应对不对称竞争的四大策略[推荐5篇]

第一篇：应对不对称竞争的四大策略

应对不对称竞争的四大策略

在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的市场竞争时，小企业也不是全无胜算。只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业，如今获得的巨大成功就是明证。

当下，世界已进入“非”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非”，都给了中小企业以小搏大应对不对称竞争战略创造了前所未有的机会和可能，为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。

相对大企业来说，中小企业虽然在很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯（Vasconcellos）在其著作《军事战略在管理中的妙用》中，将进攻战略分为六种，如图1所示。这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。

侧翼进攻战略

侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过15％。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进，形成僵持局面，从而耗费攻防双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源，生产规模也不大，一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。

中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。

对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。

（1）选好突破口。侧翼进攻是避开竞争对手的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。

（2）进攻速度要快。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战，兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。

（3）切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼

进攻之初，容易取得暂时的成功。但竞争对手发现后必然会进行反击，此时，企业需要投入大量资源，应对竞争对手的狙击。而中小企业的资源是有限的，如果不能在细分市场开发中，强化自身的核心能力，就可能被竞争对手拖垮。

游击战略

军事上，游击战是弱小**向强大**发起进攻的常用方法。游击战的目的，是巩固自身永久性的立足点，而不是占领对方阵地；其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。游击战略与侧翼进攻战略的相同点、不同点见表1。

虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点：一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源；二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。

中小企业在实施游击战略时，要注意三个方面。

（1）要选准进攻位置。中小企业在采取游击战略之前，首先要寻找一个适合发起攻击的领域。比如，大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市，对于一些小城镇，则往往不屑顾及或无暇顾及，因而可以成为中小企业进攻的理想领域。

（2）要建立一个快速反应的机制。游击战旨在运动中消灭或消耗对手，贵在一个“快”字。中小企业天生具备快速转变经营方向的特点，要把这一优势用足。

（3）要随时准备撤退。当市场规模变大，大企业开始参与竞争的时候，中小企业要痛下决心，及时撤退，开辟新的“游击战场”，千万不可感情用事，死守阵地，以至招来“灭顶之灾”。

迂回进攻战略

迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻战略与侧翼进攻战略的异同，见表2。

迂回进攻的主要方式有两种。

1、在产品或服务对象上进行迂回。如大企业的产品针对高端客户，中小企业就可以先从低端客户做起，在资本、技术、人才等方面积累后，再向大企业发出挑战。如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战，就是在产品或服务对象上，采用迂回战略的典型范例。在创业初期，面对乳业市场的龙头老大伊利乳业，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣传上的迂回。对外宣称做“内蒙乳业第二品牌”。第二，产品上的迂回。伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装。第三，地区市场上的迂回。伊利的主战场在一些大城市，蒙牛则从中小城市做起。经过几年的积累和发展，目前蒙牛已取代伊利的地

位，从先前的追随者一跃成为市场的引领者。

2、采用多元化的迂回策略。发展和竞争对手完全不同的产品，实现市场多元化，然后通过技术创新和产品开发，以替换主要竞争者的现有产品。美国高露洁公司在面对宝洁公司强大的竞争压力时，就采取了这种策略。高露洁加强了在海外市场的领先地位，在国内实现多元化经营，采用迂回包抄战略，向宝洁公司没有占领的市场发展。高露洁不断收购纺织品、医药产品、化妆品和食品公司，获得了极大成功。现在，高露洁已经成为与宝洁比肩的企业，在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在。

柔道战略

柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。

柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。

1、移动

柔道战术的移动原则是，结合进攻市场的特征，不断改进，保持灵活，尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突。要达到这一效果，企业需做到以下三点。

（1）选准进入点。市场总是存在待填补的空隙，竞争对手的薄弱环节也有很多，但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企业进入。企业应根据自身的资源和能力，透彻了解竞争对手和目标市场，选准进入点。

