科学管理提升施工企业工程资料管理水平

第一篇：科学管理提升施工企业工程资料管理水平

科学管理提升施工企业工程资料管理水平

施工企业的工程技术资料，可以说是一个工程从设计施工、验收使用，直至工程使用寿 到期最原始可靠的信息依据。因此，工程资料的形成和管理质量就显得尤为重要，一个没有高质量的工程资料和规范的资料管理都将对工程本身的使用埋下了很大隐患。笔者结合多年的工程资料管理工作，分析总结了如何科学规范的管理工程资料，不断提高资料管理水平，为工程建设和使用提供科学真实的信息依据。

一、结合工作实际总结，在工程资料的管理使用中主要存在以下问题。

1、水利工程项目建设投资大、周期长、环节多、参与方广，因此工程施工资料载体种类全、数量多、时间跨度长等特点。这是目前水利工程技术档案资料存在内容不全等问题的主要原因。

2、文件材料形成不规范、不完整、不准确；主要由于工程技术档案资料管理制度不规范和不严格，资料收集不及时、项目技术人员或资料员工作变动大，原岗位应归档的文件材料，离岗后不交接工作，造成了文件材料丢失。

3、施工过程中，工程技术档案资料保管条件差，保护意识不强，造成了资料的损坏、丢失。

4、文字书写潦草，字体难以辨认，一些关键性的数据易出现错误；图纸、资料残缺不全,签字没有按照档案归档要求的碳素墨水签写。

5、项目没有安排专人负责资料收集和整理，对档案资料管理重视程度不够，工程资料验收签证不全，归档不及时，资料不规范。

6、工程技术档案资料必须具备真实性、完整性和原始性三个条件。资料员缺乏验收资料的实践经验，致使验收资料整理不够全面，缺少工程技术档案资料管理经验，不清楚所收集整理的资料是否齐全，存在内容缺项、漏项、签章手续不齐、隐蔽工程验收记录不准、整理不规范等现象。没有把工程项目同工程技术档案资料的归档有机的结合起来。

7、工程技术档案资料管理工作的前期投入和管理不足，负责工程项目的领导和工程管理人员资料管理意识淡薄，认识不到位。管理仅为口头传达，并不落实在具体工作中，平时只抓工程施工的其他工作，使档案资料管理工作的前期投入精力不足，施工过程中资料员没有在工程项目建设的前期收集整理资料，不注意施工过程中的文件、资料收集和整理，到工程建设后期才开始着手进行档案资料的收集、整理工作，往往是工程施工快结束时，才突击搞竣工资料。从而造成档案资料的复印件较多，原件很少。

8、缺乏高素质的项目资料管理专业人才，工程项目资料管理人员大部分没有经过专业培训，业务能力较差，在工程施工项目中，项目资料整理一般是刚参加工作人员进行。这些人员缺乏技术档案资料专业知识，对工程技术资料比较陌生，整理过程中存在资料收集不齐全、不规范等问题，严重影响工程竣工归档资料质量。工程技术资料管理制度不健全，使工程施工中技术、施工人员调动、变更，出现人员调动不移交资料，无人监管资料移交工作。

9、资料整理归档纸张不规范，原始资料的用纸不符合归档要求，纸质不同且规格不一致，给整理和装订工作造成了不便，无法保证竣工资料案卷的质量。

10、书写不规范，原始资料的文字书写没有按要求的黑色签字笔签写。个别资料为复写的。原始资料字迹潦草，不清晰；纸面不整洁；文字记载使用不规范的汉字，甚至出现错别字；表格及图样潦草，徒手绘制，不规范；随意涂改，修改后不加盖单位章或修改人未签字，施工原始验收签证资料填写不规范，往往或多或少存在着内容缺项、漏项、签章手续不齐，原始验收签证资料与实际施工情况不相符,验收项目出现空白栏情况,签字笔迹潦草随意等现象,隐蔽工程验收记录不准、整理不规范，个别原始资料不按资料分类要求成册，或

