科学管理 激活细胞 不断提升企业的竞争优势

第一篇：科学管理 激活细胞 不断提升企业的竞争优势

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科学管理 激活细胞 不断提升企业的竞争优势

作者：陈巍巍

来源：《科学与管理》2006年第01期

构建科学的管理机制，激活生产力要素，不断提高管理有效性，是煤矿企业增强竞争力的一项重要途径。翟镇煤矿不断深化人事、劳动、分配三项制度改革，推进了企业内部组织的改革创新，企业经营管理机制进一步优化，收到了良好效果。在去年煤炭产量、进尺、效益等十项指标创出新水平的基础上，今年各项工作健康稳定发展，实现了良好的经济效益和社会效益。

一、构建员工收入能增能减的机制，形成多层次分配格局

第二篇：通过网络营销提升企业竞争优势

华企天诚网络营销整理

dudu.com.cn

通过网络营销提升企业竞争优势

网络营销作为一种竞争战略，可以在下述几个方面加强企业在对抗某一股力量时的竞争优势。

巩固公司现有竞争优势

利用网络营销的优势可以对现有顾客的要求和潜在需求有较深入的了解，对公司潜在顾客的需求也有一定了解，制定的营销策略和营销计划有一定的针对性和科学性，便于实施和控制，顺利完成营销目标。

加强与顾客的沟通

网络营销以顾客为中心，其中网络数据库中存储了大量现在消费者和潜在消费者的相关数据资料，公司可以根据顾客需求提供特定的产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可极大地满足顾客需求。同时，借助网络数据库可以对目前销售的产品满意度和购买情况做分析调查，及时发现问题、解决问题，确保顾客满意，建立顾客的忠诚度。

为入侵者设置障碍

虽然信息技术使用成本日渐下降，但设计和建立一个完善且有效的网络营销系统是一个长期的系统性工程，需要投入大量的人力、物力和财力。因此，一旦某个公司已经实行了有效的网络营销，竞争者就很难进入公司的目标市场。因为竞争者要用相当高的成本建立一个类似的数据库，而且几乎是不可能的。从某种意义上，网络营销系统是公司的难以模仿的核心竞争力和可以获取收益的无形资产。建立完善的网络营销系统需要企业从组织管理和生产上进行整体配合。

提高新产品开发和服务能力

公司开展网络营销，可以从与顾客的交互过程中了解顾客需求，甚至由客户直接提出要求，因此很容易确定顾客要求的特征、功能、应用、特点和收益。在许多工业产品市场中，最成功的新产品往往是由那些与公司相联系的潜在顾客提出的。对于现有产品，通过网络营销容易获得顾客对产品的评价和意见，从而准确决定产品所需要的改进产品和换代产品的主要特征。

稳定与供应商的关系

供应商是向公司及其竞争者提供产品和服务的公司或个人。公司在选择供应商时须考虑三方面的因素：第一方面考虑生产的需要；第二方面考虑时间上的需要，即计划供应量要依据市场的需求，将满足要求的供应品在恰当的时机送到指定地点进行生产，以最大限度地节约成本和控制质量；第三，公司还可以了解竞争者的需求量，制定合理的采购计划，在供应紧缺时能预先订购，确保竞争优势，以免出现有的企业老总亲临原料基地、现款提货的尴尬场面。

第三篇：提升企业竞争优势的薪酬战略研究

湖南农业大学

高等教育自学考试本科生毕业论文

提升企业竞争优势的薪酬战略研究

学生姓名：xxxx 考籍号：xxxxxxxxxxxxxx

年级专业：2010人力资源管理

指导老师及职称：

学院：xxxxxxxxxxxxxxxx

湖南.长沙

提交日期：1012年4月

湖南农业大学高等教育自学考试本科生毕业论文

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文（设计）是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文作者签名：

年 月 日

目 录

摘要....................................................................1 关键词..................................................................1

一、企业员工培训与开发的重要作用及意义..............二、企业员工培训的计划和原则...............................三、企业员工培训的类别及内容

四、员工培训与开发的方法

五、企业员工培训与开发的不足...........六、我所在企业的培训与开发............................七、结束语...................................................八、参考文献........................................九、致谢词............................................................企业员工的培训与开发

学 生:xxx 指导老师：

（湖南农业大学商学院，长沙）

摘 要 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。在当今这种变革激烈的经营的环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，让企业的经营变得更为有效。本文较系统地研究了提升企业竞争优势的薪酬战略的理论意义，分析了薪酬战略存在的现实原因，探讨了薪酬战略制定的原则和方法。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，企业才能长青长兴。

关键词:企业竞争优势;薪酬战略;经营战略

在IBM有一句话：加薪非必然！如何让员工相信组织的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是组织激励机制成功的标志。IBM的薪资政策精神是:通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM的薪酬管理师众多薪酬制度中的很有代表性的一种。薪酬管理作为人力资源管理中最富挑战性的部分，需要考虑的因素很多。从理论上而言，薪酬水平的高低与市场、战略、职位、素质、绩效等几个方面有关。公平的薪酬分配与管理体制不仅仅是公正性的重要体现，而且也是使组织成员以高度的热情和努力投入到工作中去的关键因素。

一、战略性薪酬的理论意义

薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。

二、薪酬战略对企业竞争优势提升的作用

为了成功,一个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之,一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。这种竞争优势的获得一般通过两种方式:成本领先和产品分化。尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的,但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点,美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经由人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践,其中有5种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面:

（一）员工方面

1、经济保障功能

薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。

2、激励功能

从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到的满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大；反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

（二）企业方面

薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工

1、促进战略实现，改善经营绩效

数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到刺激的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织的承若度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。

