板在面对竞争对手时要有必胜的信心，看到自己的优势与机会，并敢于坚持自己已形成优势的战略方向，不受诱惑与干扰，坚持到底，并将优势变为胜势。老板眼中存有两类人：一类是消费者，时时刻刻要研究消费者的需求、潜在真实需求，满足他们的需求；另一类就是跟自己一样“目中无人”、一往无前的好员工。老板要善待跟自己打拼的将士们。
NO。9跨国公司如何本土化（特别是中国走出去的企业）：A人才本土化；B融入他国文化：他国人的消费心理、消费习惯、民俗风情等有着强烈的本国特色，加之他国文字的特殊性，使他国成了一个独特市场；C策略本土化：适应他国转型市场环境，提出“以他国为家”、“做社会好公民”、“做他国公司”的口号，积极进行原材料、配套产品采购本土化策略，与他国政府建立良好的关系。
NO。10Open Door Policy:员工如果跟他（她）的直接经理有意见不一的地方或者从他的经理那里得不到满意的答案，就可以越级来进行沟通或报告。《中国特色的“越级沟通”模式：茶会沟通机制—由各层经理主动找员工沟通，每个月可以选择不同的沟通对象，打消员工的顾虑。公司得到很多建设性的信息，也为员工解答许多问题，》
NO。11练就四大功夫：即扎实的理论文化功底、过硬的实战操作经验、对突发事件的应对与驾驭是从容的、对企业的机遇与风险是高度敏感与警觉的。彰显五大行为品格，第一要塑造亦儒亦商的文化品格；第二追求卓越的心理素质；第三要崇尚有中国特色的伦理观念；第四在360度方位交朋友；第五要自我完善。在这个同时你还领导着千军万马，你如何扮演好你做企业的角色：企业战略的领导者，企业文化的传承者，企业变革的推动者，沟通平台的构建者，管理效益的承载者，团队力量的凝聚者，这个时候你在企业界才是个人物！
NO。12企业的开放式创新：1管理研发与生产之间的缺口例如所有进入公司的研究人员必须在生产部门工作六个月，然后如果被分配到开发部门的话，自己可购买新设备研发，但必须自己操作设备，还要在现在的生产部门内找到放置的空间。这种模式下，科学研究不是推动创新的主要因素，而是来源于对技术转入生产程序的密切关注。2连接内、外部知识例如在决定内部研究项目之前，总是要先搜集一下相关的外部资源。3研发的投入例如建立几个实验室，每个实验室都有自己专门的研究领域，一次构建一个分散化的分布式研究模式。这种安排是希望每个实验室能对自己的研究领域更有针对性和研究深度。开放式创新模式，扩大了研发部门的职能，使之除了技术更新之外还要担任技术流动的中介人。4获得外部创新技术的辅助机制例如多种方式加强实验室与外部研究机构的联系，公司每年的内部技术会议把各个实验室的研究人员聚在一起交流思想；举办多种论坛和研讨会使公司的研究人员有机会与外界学者交流；定期出版各种学术报告和技术周刊；建立研究委员会负责外部研究项目，针对外部研究活动设计全面的管理政策例如支持哪些些项目或学校。公司并不简单向研究提供基金，而是派自己的雇员直接与资助的研究生和导师取得联系。此外还在大学附近建实验室，每个实验室的负责人就是一位教授。公司希望通过这种方式与大学教授合作，选择性地对学术研究项目提供资金，从而把分散的大学科研项目集成一个大的科研项目。
NO。13未雨绸缪，特色培养接班人-----继任规划五要点：1强化核心岗位、人员的继任规划管理；2完善继任规划档案系统；3实施“柔性化”的继任者选择培养方案；4推行工作轮换及工作扩大化；5设置助理岗们位。
NO。14企业开诚布公的对话空间：这让每个人都能很快了解到需要明白的知识，在公司里，个人的进步不再是自己的事，你就像是在一条传送带上，可以选择跟随整体的进步而提高自己，当然也可以自己努力往前跑。每年年初，领导都会和你谈话，一起制定一套切实可行的个人发展规划，并在这一年的时间里，给予你所需要的协助，使你能够更好地完成、实现自身的升华。
NO。15“变形”小组可看作是日本非常普及的“小团体活动”的具体化。所谓小团体活动，就是以10人左右的小团体为单位，和以自主解决工作场所中所发生的问题为而被组织起来的团体。这样的团体也称QC《QualityControl》活动小组，是日本生产技术和基础，各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。
第二篇：企业经营管理
企业经营管理简述
通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！
一、企业基础平台的搭建
1、经营平台
企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。
2、管理平台
在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业
战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。
二、制定宏观战略目标