成册无目录，卷内目录不准确。

11、不能按规定及时移交工程竣工资料，造成资料统一归档时间延误，甚至导致竣工资料丢失，原始资料的用纸和验收报告、鉴定书及签证纸张规格不符合要求,存在着纸质不同的问题。

12、资料不齐全，施工管理文件原件不齐全，个别施工管理重要文件,在下发或转发后,未妥善保管造成遗失、破损。

二、针对存在的资料整理、归档问题，结合实际工作经验总结出以下解决办法。

1、工程技术档案资料工作是工程建设与管理工作的重要组成部分，公司各项目单位应加强领导，明确职责、健全制度，统筹安排工程技术档案工作资料经费，确保各项目工程技术资料工作的正常开展，工程技术档案资料的系统完整和准确。

2、工程技术档案资料的收集工作是一项基础性工作，各单位要对工程技术档案资料管理实行“三纳入制度”，即把文件材料的形成、积累、整理、归档纳入工作程序，纳入到基本建设等工作计划和人员的岗位职责中，并作为年终考核的内容之一。

3、各单位应将工程技术档案资料管理工作列入领导的议事日程，列入工程项目的规划、计划、管理工作，各项目资料员应加强工程技术档案资料的归档意识，提高业务水平，密切配合，共同抓好工程技术档案资料管理工作，并使工程技术档案资料的收集、整理、立卷、归档成为项目经理、项目负责人、有关技术人员的行为习惯。

4、工程技术档案工作应贯穿于工程建设的各个阶段，在工程建设前期就应进行文件材料的收集和整理；检查工程施工进度及施工质量时要同时检查工程技术资料的收集、整理情况。

5、在工程开工后，项目施工技术人员须按要求将工作中形成的工程技术资料及时做好原始记录（包括施工日志），资料要实事求是的反映工程施工过程的实际情况，不得弄需作假。项目资料员必须按资料归档范围要求，及时做好施工技术资料的收集、积累、整理、归档工作。项目技术人员或资料员如遇工作变动，须先交清原岗位应归档的文件材料，移交前必须在项目经理或项目负责人的监督下办好移交手续，方可离岗。

6、提高工程技术档案管理人员的业务素质和工作能力，针对工程技术档案资料管理人员业务水平不高的实际，工程技术档案资料管理人员要定期参加专业理论学习，持证上岗。

7、健全制度，强化管理，落实岗位责任制，施工项目应建立完善工程档案资料管理制度，并制定相应的措施，层层落实，将资料管理工作列入年度岗位目标责任制中，既要列入分管领导的目标责任制，更要具体落实到有关人员的职责中，年终要有总结，严格考核奖优罚劣，真正地把岗位责任制贯穿于施工项目的全过程，档案资料管理通过验收全过程。

8、加大投入，实现工程技术档案管理资料现代化，要实现工程档案资料的数据化管理和网络化的报送、传递，及时掌握工程施工项目工程技术档案资料管理。

9、开工前，各项目总工（技术负责人）必须做好施工技术所需要技术资料及表格的准备，以便实行正规的工程档案资料管理。

10、工程开工后，必须提前采集材料样本送往试验室，办理委托手续（注明工程名称、结构部位、施工特点及强度要求等）。

11、工程项目开工后项目资料员要及时向项目材料员索取需要进场的工程材料建筑合格证，做好对建筑材料合格证的收集、整理工作，做到质量控制资料齐全、真实、规范。

12、各施工项目所做的工程技术资料，应具有真实性、可靠性和代表性，不准随意修改。

13、工程技术资料竣工图是工程的实际反映，如果因设计变更造成设计变化较大、较多，施工图不能代用或利用的，图面超过 35%，应重新绘制改变后的竣工图。

14、项目部需配备专职资料员，要明确资料整理责任人，从源头避免工程资料前后不衔

接的问题出现。项目总工要定期对工程技术资料进行检查，确保工程资料的真实性和规范性。做到工程建设与资料整理同步进行，不允许先完成施工任务而后补工程资料。

15、施工项目工程竣工资料必须严格按照监理、业主、质量监督部门和行业要求进行收集、整理、编目、装订、成册并及时上报业主，及时办理竣工资料移交手续。竣工资料移交清单必须有接收人签字、盖章。保证竣工资料整理的完整、准确、系统、及时。