2、塑造和强化企业文化

如上所述，薪酬会对员工的行为和态度发挥很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。事实上。许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬对企业文化的重要影响。

3、支持企业变革

随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。从两个方面来说明：①企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。②作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效运用，它就能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时它还直接成为新绩效目标的实现提供报酬的重要工具。从这个意义来说，薪酬更多的是对目标以及将来的一种投资，而不仅是一种成本。

4、控制经营成本

事实上，虽然劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%～90%的比重。比如，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于20%，而在服务业中薪酬总额占总成本的比重则更大，往往高达80%～90%。通过合理的控制薪酬成本，企业能够将总成本降低40%～60%。此外，再从薪酬成本和总收入的比例关系来看，平均情况下，薪酬成本往往占到企业总收入的1/4左右。有些企业会将40%甚至更多的收入用于支付员工的薪酬。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义

（三）社会方面

在各国的国民生产总值中，大约有60%是以薪酬的形式体现出来的。因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。

三、战略性薪酬体系设计的现实原因

（一）企业薪酬存在结构问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

（二）薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

（三）薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

四、提升企业竞争优势的薪酬战略制定原则

（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

（二）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

（三）薪酬设计科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通

道。

（四）建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

（五）导入更为柔性的薪酬计量方法

①薪点制

②计时制和计件制

③年薪制

④分红制

（六）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论

在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向.五、结束语

第四篇：企业竞争优势可持续发展

企业竞争优势可持续发展

摘要：企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？我认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

中心词：竞争优势

企业

资源

企业竞争优势的可持续发展研究，已成为战略管理理论中的一个重要研究方向，因为企业战略管理的中心议题就是研究企业竞争优势的创造或维持。那么，什么是企业竞争优势可持续发展呢？笔者认为，企业竞争优势可持续发展是指对于一个企业的整体发展过程来说，在各个市场环境中，当一个企业能够适时地实施相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的信心与能力时，就可以认为该企业具有竞争优势可持续性。本文认为企业竞争优势可持续性的主要方面来自于七个方面：企业所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源、企业核心能力、企业战略能力、企业家能力、企业文化及持续性创新。下面依次对这些来源因素进行描述。

一、企业所处的产业环境

企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。

二、企业战略资源

尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。

从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内在基础之一。

三、企业核心能力

在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。

四、企业战略能力

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。

五、企业家能力

一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产（转载自中国教育文摘http://www.edUzhai.net，请保留此标记。）构成的整合能力。第一，企业家能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。

综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。

六、企业文化

企业文化作为企业发展战略或企业家能力发展过程中的一种力量或动力，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。一个企业在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要或决定作用的仍然是产品自身的文化内涵。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”美国历史学家戴维•兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。文化对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为；文化的协调功能主要指相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期或短期利益的，而且必然是相互协调的；文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。

企业文化的上述功能影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的战略选择，从而影响着企业战略性资源的选择、企业能力的培养与各种资产、技能、资源与能力的整合。正是由于这种影响，与企业战略制定或资源的整合、能力的培养过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业竞争优势可持续发展的最为经济的有效手段。

七、持续性创新

如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。

真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。

在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。

参考文献

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[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．

[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．

[4] 李世成．《企业竞争优势》[M]．北京：台海出版社，2005．

[5] 马浩．《竞争优势：解剖与集合》[M]．北京：中信出版社，2004．

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[7] 陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越［Ｊ］．管理世界，2002（6）．

第五篇：企业慈善事业竞争优势

公司慈善事业的竞争优势

公司慈善正在衰退。上年美国公司的慈善贡献下降了14.5%。公司慈善在盈利中得百分比下降50%。当谈到慈善活动时，企业高层主管们越来越觉得自己夹在评论家和投资者当中左右为难，前者要求自己承担更多“社会责任”，而后者又不断施压，要求自己实现短期利润最大化。管理者发现就底线利益来评判慈善支出是困难的。

这一境况使许多企业希望自己的慈善活动能够更有战略性。但是，当前所谓的“战略性慈善活动”其实一点也不具备真正的战略性，而且它们又常常不能达到慈善活动的特别效果。慈善活动越来越多地成为企业公关或广告的一种形式，而企业赞助某些备受瞩目的慈善事业的目的只是为了彰显自己的形象。尽管战略慈善仍只代表公司所有慈善的一小部分，美国公司在善因营销上的花费由1990年的125百万涨到了2002年大概的828百万。艺术赞助也在增长，他们的数目达到589百万在2001年。然而，这些活动对值得的起因确实提供很多需要的支持，他们更多的增加公司的曝光率，提高员工的斗志，以此产生社会影响。例如，烟草大王，花费7.5亿在他的1999年慈善贡献中。然后，举办了一个耗资10亿的广告运动去宣传他们。不用惊奇，可能大家疑惑：这种方法是否真的有效或只是引起公众对公司动机的讥笑抨击。

对企业慈善事业的认识目前仍不够明晰，因此，我们现在不妨探讨一下这一最基本的问题：企业是否应当涉足慈善事业？经济学家米而顿·费里德曼(Milton Friedman)在几十年前提出了这个问题，在1970年出版的一期<纽约时代杂志>(New York Times Magazine)中，他撰文主张:企业的唯一“社会责任”就是“增加利润”。在<资本主义和自由>(Capitalism and Freedom)一书中，他又写道：“企业是其所有者-----股东的一种工具。如果企业进行捐赠，它就剥夺了股东个人自行处置其资金的权利。”费里德曼的结论是：即便要进行捐赠，捐赠人也应该是股东个人，或推而广之，是员工个人，而非整个企业。