一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。
三、明确企业短期发展规划
根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其
目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：
1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）
2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）
3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）
4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）
5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）
6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）
7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）
8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）
规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必
须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。
四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体
一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项
目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：
1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位
3、经营理念的体现与营销策略
4、消费热与品牌形象
五、销售及服务带动企业管理完善
在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味
觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。
企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。
六、企业管理的系统性与模块化
为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。
七、品质保证与制造成本控制
品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制
造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。
八、企业规模化
从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模
块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：
1、规模化企业的实现；
2、规模化企业的运作；
3、企业规模化的利与弊分析。
九、企业规模控制及宏观战略实现
在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。
十、技术突破与品牌经营
制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。
品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。
第三篇：企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略
企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略
2012年跨界经营的概念逐步走入人们的视野，随着微信和易信的短兵相接，微软收购诺基亚，我们可以清晰的看到成长性比较快的公司无一不在构造自己的商业生态系统，商业竞争已经不仅是企业经营管理工作与企业经营管理工作间的竞争，而是一个商业生态系统与一个商业生态系统之间的相互竞争。每个企业经营管理都不能单独存在，企业经营管理工作的发展离不开系统以及其他企业经营管理工作的协作，只有将企业经营管理融入到某个系统中，才能使企业经营管理工作有更广阔的发展空间。只有懂得与其他企业经营管理工作共同成长、分享财富的企业经营管理，才能更加长久地获得财富和发展自身。商业生态系统再一次展现出它独特的魅力重新让企业经营管理关注，这也是目前战略管理前沿众多学者一直在潜心研究的课题，一直在解释企业经营管理之间的竞争战略和如何竞争的策略。