（2）隐蔽进入。为避免进入初期的激烈冲突，如与竞争对手的价格战，就需要灵活运用“移动”战术。在新入市场的分销环节上，可以多准备几种渠道，并根据销售情况，不断调整不同渠道的销售比重，从而避免引起竞争者的注意。

（3）快速发展。在进入目标市场后，中小企业应尽快铺开资源，全力以赴，快速发展。只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前，占领并稳固市场份额，基本做到收支平衡，才有可能与竞争对手正面交锋。

2、平衡

中小企业进入市场后，或迟或早都会被竞争对手发现，并开始反击。此时，中小企业的战术要点是进退结合，通过产品组合、区域组合、渠道组合等方面的调整，形成与竞争对手竞争与合作互现的态势，从而降低竞争对手反击的压力。

平衡原则包括以下三个方面。

（1）贴近对手。不管是何种竞争对手，都不可能具备全方位的优势。进入企业应找出竞争对手的相对弱点，争取与之合作，形成胶着态势，这样更容易消除竞争对手的激烈反击；

（2）局部出击。在自身具备优势的方面，要有节制的反击，稳固自己的市场份额。同时，要让竞争对手意识到，进攻不仅代价很高，而且难以成功；

（3）持续移动。无论是贴近对手的合作还是局部出击，都需要保持灵活和移动，并在移动中扩大自身的优势区域，从而在平衡阶段保持发展。

3、杠杆借力

平衡阶段的后期，与竞争对手的正面交锋将难以避免。采用杠杆借力原则的要点是：利用竞争对手的反击，提升自己的市场地位。多数情况下，对手的反击也是一种推动。在位者越是激烈反击，越容易引起消费者和媒体的注意，同时，进入者的市场地位也得以提升，其效果比广告还要好。

借力原则表明，某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战，要高调迎战，利用对手的盛名来提升自身的市场地位。在位者的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但如果从“右边”看就成了被人利用的弱点，成为中小企业提升自己的筹码。

柔道战术的实施是一项系统工程。如果前期没有实现快速隐蔽的进入，进入后又没有占领市场，则在后期就将处于不利地位。恰如柔道比赛一样，要赢得胜利，就不能只靠掌握一两个原则和技巧，需将所有原则有机结合，灵活运用，才能击败对手。中小企业在实施柔道战术时，同样需要将积蓄的实力、正确的战略和灵活的战术相结合，缺少任何一点，都难以胜出。

第二篇：OTA内部竞争及应对策略

OTA内部竞争及应对策略

1.OTA市场竞争

1.1 OTA发展

随着电子信息技术的发展与应用，网络成为旅游业发展的重要渠道。这些具有旅游产品销售功能的旅游网站随着人们可自由支配收入的提高，闲暇时间的增多和交通运输的现代化，消费市场快速增长，风险投资和其他产业不断涉足旅游OTA，旅游OTA由此形成了一个庞大的产业群，内部竞争也愈演愈烈.1.2 OTA机票价格竞争

2013年2月，同程网发布消息称将发布“新春裸奔，机票0利”活动。活动促销的主要产品为机票，并打出“全航线底价大促销，五百万奖金大放送”的活动标语，可谓力度空前。与此同时，携程网也在同一天上线其“订机票，返现金”的机票返现活动，并覆盖广州、北京、上海、深圳、成都、杭州等热门目的地航线，单张机票最高可返715元。1.3 OTA酒店价格竞争

2012年8月芒果网宣布从1日起再投入8000万元，将特价酒店的规模翻番，展开第二轮促销攻势。7月，芒果网已发起“8000万元酒店预订补贴”计划。行业老大携程亦不甘示弱，公司8月2日宣布，其度假产品将推出“点评返现”，自由行、短途、自驾游产品每间夜的现金返还最高达101元。继上个月祭出“5亿美元营销额度”后，携程的产品实现了全线促销。艺龙随后也立即跟进，淘宝旅行、去哪儿、酷讯网、途牛等企业陆续加入促销，一时为价格战火上浇油 1.4 OTA门票价格竞争