现今大多数企业开展慈善活动的方式印证了费里德曼的观点。我们看到的企业捐赠项目大多散乱没有重点。他们常常是由无数笔数目不等的捐赠构成，用于帮助地方公益事业，或者为了高等院校、全国性慈善机构的运行提供支持，企业希望以此博得员工、客户和当地社区的好感。这些捐赠项目与其说是出于深思熟虑的社会目的或者商业目的，倒不如说是企业高层主管或员工个人的信念和价值观的体现。事实上，一种最受欢迎的捐赠方式，“员工捐赠配合补助”(employee matching grants)----显然就是将慈善捐赠的选择权交给了员工个人。虽然这样做的初衷是为了提高士气，但把相应的捐赠金额加到员工的工资中，归在他们的名下，让他们来决定捐给哪项慈善事业并获得相应的税收抵扣，也可达到体现员工价值观的效果。应该说，企业现在的许多捐赠决定权如果交给员工，效果将会更好。那些至少在表面上与商业目标相关的项目，比如善因营销活动，其效果又如何呢？其实，即使有些项目做得很成功，也很难让人们相信他们是慈善活动。由于所有合理的企业支出都可以抵扣税负，所以企业在慈善活动上的开支一点也不会比用其他商业活动的开支更有税收优势。善因营销是一种营销推广手段，如果采用得当的话，它的营销支出本来就是可以抵扣税收的，并不会因为冠以慈善之名就能多抵扣一些.。但是,费里德曼的观点是否就是放逐四海而皆准呢?实际上，他的观点以两个隐含的假设为基础。第一个假设是社会目标与经济目标是相互分离、相互对立的，因此企业造福社会总是以牺牲其经济利润为代价的。第二个假设是企业捐赠者为社会福利作出的贡献不会比个人捐赠者大。

当企业捐赠是散乱的，没有重点的时候(当前这种现象非常普遍)，上述假设是成立的。但是，我们还可以从真正意义上的战略性角度来思考企业的慈善活动。企业可以利用慈善活动来改善自己的竞争环境---所谓竞争环境是指企业经营所在地的商业环境的质量。利用慈善活动来改善竞争环境可以使社会目标和经济目标统一起来，并能使企业的长远业务前景得到改善---这就对费里德曼的第一个假设提出了反驳。此外，企业在改善竞争环境时，能够作的不只是捐几个钱而已，它们还能充分利用自身能力和关系来支持慈善事业；由此产生的社会效益远远超出个人捐赠者、基金会甚至政府所能提供。因此以改善竞争环境为着眼点的企业慈善活动对费里德曼的第二个假设也提出了反驳。

一些企业已经开始利用此类慈善活动来改善竞争环境从而实现社会效益和经济效益的双丰收。然而，要作到这点，企业进行慈善活动的方式必须有根本性的转变。它们必须重新考虑慈善活动从何着手，以及如何开展慈善活动。

慈善活动从何着手

的确，人们长期以来都把经济目标和社会目标看成是相互独立的，甚至还常常把它们看成是相互竞争的。但用这种二分法看待问题是错误的。在如今开放的，以知识为基础的竞争环境中，这种二分法可以说是越来越过时了，如果企业脱离了所处的社会环境它就不能运行。事实上，企业的竞争力在很大程度上取决于其经营所在地的环境。譬如，提高教育水平通常被视为一个社会问题，但是一家企业所在地区的劳动力大军的教育水平对企业的潜在竞争力的影响却是实质性的。社会进步对一家公司的经营影响越大，它所产生的经济效益也就越大。因此从长远来看，社会目标和经济目标本身并不冲突，实际上它们还是互相联系的。例如，现在企业的竞争力取决于生产率，也就是公司使用劳动力、资本和自然资源生产高质量的产品和提供高质量的服务的效率；而生产率又取决于劳动者的受教育程度、安全状况和健康水平、住房条件，以及对机遇的把握能力等。又如，保护环境不仅对社会有利，对企业也有利。因为减少资源浪费，降低污染有助于提高资源的使用效率，有助于提高产品价值。另外，改善发展中国家的社会状况不仅能为企业营造出更有效的经营场所，还能为企业的产品开辟新的市场。事实上，我们越来越认识到，对于当今世界面临的许多紧迫问题，最有效的解决之道往往是让企业行动起来，使之既造福社会，又使企业自身受益。当然，这并不意味着企业的任何支出都会带来社会效益，也不意味着任何的社会效益都能提高企业的竞争力。大多数的企业支出只能为其自身带来利益，而与企业经营无关的慈善捐赠能产生的也只是社会效益。只有在企业的支出能同时产生社会效益和经济效益的情况下，企业的慈善活动和股东的利益才能交汇在一起,企业的慈善活动才真正具有战略性。竞争环境对战略而言一直是相当重要的。能否招募到技能娴熟，工作积极的员工？当地基础设施(包括道路和通信)的效率如何？当地市场的规模和成熟度如何？政府管理制度如何？---诸如此类的种种环境变量一直影响着公司的竞争力。而当竞争从廉价的生产力要素的比拼转变为更高层次的生产力较量时，竞争环境就变得越发关键了。这是因为，一方面，以知识技术为基础的现代竞争更多地是取决于员工的能力。另一方面，企业越来越依赖与当地的合作关系了。这具体表现在：第一，它们把更多的工作外包给当地的供应商，与之开展协作，而不再倚重垂直结合；第二，它们与顾客更加贴近了；第三，它们越来越多地利用当地的大学和研究机构来开展研发工作。最后，企业若想从竞争中胜出，必须在日渐复杂的当地政策法规中不迷失方向，以最短的时间让新项目，新产品获得批准。正是由于上述这些发展趋势，才使得企业的成功与其所在地的各种组织及其他环境条件的联系愈加紧密。而生产和营销活动的全球化也意味着不仅本土市场的竞争环境对企业非常重要，其他一些国家的竞争环境也很重要。