企业经营管理在对商业生态系统进行选择，参与商业生态系统的同时，生态系统也会对企业经营管理进行选择。每个企业经营管理成员在系统内相互独立又相互联系，他们运用自己独特的运营理念实现企业经营管理增值，提高各自的核心竞争力，同时企业经营管理工作之间又联合起来，相互调整各自的价值链以实现合作和协同进步，每个企业经营管理之间都有效地关联起来，从而减弱竞争带来的损失，使得系统所有企业经营管理的价值增值远大于单个企业经营管理的价值增值之和，产生正的溢出效应。从某种程度上来讲，商业生态系统存在的价值在于实现企业经营管理工作间信息、现金流和物流等的自由畅通流动，给系统内所有企业经营管理以及相关的组织和个人带来额外的价值增值。
张洪泉—著名国学专家、原北京大学国学训练营专家组主任、现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、首席国学专家。
张洪泉教授从小受家庭传统文化的熏陶，自小研读四书五经，是国内较早进行研究 “国学教育及传统文化教育”的先行者。
张洪泉教授从八十年代开始就在中国科学院和首都师范大学学习心理学，后来又师从于欧美多位心理学大师，进一步深造心理学，同时学习研究国学和哲学。近年来，张洪泉教授运用心理学原理，一边作学术研究，把儒、释、道传统文化和西方心理学有机结合，为各大学和全国各地的企事业单位、学校进行国学与传统文化教育。
张洪泉教授在弘扬中华传统文化的同时不停的从中汲取营养，身体力行、以身作则，在全国各地举办大型义务讲座并推广和谐教育，他把心理学、哲学和国学三者有机的结合融会贯通，从而形成自成风格的创新教育新天地，受到国内外众多专家学者的高度赞扬和学员的一致好评，是目前国内一流的“国学与传统文化教育”教育培训专家。
张洪泉教授经过多年的学习积累和研究实践，著书立作，已经出版的作品有：《孝道-做人的必修课》、《和谐改变命运》、《心态的力量》等。
在国内已经有：大众汽车、李宁、海尔、蒙牛乳业以及北京大学、清华大学、武汉大学、中央党校、中国人民大学等超过500家国内知名企业及国内18所一流著名院校都曾邀请张老师进行了形式多样的授课，受到了各界的普遍认同。
作为一个有机结合的组织形式，企业经营管理本身就具有巨大的价值创造能力，这种升值潜力不仅体现在企业经营管理能够使自身价值增加以给自己更大的发展，而且能为系统内相关成员提供更多资源和信息，给其他企业经营管理带来发展和利益，即对系统有价值，有利于系统的发展。
企业经营管理要加入生态系统，达到为系统增加价值的目的，除了要搜集资源以外，还要提升企业经营管理自身的能力。主要包括企业经营管理的生产能力、产品研发创新能力、企业经营管理组织能力、销售商品的能力等等。企业经营管理拥有合理获取并整合利用资源的能力比拥有各类资源更具有意义。只有能充分利用拥有的资源，企业经营管理工作才能实现自身价值最大化，并为系统创造价值。
商业生态系统的构建无非两种方式：无意识的自发建立和人为的有意识形成。通常，自企业经营管理产生之日起便处在某几个商业系统之中，但我们说的加入商业系统是指企业经营管理自主的选择对企业经营管理长期发展有利的商业生态系统。
选择目标生态系统时要同时考虑企业经营管理发展的需要以及生态系统对企业经营管理的要求。从企业经营管理的角度出发，企业经营管理必须选择对企业经营管理的成长和发展有利的生态系统;企业经营管理的目标不仅仅是成为商业生态系统的一员，而是成为系统重要的不可替代的一员。在企业经营管理加入系统后，就需要充分发挥自身优势，并不断提升竞争力，为企业经营管理自身、整个系统以及系统内其他企业经营管理创造价值，产生价值增值。随着企业经营管理工作对系统的贡献不断增大，企业经营管理越来越成为系统必不可缺的重要一员，从而在系统内建立了稳固的地位，其他企业经营管理和系统对该企业经营管理的依赖性越来越大。
企业经营管理在系统内的最终目标，不仅仅是致力于成为行业中的佼佼者，而应该致力于如何成为所在系统的领导者。任何组织都不可能做到绝对公平，因为完全的公平在现实中往往无法实现。任何组织的规则制定必定考虑到规则制定者的利益，即以组织内的领导者和核心成员为核心。系统内企业经营管理不能满足于作为一个系统的成员，而是要致力于成为系统的核心成员，只有成为系统的核心成员，在系统指定内部规则的时候才会倾向于守护企业经营管理的利益。所以，企业经营管理的目标是成为生态系统的领导者，拥有核心地位。通过领导生态系统中一系列其他企业经营管理工作来完成企业经营管理不能够独立完成的目标。