目前，门票是旅游业中在线预订比例最低的行业之一，去年底在线旅游巨头携程宣布入局门票市场，成立以门票为核心的地面服务事业部，CEO周舟号称计划投入2亿元扩张市场，“只求销量第一不求赚钱”，目标直指门票预订领域的先行者同程网。1月9日，驴妈妈宣布获得银行授信计划投入5亿元发展门票业务。1月10日，去哪儿CEO庄辰超宣布成立目的地服务事业部。各家还纷纷在移动端发力门票业务。市场格局剧变的大幕已经拉开。1.5 互联网“巨头”纷纷涉足OTA 2010年5月，淘宝旅游平台上线，仅3个月后，平台每日机票出票量已达1万张左右。2011年1月，腾讯耗资 6000万入股同城网30%的股权，同年5月又斥资8440万美元收购e龙16%的股份。2011年6月，百度投资3.06亿美元入股去哪儿网，成为其第一大机构股东，至此中国互联网三大巨头全部巨资进入OTA行业。欧美国家的旅游在线预定占旅游总预定的50%以上，而我国的比例还长期徘徊在20%以下，我国的旅游OTA还要走过漫长的竞合之路。1.6 OTA开抢新一轮出境游市场蛋糕

上周,全球市值最高的在线旅游企业Priceline和中国市值最高的OTA携程进行战略合作,两家OTA巨头强强联手,开拓境外旅游市场,间接地改变了国内在线旅游市场的格局。随着中国出境游的火爆,这个市场正吸引着国内OTA、创业者、资本以及海外OTA的注意。其中,去哪儿网近日宣布,其国际机票业务已覆盖全球195家航空公司及OTA,并加速布局国际机票业务向移动端的转移。作为平台,去哪儿对境内外OTA也实现了全面覆盖,包括Priceline、Karyak、Expedia、携程、欧美嘉、越途、BudgetAir、Onetravel等,可为用户提供更多丰富的航线及航班价格。

2．OTA应对竞争策略

回顾以往的竞合态势，旅游OTA的发展应关注一下基本策略：1.针对目标客户需要提供全面丰富信息，按旅游产品栏目将信息和链接进行分类，同时设置站内搜索引擎，配以图片、文字、音频等资料，立体展现景点、食宿、交通消费点评信息；2实现低成本的中介盈利。利用网络信息的传播将各种旅游资源整合、利用无实体店铺经营的低成本优势在旅游供给和旅游需求方面开展中介服务，让利予顾客；3满足顾客的个性化需求4选择针对性的目标市场，按照地域、年龄、产品偏好、价格偏好等指标来划分也或进行单项指标立体化分，如将顾客划分为普通客户和商旅客户；5树立品牌巩固竞争优势，因OTA经营模式容易复制，同质量竞争非常激烈，必须要注重品牌建设，提供良好的服务；6创新模式，扩大市场份额。

参考文献：

1.张海鸥：我国旅游OTA发展态势探析 云南财经大学学报2014年第2期F592 2.在线旅游市场面临重新切分:携程市场被切分 互联网天地China Internet 2012年06期 F592;F49

3.钱玉娟;王伟：OTA三国杀 :中国经济信息刊 2014年 第10期

小组成员：李杰、何奇安、许婷、刘婷婷

第三篇：应对竞争店做出相应策略方案

应对竞争店做出相应策略方案

一、活动目的1、在来客数及业绩直线下降的情况下，需要通过一系列系统性的场内外布置宣传，给

顾客耳目一新的感觉，充分营造良好的购物环境，提升我公司对外整体的形象。

2、通过一系列的企划活动，吸引客流，增加人气，能够提升销售业绩。

二、活动时间：2011年12月2日至2011年12月15日

三、活动宣传计划

1、海报：场外门口喷绘一张

2、场外水牌宣传：要求活动公布一定要提前、准确无误，排版美观大方。

3、雄基宣传：要求分发到附近几个乡镇，以及县城机关单位和小区居民。

4、电视：时间为一个月：2011年12月1日至2011年12月31日，主要播放时间为播

报新闻前五分钟，播放时间大概30秒，以本地电视台为准，费用：100元/天(价格还可以商量)，一天播放四次（早上8点、中午十二点、下午5点、晚上8点）共计120此，费用：3000元。