一个企业的竞争环境由其所处的经营环境中的4个相互关联的元素组成，它们决定着企业的潜在生产效率。这4个元素分别是：一，生产要素(factor conditions)，即所需生产要素的供应情况；二，需求情况(demand conditions)；三，战略和竞争环境(context for strategy and rivalry)；四，相关和支持性产业(related and supporting industries)。在一个国家或地区中，如果这四个竞争环境元素中有一个较弱，其作为经营所在地的竞争力也会受到削弱。经营环境中的某些方面，比如道路系统，企业税率和企业法规，对所有行业都有影响。这些一般性条件对发展中国家的竞争力有着举足轻重的影响，而通过企业的慈善活动来改善这些条件便可以给世界上那些最贫穷的国家带来巨大的社会效益。同样具有决定性影响(虽然影响也许不是更大)的还有一些特定的群组(cluster)所特有的环境条件，这样的组群包括在同一地区的某一特定领域内相互关联的公司、供应商、相关产业和专业化结构，比如德国的优质轿车组群或印度的软件组群。组群是在经营环境的所有4个元素共同作用下形成的，它们通常反映出一个地区经济割据的显著特征。组群的建设对于一个地区的发展具有根本性的意义，组群中的个体或集体进行慈善投资对整个组群的竞争力和所有成员公司的绩效都将产生显著的影响。慈善活动往往是改善竞争环境最具成本效益的一种方式，有时甚至是唯一的方式。它使得公司不仅能够利用自身的资源，而且还可以利用非营利组织和其他机构的工作成果和基础设施。

从改善竞争环境着手

通过仔细分析构成竞争环境的各元素，企业可以找到能同时实现企业价值与经济价值、既能提高自身竞争力又能提高其所在组群竞争力的慈善活动领域。下面我们来一一阐述竞争环境的四个元素，并考察企业如何通过那些改善其长远业务前景的慈善活动来对这些元素产生影响。

一、生产要素

高生产率的实现有赖于训练有素的员工、高质量的科研机构、完善的基础设施、透明而高效的行政管理程序(如公司注册或获准条件)以及充足的自然资源。所有这些领域都可能受到慈善活动的影响。加例子„„ 慈善活动还能提高企业所在地的生活质量，这对当地所有居民都有利，同时还能吸引到有特殊专长的移动人口。1996年，家庭清洁和存储用品生产商庄臣公司（Sc Johnson）推出了一项名为“拉辛市（Racine）可持续发展”的计划，力争把自己所在的这座位于威斯康星州的城市变成更适宜居住和工作的地方。该公司通过与当地各类机构，政府部门以及居民通力合作，在该社区创建了一个旨在改善当地经济和环境的联盟，其中有个项目由4个政府机构共同参与，该项目通过协同治理排水系统，既减少了污染又为居民和企业节约了大量的资金。另一个项目是开设了该社区首家以问题学生为教育对象的特许学校。此外还有一些行动重振了当地经济：随和原污染地带得到改造，许多企业又回到了该地区，为当地居民提高提供了工作机会，拉辛市中心的商务楼空置率因而从46%降到了18%。

慈善活动也可以改善除劳动力之外的其他生产要素，比如：提高当地研发机构的技术水平，提高诸如司法系统等行政管理机构的效率，改善基础设施质量，或者可持续地开发自然资源。

二、需求情况

一个国家或地区的需求条件包括当地的市场规模，产品标准的合理性和当地顾客的成熟度。成熟的顾客可以使企业了解不断形成的顾客需求并给企业造成创新压力，从而加强该地区的竞争力。慈善活动可以同时影响当地的市场规模和质量。

三、战略和竞争环境

一个国家或者地区约束竞争行为的各种规章制度、激励机制以及规范都会从根本上影响生产率。各种政策，如：鼓励投资、保护知识产权、开放当地贸易市场、打破垄断、预防卡特尔（cartel,企业联盟）的形成以及打击腐败等方面的政策都会增强这一地区招商引资的能力。

慈善活动对营造一个更有效，更透明的竞争环境有很大的影响。例如，26家美国公司和38家其他国家的公司就联合起来支持“国际透明度组织”（Transparency International）在全球范围内揭露和遏制腐败现象的工作。通过考察腐败程度以及吸引公众对腐败问题的关注，该组织帮助营造了一个鼓励公平竞争、促进生产率提高的环境。这在为各赞助公司进入市场打开了方便之门的同时，也为当地居民带来了好处。加例子

四、相关和支持性产业

如果一家公司企业的周围有高水平的支持性产业和服务相辅助，其生产率也会大大提高。虽然从遥远的供应商那里外购产品也不是没有可能，但效率毕竟比不上就近利用当地能力相当的服务，零部件和机器的供应商。供应商靠企业越近，对企业的响应速度就越快，与企业的信息交流就越方便，供应商和企业就越有可能创新，而且企业的运输成本和库存成本下降得也越多。慈善活动可以促进企业所在组群的发展并巩固与企业相关的各种支持性产业。搭便车问题

一旦企业的慈善活动改善了竞争环境，同组群或同地区中的其他公司（包括竞争对手）往往会坐享其成。这就引发了一个重要的问题：其他公司可以搭便车是否会使以改善环境为重点的慈善活动的战略价值不复存在了呢？回答是否定的，因为进行捐赠的企业可以获得的竞争利益仍然是巨大的，主要原因有以下6点：