企业经营管理在逐步形成以自身为核心的商业生态系统的过程中，可以通过自己的核心能力采取多种方式来实现，如对原系统进行调整改革以建立符合自己发展的系统，或重新构建一个全新的生态系统等。如果企业经营管理本身处于具有很大的发展空间的系统之中，企业经营管理可以首先发展自己，巩固自身在系统中的地位，然后采取对原系统进行调整，使优化后的系统完全符合自身的发展，即创造出一个自身处于领导地位、围绕自身为主角的系统。
企业经营管理只有规范出科学的战略管理体系，才能帮助企业经营管理清晰的了解自身情况，以促进其在经济市场中快速发展。更多企业经营管理战略相关知识，请点击咨询管理专家。
第四篇：后金融危机时代企业经营管理的策略论文
摘要：2008年美国爆发“次贷危机”后，全球经济发展呈现衰落趋势。在当今后金融危机时代，我国企业依然面临着竞争压力加大、管理理念落后、管理策略不科学等问题的困扰。建立高效的管理制度、优化配置人力资源、强化财务制度、制定适宜的管理模式，是企业渡过后金融危机时代的有效策略。
关键词：后金融危机时代；企业经营管理；问题；策略
2008年的全球金融危机使世界各国的经济发展都受到了极大的限制。在金融危机刚刚出现回暖之际，我们正式进入了后金融危机时代。后金融危机时代的显著特征是大多数企业会陷入较之金融危机爆发前更为激烈和残酷的竞争环境中。企业面对新的经济形势、新的消费者心理、新的挑战，如何化解困境，树立信心,应对后金融危机时代的发展问题，选择何种经营管理模式，是我国企业关注的焦点。
后金融危机时代简述
1.后金融危机时代的发生背景
2008年，美国的“次贷危机”相继引发了地产泡沫、股市泡沫，进而在全球范围内引起了经济衰退和消费者的恐慌心理，各国经济状态萎靡不振。从经济衰退时起至经济明显复苏回升之前的这段动荡时间，被称为后金融危机时代，其周期长短没有确切答案。各国政府和企业都在努力采取各项措施稳定本国经济，以期将金融危机的损害降到最低，从2009年下半年开始经济下滑趋势受到遏制，一些国家开始出现经济回暖现象。
2.后金融危机时代对我国企业的影响
全球的经济发展都在“次贷危机”后遭受了重创，很多国家经济增长明显放缓，甚至出现了负增长现象。后金融危机时代对我国经济的影响最为显著的体现在GDP增长率。2007年我国的GDP增长率为13%，全球金融危机爆发后2009年GDP增长率降至8%。尽管保持了8%的经济增长率是可喜的，但是由于我国具有较大的出口额，而且在当时的出口商品中，低附加值的工业产品占了贸易总额的很大比例。虽然GDP增长率为经济发展注入了动力，但依然不容忽视经济危机后出现的企业利润下降、外贸公司倒闭、就业率下降、企业生存压力加大的情况。后金融危机时代对我国企业的影响依然是负面的，企业如何在金融危机的大背景下缓解冲击，平稳度过后金融危机时代的重重困难，如何制定经营管理策略，对企业提高经营管理水平是极大的挑战。
后金融危机时代我国企业经营管理存在的问题
目前，我国企业的经营管理观念正处于转变的关键时期———从传统管理模式向现代化企业管理模式转变。但是，在后金融危机时代，我国企业存在着很多不利因素，面临着诸多困境。例如，企业生产规模与经营情况不匹配、资金存在缺口、融资困难、生产设备低于国际同类生产企业水平、产品竞争力较弱、纯利润率较低等问题，严重阻碍了企业摆脱金融危机的影响。
1.企业管理方式较落后
我国企业尚未完成从传统管理模式向现代管理模式的过渡，因此企业在管理手段上依然明显低于国际先进管理水平。由于企业经营管理模式落后，在市场综合表现中企业呈现出竞争力不足、应对市场变化能力差等问题。金融危机爆发后各类问题集中体现，企业利润急剧下降，甚至导致停产、倒闭。
2.企业管理人才缺乏
充足的人才储备是企业发展的关键因素。金融危机的到来加剧了企业间的竞争，其中就包括人才的竞争。企业研发能力、创新能力和竞争能力的提升都要依靠人才竞争来支持。在后金融危机时代，我国企业普遍暴露出优质人才的缺乏和使用不利现象。随着全球经济进一步复苏，我国经济也将随着发生变化。要想抓住宝贵机遇让企业的发展更上一层楼，就需要企业将吸引人才、培养人才和管理人才的能力不断提高。金融危机的直接影响体现在利润方面，但是企业不能为提升利润而忽视对人才的投入。我国很多企业在全球同行业中尚处于起步阶段，存在管理经验不足、管理知识薄弱、管理方法单一等问题，管理水平的发展跟不上企业发展的脚步是我国企业的共性问题。
3.企业管理创新力度不够
企业的经营管理理念直接影响企业经营管理策略的制定，因此在新的经济背景下就要有新的管理运营模式。我国企业长期以来一直采用粗放型的管理方式，这种管理方式在经济不景气、企业利润率下降的情况下缺点日益凸显。经营管理是与企业内部所有部门和企业实施的所有项目都相互关联的，而在传统的企业管理模式中，财务、人力、项目开发、生产过程等与企业管理区分的较为明显，这样的管理方式不利于企业内部信息的及时交流和资源的统一调配。在后金融危机时代，如何加大企业经营管理创新力度、节约各项管理成本、保障企业稳健运行，是企业渡过经济困难时期需要思索的重要问题。
后金融危机时代我国企业经营管理的策略