5、卖场气氛布置：堆头、端架上展示低价商品。

6、快讯发放：负责人店长、店长助理、办公室人员、各部门主管和领班，值班主管除

外。

四、活动组织计划内容：

时间： 2日、3日、4日购物积分送大米，积多少送多少

分析：目前，会员卡积分是我们吸引顾客长期实施消费行为的一项有效促销措施，并且竞争店价格及重装开业优势局面，对方可能会推出更加优惠利于我超市的让利手段，因此要稳定及吸引更多的顾客，势必作出比对方更优惠的政策。

活动时间为每天晚上7点以后

凡于此期间当日晚上7：00以后凭积分卡一次性购物积分满50分送5斤米，积满100分送10斤米，积150分送15斤米，积200分送20斤米，积200分以上限送20斤米，如此优惠，如此心动，还不赶快心动！凭积分卡和当天晚上7：00以后的电脑小票到服务台领取。送完即止。每天限送1000斤，费用：1000斤/天*2天*2元/斤=4000元左右生鲜部负责发放

在上次活动结束后，不仅会吸引会员卡顾客消费，更会吸引没有会员卡的顾客，为了能更好地推广我超市会员卡，再次推出主题为：家嘉超市与您再次相约，凡在家嘉购物的免费办理会员卡一张，并且赠送100分积分。一卡在手，时时有惊喜！不容错过哦！客服部负责发放

方案二：活动时间为每天晚上7点以后

凡于此期间当日晚上7：00以后凭电脑小票，不论金额大小，均可参与此活动，活动规则为：在购物小票写上您的电话号码，投入抽奖箱里，第二天早上8：30由现场顾客直接抽奖，中奖顾客名单在场外水牌公布。一等奖：3名，凭电脑购物小票金额全额返还；二等奖：10名，凭电脑购物小票金额返还一半金额，三等奖：20，赠送价值10元礼品一份。

第四篇：如何完善企业竞争战略的四大策略

如何完善企业竞争战略的四大策略

企业在强化竞争战略时，可以分析不同方面的需求，进而对竞争战略进行有效的改善。企业不断的强化竞争战略，是加强企业在经济市场中竞争力的有效途径。下面说下雀巢的竞争战略：

第一步：了解顾客。雀巢通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

第二步：长期展望。雀巢花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

第三步：产品革新。雀巢是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

第四步：质量策略。雀巢所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

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第五篇：基层农信社应对存款业务竞争调研策略

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基层农信社应对存款业务竞争调研策略2010-06-29 18:48:27免费文秘网免费公文网基层农信社应对存款业务竞争调研策略基层农信社应对存款业务竞争调研策略(2)金融危机之下，全球范围内的金融机构开始重新审视存款业务的重要性，并呈现了重归“存款为王”时代的趋势。自从邮政银行挂牌、农行重返农村市场以来，一些基层农信社的存款增速逐年下滑，市场占有率节节败退，存款总额在县域金融机构中的位置被排挤，直接影响到基层农信社在支持县域经济中的主力军作用。作为已有50多年历史的农信社，如何发挥自己的优势抢占存款市场，采取策略积极应对激烈的

市场竞争，是当前应特别关注的重大课题。

一、存在主要问题

客户存款业务作为一项最基础的商业银行业务，长期以来一直是金融机构最重要的资金来源，总量就是实力、份额就是地位。然而，一些基层农信社在激烈的竞争中没有把握住机遇、抢占到市场。

如某镇设有农行营业所、邮政储蓄、农信社3个金融网点，2009年3月末存款余额分别为15,000万元、8,700万元、4,000万元，市场占有率分别为%、%、%。从这组数据可以看出，邮政储蓄、农行营业所存款业务抢占了大半壁“江山”，赢得了存款市场。县邮政银行刚挂牌一年多，开办存款业务也不过20来年，县农行基层机构几经撤并，重新下设机构还没有具体行动。而具有50多年历史的农村信用社为什么在短短的几年内落后这么远？笔者认为主要有2个方面的原因。