1.从改善环境中获益的主要是那些立足于特定地区经营的企业。因为并不是所有企业都立足于该特定地区，所以进行捐赠的企业仍能获得比竞争对手更多的竞争优势。

2.企业慈善活动采取集体合作方式的时机已然成熟。通过和同一组群包括竞争对手在内的其他企业一起分担成本，捐赠企业可以大大减少搭便车问题的发生。

3.领先公司所处的位置最佳，最适于做出巨大的贡献，相应的也会获得最大份额的收益。例如，思科公司在网络设备行业占据最大的市场份额，当市场扩大，加速发展时，它就会获益最大。

4.并不是任何环境优势对所有竞争者而言都具有同等的价值。企业的慈善活动与其自身独特的战略越是吻合，企业从环境改善中就越有可能获得超常收益。比如说，改进企业最为依赖的那些技能，技术或基础设施，或者在企业做的最好的那些专业化细分市场上激发需求。

5.在某一领域发起慈善活动的企业往往因其建立起了卓越的声誉以及良好的合作关系而最有可能获得超常收益。例如，埃克森美孚石油公司在非洲国家开展了一场声势浩大的疟疾防治运动，不仅改善了当地居民的健康水平，还巩固了与当地政府及非营利机构的关系，从而向着它的目标-------力争成为最受欢迎的资源开发伙伴-------迈出了坚实的一步。

6.即使一家企业为改善环境而做出的贡献泽及其竞争对手，它与竞争对手相比还是能够获得更多的竞争优势。Grand Circle 旅游公司就是一个很好的例子。这是一家在业界处于领先地位，针对美国老年人的国际了旅游直销公司，其战略立足于为客户提供丰富的文化体验和教育体验。自1992年起，该公司的基金会就在其客户喜欢观光的地方，为古迹保护项目捐赠了1200多万美元，如土耳其的博物馆之友基金会和以弗废墟，以及波兰的博物馆。当然，其他一些开设同样线路的旅行公司也从Grand Circle 旅游公司的善举中获益不少。然而，Grand Circle 旅游公司通过这些慈善活动与这些古迹的现场维护单位建立了更为密切的关系，因此能为自己公司的游客提供一些参观和了解这些古迹的特殊待遇。由此，Grand Circle 旅游公司获得了其他旅游公司不可比拟的独特的竞争优势。慈善活动如何进行

了解慈善活动和竞争环境之间的关系可以帮助企业确定自己的慈善捐赠应该以何处为重点。而了解慈善活动创造价值的途径可以使企业明确的看到如何通过自己的慈善捐赠来获得最大的社会效益和经济效益。接下来我们就会看到，者两者是相互强化的。

“在慈善活动新纲领：创造价值”一文中，我们提出了慈善基金会可以通过4条途径来创造社会社会价值：选择最佳捐赠对象、向其他捐赠者发出信号、提高受赠方的绩效，以及增进该领域的知识并改进该领域的实践。这4项工作中的每一项都是建立在前一项工作的基础之上的：随着捐赠者从选择最佳捐赠对象一步步走到增进知识这一步，其创造的价值也在逐步增加。这套原则也同样适用于企业捐赠，它为企业慈善活动如何能最有效的改善竞争环境指明了方向。将注意力集中于者4个原则还可以确保企业捐赠比同比规模的的个人捐赠产生更大的影响。接下来我们就逐一阐述这4个原则。

选择最佳捐赠对象

大多数慈善活动都会把钱捐给其他组织，由这些组织来落实社会效益的实现。因此，捐赠者所能产生的影响在很大程度上取决于受赠方的工作是否有成效。选择工作更有成效的捐赠对象或合作组织就可以使花出去的每一分钱都能产生更大的社会影响。

但是，在某个领域中选出工作最有成效的捐赠对象并不容易。哪一家非营利机构筹到的钱最多，声望最高，或者发展的最好，这些都是一目了然的。但是，他们与捐赠对象能否很好的利用捐赠资金可能关系并不大。要选出那些能产生最大社会影响的捐赠对象，通常必须经过广泛而细微的研究。

然而，个人捐赠者很少有时间和专业知识来承担这样严谨的审慎调查工作，而基金会虽然比个人捐赠要专业得多，但是他们的工作人员数量也是有限的。倒是企业非常适合承担此类研究工作，只要企业从事的慈善活动和自己的业务有关，只要企业可以充分利用自身的内部能力------尤其是自己员工在财务、管理和技术方面的专业知识，企业就能仔细的研究捐赠对象而作出最佳决策。不管是通过自己的经营网点，还是通过自己的供应商或客户的经营网点，企业经常会和全国乃至全世界范围内的许多社区有接触。这使他们对这些地方的情况非常了解，也因此能够基于第一手资料对非营利机构的经营情况作出分析和比较。

在有些情况下，企业可以在其业务覆盖到的许多区域推介和支持某个工作卓有成效的非营利机构或项目。例如：Grand Circle 旅游公司就利用自己的15个海外办事处来确定值得资助的古迹保护项目。

向其他捐赠者发出信号

捐赠者可以宣扬工作最有成效的非营利机构并向其他捐赠者推介，以此吸引更多资助，从而使整个慈善支出费用得到更有效的分配。

企业可以利用自己独有的宝贵资源来完成上述任务。首先，企业良好的声誉总能赢得人们的尊重，这就使企业的推介成为捐赠对象信誉最好的保证。其次，企业往往能够影响其所在组群中的一大批成员，其中包括该企业的客户、供应商和其他合作伙伴。因此企业捐赠比个人捐赠者甚至大多数非营利机构和基金会有更大的影响力。第三，企业捐赠者往往与传媒有许多接触，并且有专业的推广能力，因而可以更广、更快、更具说服力的将信息传递给其他捐赠者。