1.更新观念，建立高效的管理制度
经营管理理念是企业管理的基础，对企业的发展至关重要。无论员工还是各个管理层，都应该对现代管理理念有最基本的了解，管理者应正确认识企业管理制度，并树立正确的企业管理观念。建立科学的管理制度是从根本上解决企业发展问题的重要手段。
（1）更新员工的观念。后金融危机时代同时也是知识和技术更新速度不断加快的时代，要在企业内部更新管理观念，需要从更新各部门员工的观念做起。企业要鼓励各部门员工在工作中做到与时俱进，了解所处行业的最新发展情况，把握发展动态，及时补充最新专业知识。以销售部门为例，在后金融危机时代消费者的消费观念和消费心理会发生转变，由金融危机前的冲动型购买行为较多，转变为更注重产品的功能、耐用性、性价比等主动搜集产品信息的理性消费行为居多。销售部门应根据新形势下的市场需求，分析消费者的消费行为，配合其他部门，制定适宜经济状态的营销策略和促销手段，将营销重点放在产品本身，简化产品包装，使产品亲民又不失品牌形象，迎合消费者信心低沉的心理，提高产品市场份额。
（2）建立高效管理制度。企业的管理制度是一个完整的管理系统，包含生产经营的所有部门和环节。因此要使每个员工都有具体的责任担当，形成良好的互相监督、互相帮扶的管理模式。一是完善管理决策体系。企业要在熟悉法律法规和相关行业规定的基础上进一步分析市场环境，完善决策机制，尽量缩减决策传导过程，提高决策制定、执行的效率，降低时间成本和人力成本。二是完善沟通机制和渠道。企业在运行过程中经常要与外部进行联系和沟通，其中包括政府部门、金融机构、供应商，企业应细分对外沟通结构，形成与外部的良好沟通。例如，与银行等投融资机构的高效沟通可在后金融危机时代争取到更多资金支持，帮助企业渡过特殊时期。
2.人力重组，优化资源配置
受金融危机的影响，我国很多企业都面临经营困难，为了缩减经营成本，有些企业采取了裁员、降薪、增加临时工雇佣数量等方式。但是后金融危机时代是企业抓住经济变化形势的重要时期，这种方式不能继续使用，因其会导致员工工作主动性下降、优秀人才流失。企业可通过对人才进行重组，合理配置人力资源，实现人才的充分利用，让企业和人才形成相互依赖、同心共进的双赢局面。
（1）建立员工职业规划体系。对员工的短期工作目标和长期工作规划进行合理设定，让员工从入职开始就树立明确的前进目标，并设置相应的考核评估机制，发挥员工的主观能动性。给予员工自身价值提升空间，形成人才不断优化的状态。
（2）充分发挥员工个体的才能。企业应注重团队合作和个人工作的有机结合。团队力量的发挥不是个体力量加和的结果，而是需要团队内每个成员人尽其用，领导者、执行者、沟通者都在团队中发挥着不可或缺的作用。企业管理者需要根据员工的个体情况，为其安排合适的职业角色，充分发挥员工的才能。
（3）提升员工职业能力和素养。员工的知识和技能要随着行业发展不断更新和提升，企业可以适时组织员工进行培训学习。可根据企业的实力和发展战略制定合适的培训计划、培训规模、培训内容和期望达到的培训目标。
3.节约成本，强化财务制度
企业的财务管理工作不是营利性工作，但却在很大程度上影响着企业的整体收益，它是企业经营管理水平的体现。
（1）企业的每个项目能否实施、如何实施，要经过财务部门的严格评估和预算，衡量每项决策的资金投入和风险情况。管理者在追求利润的同时也要注意企业对经营风险的承受能力和生产经营成本的控制。
（2）随着经济逐渐复苏，会涌现出新的机会和市场，但同样也伴随着新的财务风险，因此企业需要专业的财务管理团队和完善的财务管理制度，实现财务工作各个环节的精细化、标准化，不断提升财务管理水平。
（3）财务管理是实现成本控制的重要手段。严格的财务管理制度和资金流通约束机制可对企业财务情况进行全面监控，掌握资金使用和财务运行信息，降低不必要的成本支出，提高资金的使用效率。
4.改革创新，制定适宜的管理策略
后金融危机时代，企业间的竞争更为激烈。企业为了保持市场份额和市场竞争力，需要在管理策略的制定方面不断改革创新，为企业长足发展打下坚实基础。管理手段创新、生产研发技术革新、营销模式创新等都是企业应对后金融危机时代的机遇和挑战所必须采取的措施。企业应不断掌握信息，研究新的经济情况，学习国外优秀企业的管理经验，探索适于我国国情和企业自身情况的管理策略，提升企业的综合竞争力和抵御外部经济风险的能力，使企业在激烈的市场竞争和恶劣的经济环境中仍能发展壮大。
参考文献：
[1]毛一宁，王露婷.试论后金融危机背景下的我国企业经济管理[J].时代金融，2015（3）：101－103.[2]李嘉琪.后金融危机时代我国企业管理应该注意的问题[J].决策咨询通讯，2010（4）：78－80.[3]徐风林，莫良元.后金融危机时代我国中小企业管理模式研究[J].重庆电子工程职业学院学报，2011（2）：14－17.[4]吴晶波.后金融危机时代的我国企业经济管理创新[J].北方经贸，2013（8）：149－150.