三、对存在的问题进行分析思考，加强过程控制及管理。

1、根据水利施工项目资料存在的问题，在施工资料管理上，必须加强信息化管理，通过OA 信息平台及时查阅工程技术资料，保证工程技术档案资料的完整性。

2、熟练掌握相关规定与控制标准。通过定期组织资料整理人员对有关法规、制度和技术标准等政策性与标准性文件进行重点学习。

3、在检查工程质量进度的同时，检查工程技术资料，通过OA平台等多种方式及时对各施工项目收集的施工资料进行检查核实，建立过程控制奖罚制度，杜绝工程建设与资料整理不同步、先完成施工任务而后补资料的现象发生。

4、建立工程技术资料档案室，对竣工项目的施工技术档案资料及时收集归档。

第二篇：应用科学管理手段 提升安全管理水平

应用科学管理手段 提升安全管理水平

河南送变电建设公司始终把安全工作作为企业工作的重中之重，把安全管理工作贯穿于公司各项生产活动当中，并注重应用科学的安全管理思想和现代化的管理手段来全面提升安全管理水平，取得了很好的效果。

1引进科学的安全管理模式

随着社会的不断进步和发展，传统的企业管理模式已不能适应时代的要求，因此需要应用科学的管理模式，不断提高企业的安全管理水平。

传统的安全管理模式一般是在事故发生之后，调查事故发生的原因，并根据调查结果进行改正。这种模式称为“事后处理”模式。河南送变电建设公司于上世纪90年代初开始采用全新的安全管理模式，从预先对危险进行识别、分析和控制入手，变“事后处理”为“事先控制”，以预防为主，把关口前移，做到防患于未然。

2001年该公司又取得了职业健康安全和环境管理体系的认证，公司发布了职员安全健康管理体系和环境管理体系文件，明确了方针和目标。在这2个体系建立后，公司把健康安全和环境的策划、实施和运行、检查和纠正措施、管理评审新的内容融会于安全管理之中。

2采用科学的安全管理理念与技术

2.1安全管理“以人为本”

在安全管理中，管理的主体是人，客体也是人，管理的动力和最终目标都是人。在安全生产系统中，人的行为贯穿于生产过程的每一个环节。因此，公司领导及管理人员在安全管理过程中，要坚持“以人为本”，特别强调尊重人，关心人，并且采取切实的措施，保障个人的利益，使大家找到归属感，有力地推动科学的安全管理模式的应用与维护。

在日常工作或生活中，公司领导关心员工的思想状况，保持与员工的沟通交流，在安全管理工作中起到事半功倍的效果。

2.2强调安全管理的过程控制

2.2.1吸纳全体员工参与安全管理 保障安全必须坚持群众路线，形成“安全工作，人人有责”的共识，切实做到专业管理与群众管理相结合，在充分发挥专

业安全管理人员的骨干作用的同时，吸纳全体员工参加安全管理，充分调动和发挥广大员工的安全工作的积极性。而安全工作责任制则为全体员工参加安全管理提供了制度上的保证。

2.2.2把安全管理贯穿到始终

系统安全的基本原则是，从一个新系统的规划、设计阶段起，就要开始安全工作，并且贯穿于整个系统的寿命期间，直至该系统报废为止。公司秉承这样的原则，对每一个工程都严格进行安全工作策划、危害辩识、制定安全目标和管理方案，然后实行监督、检查、总结、反馈等一系列PDCA循环。

2.2.3实行全方位的安全管理

任何生产活动都存在不安全因素，都有发生伤亡事故的危险性。因此，公司在安全管理中不仅发挥了各级安监部门的作用，同时还要求党、政、工、团等部门齐抓共管，一丝不苟，严格要求，从而确保规章制度真正落到实处。