向其他捐赠者发出信号可以减少搭便车的问题，这对企业慈善活动尤为重要。组群成员集体向社会捐助可以为所有成员营造出一个最佳的经营环境，同时又能减少每位成员承担的成本。而企业利用自己的关系和品牌形象发起社会公益项目并得到其他公司的共同赞助，能使自己的成本效益比随之提高。思科网络学院就不仅得到了思科公司所在组群中无数技术公司的鼎力相助，而且也得到了全世界许多教育系统和政府的大力支持，而所有这些参与者都从该学院毕业生的成功中获益匪浅。美国运通公司的“旅行和旅游研习课程”也是依靠旅行业组群中750家合作伙伴的帮助来运作的，这些合作伙伴在承担部分成本的同时，也得到了部分利益。不同企业凭借其不同的特长会给一项特定的慈善活动做出了不同的贡献。通过利用每家企业的独特专长，集体向社会捐助就能产生远远大于单独任何一家企业捐赠所创造的效益。

提高受赠方的绩效

通过提高非营利机构的工作成效，企业可以为社会创造价值，可以让花出去的每一元钱产生更多的社会效益。选择合适的捐赠对象可以提高单笔捐赠的社会回报，向其他捐赠者发出信号会提高多笔捐赠的社会回报，而提高受赠方的绩效则可以增加受赠方的回报。

与其他诸多类型捐赠者不同的是，企业捐赠者能够和非营利机构及其他合作伙伴直接合作，帮助他们增进工作成效。企业捐赠者能够带来个人捐赠者和基金会所没有的独特的资源和专业知识，从而可以向受赠方提供各种非物质的帮助，而这种类型的资源和知识要比大多数受赠方自己能够购买的更便宜，更先进。由于企业一般会长期致力于所在社区的发展，所以他们与当地非营利机构紧密合作也不会是一朝一夕的，而这一点正是进行富有成效的组织改进所必须的。另外，通过在多个地区经营，企业能够促进不同地区和国家的非营利机构之间的知识转让和经验交流。由于特定行业或特定组群的经营环境中的问题在各个地区常常是相似的，因此，在多个地区经营的企业就能从每个地区学到更多，反过来也能为每个地区创造更多的价值。

通过将自己的慈善活动与自己的业务和战略紧密联系在一起，企业能够在提高受赠方绩效方面创造出比其他类型捐赠者更大的社会价值。因为，不管怎么说，在解决与其业务领域相关的问题时，企业拥有的专业资源和技术发挥出的作用是最大的。例如，梦工厂就是依靠自己的电影制作专长设计出了相应的教育课程，帮助洛杉矶内城区贫困学生在娱乐产业谋职，而思科网络学院也是充分利用了思科公司员工的专业知识。

FBF在推出其“社区复兴计划”时，同样也发挥了它的特长。认识到自己的主要市场是在美国东海岸的老城市，该银行就决定集中力量帮助内城区经济复兴，以此作为改善自己经营环境的最重要途径。它将慈善捐赠与自己金融服务的专长（如小企业服务、内城区贷款、住房抵押贷款和风险资本等）结合了起来。该银行的慈善基金会确定了6个社区作为重点扶持对象：纽约州的布鲁克林和布法罗、马萨诸塞州的劳伦斯、康涅狄格州的纽黑文、新泽西州的坎登和泽西。FBF之所以会选择这6个城市，是因为它在这些社区中设有营业处，这些社区的经济需求巨大，而且还有强大的社区组织可以作为可靠的合作伙伴。该银行的慈善基金会向这6做城市各投入了72.5万美元，与当地社区、工商界和政府一起建立了联盟，共同着手解决当地社区实现经济复兴所面临的核心问题。该银行的工作人员为当地企业提供了技术建议和小企业融资服务，另外还提供了住房抵押贷款和住房购买者教育课程。此外，该银行的慈善基金会还吸引了私人和当地政府的捐款共600万元，比自己的450万美元投资又增加了许多。

另一个例子是美国在线，该公司在互联网接入和互联网内容的管理方面具有独特的能力。通过与教育机构密切合作，它为各年级学生、教师和教育管理人员度身定制了一个易于使用、免费的非商业性网站-----“美国在线网上学校”。该网站给全国几十万学生带来了新的课堂体验，因为它不仅为学生们提供了许多工具，帮助他们获得与课程相关的补充和参考资料，还为教师们提供了教学计划和参考资料。美国在线所做的并不是简单的捐款，通过这个项目，它充分发挥了自己的专长，最终帮助美国中学提高了绩效，其速度之快、成本效益之高，其他组织实难望其项背。在这一过程中，美国在线不仅增加了人们对其服务的长期需求，而且还储备了充足的人才以备日后提供这种服务。

增进知识与改进实践

创新不仅能推动商业领域内生产效率的提高，也能推动非营利机构生产效率的提高。最大的进步其实并不是来自效率的逐步提高，而是来自工作方法的革新和改进。因此，创造社会价值最有力手段就是开辟解决社会问题的新途径，并将其广泛应用于实践。