第五篇：民营医院经营管理策略浅谈
民营医院经营管理浅谈
长春民营中医院是一家集中医专家、原生态地道药材、古旧中医文物展出为一体的中医文化性医院。我第一次来到医院的时候，深深的被医院所陈列的中医典籍及文物所吸引，深刻体会到了浓重的中医文化。经过这几天的观察了解，民营主任医师队伍庞大，主任医师都是中医界有名的医师，其医德医术都令人称赞。导购员及护士太对热情诚恳，对待病人都如同自己的亲人一般，细致入微。前天看到于主任医师亲自为患者提药，送到门口并一再嘱咐服药注意事项，于主任也已经是年过半百的人，还能如此为对待患者，真正体现了XX医院“生仁明德 修己度人”医院院训。
XX医院现在已经在XX小有名气，很多患者慕名而来，这两周民营又举行了专家讲座、坐诊活动，更是受到了春城人民的一致好评。以下是我对民营医院能更好发展的一点看法。
一、医院建设
（1）、医疗市场定位，打造核心竞争力；
在具体操作方面，医院应该从以下几方面着手：
1、态度上，医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益。
2、技术上，医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。勿忘，一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。
3、设备上，引进国内外先进设备，从特色专科的“特”字入手，做到人无我有，人有我精。
4、价格上，应使各种费用尽量实惠，以解决“老百姓看病难”为己任，改变老百姓对医院即是“无底洞”的看法。在保证药材质量的同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的高价歪风，有效争夺患者资源。
5、服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。如果能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取客源，增强自身竞争力。
6、形象上，医院本身必须有统一的VI，这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续经营打好基础。
（2）、门诊为主，病房为辅；
现在医院无论是软件和硬件都不可能超越国有大医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展。而民营中医院坐诊医师都是业内著名医师，就是医院最有利的品牌。
（3）、品牌专科为主，普科为辅。
从经济效益上看，普科低，专科高。因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是医院收入的重要来源。所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。所以民营在营销宣传策略上，重点放在医院主要诊疗特色上。
二、经营理念
医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。经营是主导，管理是基础；经营是目的，管理是手段；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的，这是医院的营利性质所决定的。所以，必须树立以经营为目的，以管理为手段，以人性化优质服务为形式，以社会效益推动经济效益的经营理念。
民营中医院必须组建自已的市场营销队伍作为先锋队，才能快速地引导医院进入和占领医疗市场。
医院经营分外经营与内经营。
外经营是指通过市场宣传和公关途径把顾客引进医院的一系列院外营销活动。如广告、新闻、院外形象策划、品牌推广、义诊、公益活动、政府部门等渠道营销活动。
内经营是指通过院内微细环节的优质服务和合理的收费价格，让绝大多数顾客满意而成为我们的忠诚顾客，并通过他们的口碑把其它的新顾客引进来的一系列院内零距离的营销活动过程。这涉及到床位、科室、人员、建筑、设施、环境、设备的合理配置，价格合理定位、员工经济待遇和生活福利、员工与顾客之间的一对一关系营销培训、员工之间的配合培训、科室之间的配合培训、服务中、服务后的院内服务培训及强化监督指导等。
外营销是对内营销的外在宣传和推广，是营销的外在表现，内营销是外营销的具体体现，是营销的灵魂。
总的来说，通过市场宣传把医院推出去、通过公共渠道把项目和顾客引进来、通过院内优质服务建立良好的公众口碑把顾客引进来的三位一体营销已成为现代医疗营销的走势。
三、以门诊管理为重点
医院的经济收入大多数是来自于门诊。所以，门诊的管理工作至关重要。必须抓好标识建设、中医文化建设、便民设施、窗口服务、首诊负责、专科会诊、科间协调、合理检查、合理治疗、顺畅服务流程，及时处理门诊出现的问题。必须高薪聘请科间协调能力、经营意识、及医疗纠纷处理能力都比较强的人选来担任门诊部主任，并委以特殊权力，以便能够及时处理门诊出现的问题。
四、品牌打造与宣传推广
有了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自己的“酒香”跃出“深巷子”。这也是民营大力推广中医文化的一个重要原因。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，继而整合现有资源，围绕品牌核心价值来开展各项业务。
在确立了品牌核心价值后，就到了推广层面。在运做上，医院可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播。第一，就是锁定目标患者，调查该部分人群最关注的媒体有哪些，做到有的放矢；第二，提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告创意来打动患者前来就诊；第三，优化媒体组合，打组合拳，使患者全方位的感受到医院的特色及实力，增强患者的就医信心。
以上是我对民营医院未来发展的一点建议，希望对医院更好的明天有所帮助。
点击咨询 