（一）软件环境较差。

1、认识不到位，竞争意识不强。思想决定行动，思想解放一小步，发展就会迈出一大步。目前，农信社很多员工市场意识、竞争意识和大局意识不强，普遍存在“小富即安”的狭隘观念。一方面对所在地竞争对手不闻不问，坐井观天，造成坐失良机；另一方面未及时掌握改革动态，没有认识到金融市场的竞争将会愈来愈激烈，工作的紧迫感和责任感不强，不能正确预测和评价农村金融市场改革后对农村信用社产生的冲击力有多大。

2、劳动用工制度改革不够彻底。近年来，农信社曾多次实行了全员聘用制，干部实行了“竞聘上岗”，员工实行了“双向选择”，但大家都很清楚，信用社职工谁的“饭碗”被打破过？谁曾下过岗？“进口不宽、出口不畅”的问题仍未得到根本解决，引进人才的决定权依然由上级统筹安排。干部员工的思想观念、经营理念没有与时倶进，尚未有质的转

变，没能彻底摒弃吃大锅饭的思想，还没有按照建设现代农村金融企业的要求，树立全新的市场竞争理念，与农信社同生存、共发展的责任感和使命感并未得到有效增强。

3、部分干部无力承受竞争压力。应看到，面对激烈的市场竞争，农信社的工作压力确实比原来增大了不少，包括省、市、县联社，基层信用社。但有些干部员工不能解放思想，因循守旧，在工作中总是感觉特别累、压力大、对工作缺乏激情、对信用社的未来信心不足，甚至会出现牢骚话满天飞，怨天尤人，见人就说，见面就谈，上怨国家政策，下怨单位领导，严重影响团结和农信社在客户心中的形象。

4、服务质量和水平尚待大幅提升。随着农村信用社电子化程度的提高以及基础设施建设步伐的加快,与商业银行在硬件设备上的差距正在逐步缩小。但是，柜面服务工作上却差距甚远。突出表现在服务态度“生、冷、硬”，客户意见比

较大，“脏乱差”的问题突出等问题上。

5、激励机制的作用没有得到充分发挥。突出表现：一是一些信用社绩效分配不透明，不及时，不公正，搞平均主义，影响职工的工作积极性；二是面对激励政策，一些员工进取心不强，满足于现状，混天度日，在考核兑现时，却斤斤计较，全然不顾自己的出勤天数、任务实绩、工作质量；三是不能正确对待“正向激励”机制。一些员工对于下达分配的任务，动则就要“钱”。或者是只要奖励，不接受处罚。

（二）硬件劣势明显。

1、品牌劣势。农信社大多以县为法人，最高法人级别是省联社，没有“国有商业银行”、“邮政银行”全国一级法人响亮。

2、资产劣势。农村信用社由于各种原因，背着沉重的历史包袱，并深受不良贷款的困扰，而竞争对手有着“健康”的资产负债表及低风险信贷资产，没有历史包袱。

3、网络劣势。农信社尚未实现全国联网，即使是信用社之间的通存通兑，也是跨行交易，而邮政与农行拥有全国网点面广、交易额多的个人金融服务网站。

二、应对竞争策略

面对激烈的市场竞争，基层农信社要守住自己“盘子中的蛋糕”并改变竞争暂时失利的局面，就必须正确对待这场已经到来的竞争。如果把竞争对手比作是“狼来了”，那么，这匹“狼”既会给我们带来一定的威胁，也会促使我们“跑”得更快，发展得更好。

（一）优化服务，赢得客户。

在激烈的市场竞争中，谁能提供更优、更好的服务，谁就将赢得客户，赢得市场。作为农村信用社要站稳脚跟，赢得胜利，抢占市场，唯一有效的杀手锏就是服务，唯一有吸引力的金字招牌也是服务。服务出客户，服务出形象，服务出效益，服务出竞争力