2.2.4实行安全目标管理

以公司总的安全管理目标为基础，逐级向下分解，使各级组织的安全目标明确、具体，关系协调、融洽，把全体员工科学地组织在目标体系内，使每个人都明确自己在目标体系中所处的地位和作用，通过每个人的努力来实现公司的安全目标。

公司让广大员工参与安全管理目标的制定，使制定的目标具体、可行，并将各项指标进行量化，以便检查和考核。

2.3采用先进技术进行安全管理

电子技术的广泛应用加速了安全管理信息的处理，使安全管理由定性逐渐走向定量，先进的管理经验和方法得以迅速推广。随着公司网络建设工作的完成，以业务流程为主线的MIS系统得以应用，P3软件得以进一步开发，公司的安全管理工作获得了良好的平台和技术支持。目前公司已基本实现了安全会议、职业安全健康与环境体系的内部审核、管理评审的网络化，安全教育、安全问答、安全考试等都已顺利投入网络化运行。

3加强安全教育和完善规章制度

3.1安全教育形式多样并注重效果

现代安全管理要求广大员工对安全及安全管理有正确的认识，为此，公司把安全教育摆到了重点位置，在教育途径上多管齐下。在教育形式和内容上丰富多彩，推陈出新，使广大职工在活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化安全意识，逐步形成 “人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的氛围，使广大职工逐步实现从“要我安全”到“我要安全”的思想跨跃，进一步升华到 “我会安全”的境界。

3.2制定完善的规章制度并引入多种激励机制

公司制定了完善的规章制度，同时贯彻“谁主管，谁负责”的原则，认真落实安全生产责任制，层层抓、层层管、层层分解，把责任落实到每一个人，要求职工严格执行，各级安全检查部门做到定期检查、不定期抽查和复查相结合，并做到及时检查、及时发现、及时整改，把 “事后处理”变为“事先控制”，把隐患和危险消灭在萌芽之中，真正达到 “安全第一，预防为主”的目的。在企业安全管理中引入多种激励机制，是现代化的安全管理文化所要求的重要内容。公司采用不同的激励方式，加大正面激励的机能，一方面对安全情况好的分公司和个人进行物质奖励；另一方面，对先进个人授予安全标兵等个人荣誉，从管理层到基层都有代表，充分调动了各层次员工搞好安全工作的积极性。

3.3编制“作业工序危险点明白卡”

对作业的危险因素和环境因素进行危险源辨识、风险评价，并制定出相应的风险控制措施。公司将辨识后的危险因素按风险等级分类编制相应的预防和控制措施，然后按工序分别编制成容易携带的“作业工序危险点明白卡”，人手一套，使每个作业人员在作业前都能对危险因素和预防措施一目了然。

3.4全面推行现场文明施工

公司从1998年开始在施工现场推行安全文明标准化,在实施过程中对内部关系、待人接物、现场着装、言谈举止、作息时间、内务管理都做了具体的规定。另外,还对施工项目部办公场所的设置，施工现场的布置，材料站的管理，车辆的停放，杂物废物的堆放以及对职工、民工住宿的要求，食堂的要求，会议室的要求，个人卫生的要求，伙食管理的要求都做了具体的规定。另外，对职工进行准军事化管理，加强现代化施工管理，全面提高安全文明施工水平，保证了安全(施工)生产的良好形势。公司先后荣获国家电网公司、省电力公司在(施工)生产方面的荣誉，连续获得省电力公司安全生产先进单位、河南省安全先进单位等光荣称号。

第三篇：如何提升企业管理水平

如何提升企业管理水平

曹越

摘要 ：本文将从一个学生的角度，切合身边具体案例，浅谈如何提升企业管理水平。将以软件提升和硬件提升两个方面为切入点，从四个组织资源入手，一一细化如何提升企业管理水平。管理水平的提升是一种进阶，是需要突破原有的瓶颈，因而其驱动力就是创新。唯有创新能够带动整个组织资源上升到一个新的台阶。