由企业带给慈善活动的专业知识、研究能力和广泛关系，能够帮助非营利机构创造出他们仅凭自身财力永远也无法成功开发的新解决方案。自1994年起，IBM总共投入了7000万美元实施其“教育改造项目”，该项目目前涉及的教师达6.5万名，学生600万名。在该项目中，IBM和许多城市学区、州教育部门以及示范学院合作，研究和开发了一个基于网络的平台来支持新的教学方法和教学战略。无论是师范学院海市学区都不具备足够的专业技术和财力来自行开发这样的项目。这个基于网络的平台是一个共同的平台，师范学院的学生上课时会用到它，他们毕业后的第一年中也会用到它，这样一来，教师备课和课堂教学相互脱节的问题就此得到了解决，而该项目为教师重新界定教学实践的初衷也因而如愿以偿。2001年有项独立评估发现，参与“教育改造项目”的教师教授的学生，其成绩有大幅度的提高。

辉瑞公司开发出了一种成本低廉、疗效显著的沙眼防治方法。沙眼是发展中国家可预防性说明这一眼部疾病的罪魁祸首，除了捐赠这种防治沙眼的药品外，辉瑞公司还与Edna McConnell Clark 基金会以及世界上许多健康组织合作，建立了必要的基础设施，并将这种药品配送给那些以前很少接触过医疗保健更不用说是现代药品的人们手中。该项目的摩洛哥和坦桑尼亚开展仅1年，这两个国家目标人群中沙眼的发病率就下降了50%。自此，该项目有迅速扩大，比尔和梅琳达基金会以及英国政府也加入了进来，其目标是要使全世界3000万的沙眼患者从中受益。在创造巨大社会效益的同时，辉瑞公司也因未建立了将来扩大市场所需的基础设施而是自己的业务前景更加光明。与创造新知识同样重要是在实践中应用新知识。而企业领导人的专业知识、影响力和社会关系以及它们遍布世界各地的机构正好编织了一张张威力无比的网，使得解决社会问题的各种创意能够迅速传播开来。其他大多数捐赠者都无法像企业捐赠者那样能够长袖善舞，推动知识在全球传播并协调社会慈善活动在多地区同时开展。一种全新的方式

当企业选准了想要支持的慈善事业，也选准了进行慈善事业的方式，即妥善解决了何处与如何的问题之后，它便开始进入了一个循环。通过集中精力改善对本行业和本企业战略最为重要的那些环境因素，企业将充分利用自己独有的能力来帮助捐助对象创造出更大的价值。而通过提高自己的慈善活动所创造的价值，企业也使自己的竞争环境得到更大的改善。这样，企业及其支持的慈善事业都能受益匪浅。然而，以改善经营环境为着眼点的慈善活动与现今通行的慈善实践在立足点上是截然相反的。事实上，现在许多企业都意识到自己的慈善活动远离业务，以为这样做可以在当地社区博得更多的好感。没错，虽然越来越多的企业都力求使自己的捐赠活动更具“战略性”，但真正能将捐赠活动与提高本企业长期竞争潜力相结合的却屈指可数。而能系统运用自己的独特优势将慈善活动所创造的社会价值和经济价值最大化的企业更是寥寥无几。大多数企业总是迫不及待的大肆宣扬自己捐了多少钱、出了多少力，目的是要表现出自己的社会责任感和同情心。例如，雅芳公司最近就调派了40万名独立销售代表，大张旗鼓的挨家挨户募集了3200多万美元，作为乳腺癌防治基金。与乳腺癌抗争是一项崇高的事业。同时，它对于雅芳公司的目标市场------女性消费者------也是非常有意义的。但是，它并不是雅芳公司竞争环境中的实质性因素，也不是雅芳公司拿手的专业领域。结果，虽然雅芳公司成功地募集到了很多捐款，增加了乳腺癌防治基金会的总额，树立了良好的公众形象，但是它却未能充分利用此次慈善活动的潜力来创造社会价值和经济价值。雅芳公司做的已经不错了，但它本可以做的更好。如果企业关注的不仅仅是捐助的公关效应，还关注捐助引发的社会影响，那么它们就不会白白丧失创造社会价值的大好机会。

这并不是说企业就不能通过慈善活动来博得好感、提高商誉。但提高商誉还不是进行慈善活动的充分理由。鉴于公众对企业道德的怀疑态度，那些能够证明自己将对社会问题产生重大影响的企业就会比那些除了一掷千金别无他长的企业赢得更多的信任。鉴定一家企业的慈善活动到底好不好有一个立竿见影的方法，那就是看该慈善活动产生的社会变革给该企业带来的利益是否足够大，大到在无人知晓该慈善活动的情况下该企业仍会坚持实施这一变革。例如，斯科公司因其善行益举而得到了广泛的认可，但即使不能博得好感，它还是有充分的理由来发展网络学院。

要想使慈善活动转而以改善环境为着眼点，企业就必须超越目前的通行做法，采用一种更为严谨的做法。这就意味着慈善活动的管理要和企业的其他各种活动紧密整合在一起。CEO不能将慈善活动完全丢给公关部门或公司基金会就了事，而是必须领导整个管理团队按照井然有序的流程来制定和实施重在改善环境的公司捐赠战略。另外，各业务单位在确定捐助领域时必须发挥核心的作用。新的慈善活动流程包括5个步骤： 分析企业每个重要经营地区的竞争环境。

企业在何处的社会投资有助于提高自身或所在组群的竞争潜力？有哪些关键因素会对生产率、增长率、竞争力和创新能力形成制约？企业应该对某些制约因素予以特别关注，因为它们通常会对那些与竞争对手相关的战略产生超乎寻常的影响，对竞争环境中这些方面的改善最有可能强化公司的竞争优势。改善环境的行动越具体，企业就越有可能创造价值并实现自己的目标。雅芳公司希望能改善所有妇女的健康状况，它的善举也的确对一些员工或客户有所帮助，但因其目标太过广泛，所以最终也没有怎么改善竞争环境。相比之下，专注于某一目标活动，其影响力却未必就会减弱。像辉瑞公司的沙眼防治项目、IBM的教育改造项目和思科公司的网络学院，就能为数百万人带来利益，或者加强整个行业在全球竞争中的地位。