关键词：组织资源 管理水平创新

一．优化物质资源

物质资源是组织资源的第一类，隶属于硬件一方面。显而易见的是，想在物质资源上得到提升，是需要从技术和设备两方面着手的。能够获得更好的技术和设备就能在一定程度上给予管理方便，更加科学化，流程化的操作能够使得管理更加具有条理性和组织性。物质资源优化后的另一个优势更是在于它能够吸引更多有能力的人才加入团队。例如：《嘉人marie claire》杂志在世界５００强公司中评选出了５家最适合女性工作的公司。其中有索尼，夏姿陈，欧莱雅，诺基亚，Ｍａｒｙ Ｋａｙ。这五家公司都以出色的物质资源吸引了全世界人的目光。典雅高贵舒适的工作空间，人性化地独特设施：母婴房间，咖啡吧，ＳＰＡ室，健身区，游戏房等等应有尽有。具体以索尼为例：索尼公司采取开放式的办公区域，部门之间只用可拆开的环保挡板间隔，随时可以按需要拆开重组，包括会议室都可以任意改变大小。可预定的会议室都有齐全的投影、同声传译、全球视频会议功能，门外的电子屏随时显示会议室使用状况。此外还有４个空间半开放的小会客室，灵活满足使用需要。这样使得咨询互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域时间的障碍。此外索尼设有专门的环境科，倡导员工在工作和生活中恪守环保健康行为。从来不用一次性纸杯，不管是员工还是客人都用服务阿姨专门消毒过的瓷杯；茶水间的灯是自动感应的，10秒钟没人就会关闭；员工在电脑不用的时候把显示屏电源切断；每天中午12点有专人把索尼办公室的灯关掉，１点再打开。这样对于物质资源的一种优化在潜移默化中也是对于软件的意识提升。将心比心的从行动上与员工进行一种互动得到一种共鸣，能够在工作上得到更好的默契配合。如此的硬件提升使得所有员工在工作之余对企业有较为强烈的归属感，使得管理更有说服力。并能够在更为宽松的环境下更好的与同伴沟通交流获得思想的碰撞。这样，企业的整体水平也将得以提升。

二．优化人力资源

人力资源的优化可以从招聘开始。此时，ＨＲ的职责就显得尤为重要。慧眼识英雄，招聘的对象不能只针对已经具有较高水准的人，还应留有席位给予有较大提升空间的人。这样的人才对于公司的可持续发展起到了决定性的作用。在其未露锋芒之前给他机会的伯乐，千里马将会以一辈子的忠诚来感激。而在已经构成比较完整的人力资源后，在管理层面上应该做的第二步是实现组织沟通。组织沟通是现代企业管理中极为重要的部分, 企业管理的全过程都需要组织沟通，它是执行企业战略、实现企业目标的关键。管理者与被管理者之间有效沟通是管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”企业是组织的一种，它是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业目标的实现程度高度依赖于组织沟通的效果，有效地组织沟通有利于息在企业内部的充分流动和共享，可以提高企业的执行力和工作效率，增强企业决策的科学、合理性，从而有助于提升企业的整体管理水平，进而更容易实现企业的目标。此外，行为科学理论认为，企业员工并不是单纯的物质利益追求者，他们同时

还有精神层次的需求，是社会人。如对企业的归属感、荣誉感、参与感以及同其他员工友好相处的人际关系的需要等等，这一切也都是借助于有效地组织沟通得以实现的。因为只有有效地组织沟通，企业员工的意见、建议才能得到充分地重视，他们的工作成绩才能得到应有的评价和认可；也只有有效地组织沟通，企业才能形成良好的沟通氛围和工作环境。同时，企业文化的形成也有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。因此，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。就此，提出以下建议（1）定期组织小型聚会及野外郊游，促进同伴之间的协调性和亲密感，同时也是一种以公司的名义给予员工的福利。这些渠道能充分发挥非正式沟通的优点，能满足员工之间、员工与领导之间思想交流、感情建立的需要，并且这种沟通渠道是一种有计划、有组织的活动，易于控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。（2）培养员工在沟通过程中善于倾听的技巧以及肢体语言表达能力

William·R·Tracey 曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65% 的时间倾听，25% 的时间发言，余下10% 的时间才用于阅读和写作。可见，倾听对于沟通是很重要的。可是，在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到沟通的目的。同时据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换言之，有65% 是以非语言信息传达的。肢体语言比口头语言能够表达更多的信息，并且传达的信息往

往比口头语言信息更能打动人。从他人的目光、表情、身体运动与姿势，以及彼此之间的空间距离中，我们都能够感知到对方的心理状态。了解了对方的喜怒哀乐，我们就能够有的放矢地调整我们的沟通。

三．优化信息资源

世界是信息的世界。竞争，是对于信息最优最快的追逐，得信息者得天下。企业想要在管理水平得到提高，必须以竞争，共享并存的态度对待信息。对现代企业来讲，信息资源是企业组织有序的保证、管理有序的基础、决策有序的依据和控制有序的灵魂。特别是Internet的广泛应用，给企业带来了新的机遇与挑战。一方面迫使企业考虑如何改变传统的经营决策方式，如何才能更加充分有效地开发利信息资源来强化竞争优势对内而言，企业必须建立量化公正的针对业绩的考核和奖惩体系。建立正确、恰当、科学的人员培训体系并持续贯彻。建全实时的信息沟通系统，工作目标、质量标准、业务流程、责权制度等等。建立工作任务跟踪和执行结果的反馈系统，来固化各项管理制度和流程，形成持续改进的管理系统，并提供易于执行的应用平台。其目的就是实现在最需要的时间、给最合适的人、提供最必要的信息和知识、指定跟踪最应该做的任务。另一方面，企业必须重新确定与客户及竞争对手和合作伙伴之间的关系，并据此改变企业的内外信息联系方式。对外而言，合理合法的进行信息互通，能使得双方获得利益最大化，适当的联合更能够在市场上站稳跟脚，远远甩开其他竞争对手。我国企业现有信息系统大多是由职能化分割的模块组成的“信息孤岛”，企业资源共享度差，企业各部门之间以及与供应商、分销商、合作伙伴和客户的交流缺乏有机联系，故企业不能充分利用信息资源来创造竞争优势。所以，合理、优化配置企业的信息资源，建设符合竞争需求的现代企业信息资源配置模式以形成企业信息优势已迫在眉睫。另外，同其他任何资源一样，信息资源也是相对稀缺的。在信息时代，虽然信息量与日俱增。同物质、能源相比，信息具有再生性，取之不尽，用之弥增。但对于企业的需求而言，有效信息则是稀缺的。如果不对信息进行优化配置，企业将不能充分开发和利用有效信息。大量无效信息的存在势必影响企业的生产经营决策和组织管理，甚至引导企业走入投资、经营与管理误区，给企业带来不必要的经济损失。例如，信息人才是现代社会的紧俏人才，由于供求关系的推

拉作用，企业聘用和培养单个信息人才的费用也将提高，如何以最小的投入获得最有用的信息人才，形成合理的信息人才结构，是现代企业不可回避的资源配置问题。现代信息技术发展很快，信息设备类型多样，价格较高，且企业对信息技术设备的需求量较大，只有对信息技术与设备进行科学配置，才能实现不同信息技术与设备的功能互补，避免设备的重购与闲置，以达到既减少投资，又增加信息获取、处理、存贮与传递功能的目的。综上所述，优化配置信息资源是现代企业决策科学化、投资合理化、生产规模化、经营效益化的根本保证。通过企业信息资源的优化配置可以实现企业内外部信息资源数量、质量和效益的合理配置，形成企业信息竞争优势。