评估现有的各种慈善活动，看看他们是否符合这一新模式。目前的慈善项目可大致归为以下3类：

公共义务：支持地方公益机构、福利组织和教育组织，动机是希望成为好市民。

博取好感：捐助员工、客户或社区领导所青睐的慈善事业，经常是由于商业互惠和加强企业与各方关系的目的。

战略性捐赠：也就是本文概括的重在改善竞争环境的慈善活动。

大多数的企业捐赠都属于前两类。一定数量的此类慈善活动应该说是必要的可取的，但企业的目标还是应尽可能的将慈善活动转向第三类。至于善因营销，它本身就是营销活动，而非慈善活动，企业必须以其自身的价值来确定是否进行此类营销活动。

根据四种创造价值的形式来评估现有的和潜在的企业捐赠活动。企业如何能够利用自己的资源和专业知识来选择最佳捐赠对象、向其他捐赠者发出信号、提高受赠方的绩效、增进知识与改善实践？根据自己的战略，企业在何处能以其他公司无法比拟的捐赠方式创造出最大的价值？

在组群中寻求共同行动的机会，同时寻求与其他各类组织合作的机会。当要改善环境和创造价值时，集体行动会比单个行动更有效，它可以分摊成本，减轻搭便车的问题。可是，今天很少有企业是通过相互合作共同实现社会目标的。这可能是由于企业大多不愿与竞争对手联手，但是组群中也包括了许多企业的管道合作伙伴和非直接竞争行业。不愿与竞争对手联手更可能是由于这样一个原因：企业往往倾向把慈善活动看成是公关的一种形式，这就导致企业自行开展捐赠活动，在这些活动中冠以本企业标识，从而使其他企业没有兴趣加入。如果企业注重的是改善社会，而非公关效应，则合作和集体行动的可能性就会大大增加。

一旦企业发现了改善自己的竞争环境的机会，并确定了增加自己独特的捐助方法，寻找合作伙伴的任务就变得非常简单了，它只需要弄清下列问题就可以了：除了自己，还有谁可以从此次竞争环境的改善中获利？谁具有与自己互补的特长和资源？或者倒过来说，其他企业的那些慈善活动值得自己加入？在那些地方自己能够创造价值，成为其他组织的好伙伴？ 严格追踪和评价效果

监控目标完成情况对于不断改进慈善策略及其实施工作具有重要的意义。不断改进对于慈善活动而言，就像对企业的其他任何活动一样，能够使价值最大化。最成功的慈善项目不是一时之兴，而是长期不懈、逐步发展、逐步深化的承诺和投入。

包治百病的灵丹妙药是没有的。要使自己的慈善活动围绕改善环境这一重点，企业并没有现成，简单地招数可以拿来就用。不同的企业适合开展怎样的慈善活动以及在什么时间开展，都各不相同。在具体实施本文的观点时，各企业也会作出不同的选择。慈善活动永远不会变成一门讲究精确的科学，在本质上，他是一个判断行为，是企业在对长期目标孜孜以求的过程中的一种信念。尽管如此，本文提出的观点和工具对于提高企业慈善活动的成效无疑是很有帮助的。如果本文提出的方法能被广泛采纳的话，企业捐赠的模式将会发生巨大的变化。捐赠的规模很有可能会提高，而创造出来的社会价值和经济价值更会急剧增加。企业对慈善活动的价值也会更具信心，也更愿长期投入。而且，他们能更有效的向所在社区传达自己的慈善战略。此外，他们选择捐助领域的理由也会一目了然，更易得到公众的理解，而不会像现在这样捉摸不透。最后，捐赠企业和其他类型的捐赠人之间将会有更合理的分工，而企业则将在那些自己能够创造出独特价值的领域中承担一些工作。

慈善机构也会从中受益。他们将会看到越来越多的，更加稳定的公司资源流入非营利组织。同样重要的是，他们还能发展与企业的长期密切合作关系，这种合作关系将有至于更好的利用营利组织的专长资源来实现社会目标。正如企业可以利用非营利组织的基础设施更具成本效益的实现其目标一样，非营利组织也可利用企业的商业基础设施获益。

对有些企业领导而言，这种新方式似乎过于利己了。他们可能会争论说，行善纯粹关乎良心，商业性的目标不应掺杂进来。在有些行业里，尤其是在那些容易引起公众争议的石化和医药行业里，这种观点根深蒂固，以致许多企业都建立了独立的慈善组织，完全把捐赠活动与商业活动分隔开来。然而，他们也因此放弃了为社会为自己创造更大价值的机会。以改善环境为己任的慈善活动并不是出于一己之私，而是通过广泛的社会变革来造福社会。毕竟，如果企业的慈善捐赠只关心自身利益，这些所谓的捐赠款就不应当归入“慈善性可抵扣税赋开支”之列，而且，这种慈善捐赠还可能会危及企业的声誉。

改善竞争环境和真心造福社会之间并没有必然的冲突。正如我们看到的那样，企业的慈善活动和竞争环境联系的越紧，其慈善捐赠对社会的贡献就越大。而那些既不给自身增加价值也不造福于他人的企业慈善活动，则应遵循弗里德曼的主张，留给个人捐赠者，让他们自己作决定。以改善环境为目的的慈善活动，只要能够系统的贯彻价值最大化的原则，便可为企业提供一套新的竞争工具，使其慈善投资更显合理。与此同时，慈善事业也能释放出更大的能量，让世界更加美好