四．优化财务资源

首先需要肯定的是财务资源对于整个企业的重要性。有太多太多的例子告诉我们对于财务资源的不妥当处理导致了整个企业的颠覆。健全的会计核算系统，通过各项会计要素核算，能够准确、完整地反映企业财务状况的资本结构、资产负债、盈利能力；企业各项资源的数量、价值及其分布；各项资源的利用现状及存在的问题等会计信息，为企业提供拟订资源配置方案基础资料。关键的一点还在于优化财务资源还需要增强会计咨询作用，为企业的作用配置方案的决策提供专业服务。从具体措施来看，妥善安置职工，降低人工成本；加强人力资源的培训工作，合理使用原有在职职工；对于离退休人员的安置，宜采取集中管理办法，统一企业内部管理和费用支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。合理选择融资方式，降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。目前更多采用先间接融资再直接融资的办法，解决增资控股要有好项目，而好项目需有大资金的矛盾。但必须加强新项目的资金使用管理，确保经营收益以获取直接融资资格，降低资金成本。

以上只是学生的浅谈，参考了以下的文献

1.信息化建设是提升企业管理水平的重要途径 王钧 姜沈利

2.现代企业信息资源优化配置模式与组织管理创新彭鸿广陈建华

3.优化组织沟通，提升企业管理水平郭京超

第四篇：企业如何提升管理水平

企业如何提升管理水平？

——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵

在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。

一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。

企业管理误区多

记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？

冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。

记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？

冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。

记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？

冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。

记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的？

冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。

横向的事务管理更重要

记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢？

冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。

企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。

如何解决企业执行力差的问题？

记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢？

冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：

1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。

2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制（这是流程管理的精髓）。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”

3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。

私营企业能否做大的关键在于老板

记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的？

冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。

记者：企业管理提升的关键点在哪里？

冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。（本报记者 吕胜根）

如何提高产品准时交货率？

无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象

江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。

原因诊断

深入调查诊断后，发现了问题所在：

1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。

2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。

3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。

4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。

5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。

6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。

7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。

采取措施

针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：

1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。

2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。

3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。

4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。

5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。

6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率；通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。

7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。

8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样；做得多和做得少收入有差别。

10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。

通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。

变革总结

根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：

1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。

2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理；没有建立业务员绩效考核体系。

3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。

4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。

5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。

6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。

7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展；让他们下去，又找不到好的理由。

8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。

企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统；营销系统；供应商管理系统；生产现场管理系统；生产过程监控系统；质量管理体系；技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。

企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。市场竞争会越来越激烈，利润空间会越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展不但会受到影响，而且生存空间会越来越小；如果希望通过内部来完善管理，一方面是否能做到还是一个未知数，另一方面即使能做到，所需的时间也会很长；如果借助外来的力量请顾问公司来完善企业内部管理，可以确保在一个相对较短的时间内使企业内部管理达到一个规范化的较高水平，这样不但提高了企业的竞争优势，而且也可以使企业保持良好的可持续发展势头，等两三年回过头来看时，为企业节约时间成本的优势就显现出了，因为尽早完善企业内部管理，就能更快地发展成为规模更大的企业，不但能赚取更多的利润，而且抗风险能力也会更强，尤其在目前金融风暴的冲击下，企业更应该完善内部管理。（冯兵 新维企业管理顾问公司咨询师)

第五篇：加强企业文化建设 提升企业管理水平

【摘要】建筑施工企业迫切需要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。

【关键词】企业文化建设；管理水平；品牌；质量

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。建筑施工企业尤其要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。

一、从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性

要从市场发展需要出发，注重从三个层面提高推进企业文化建设的自觉性：

一是从建筑施工企业的特点认识企业文化建设的重要性。企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。

二是从市场经济的发展认识企业文化建设的必要性。市场经济的发展，已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。

三是从国际竞争的新情况认识企业文化建设的紧迫性。加入WTO后，建筑施工企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。

二、推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力

品牌形象是关键。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。

三、推进质量文化建设，塑造诚信企业文化

诚信是企业的信誉之源、立商之本，而塑造企业诚信形象的关键就是向业主拿出高质量的精品工程。这就要求项目积极培育高品质的质量文化。“人无诚不立，业无诚不兴”，诚信是做人的基本素质，做企业更是如此。一个企业不讲信用其产品就没有市场，更不可能长久地兴旺和发达。有社会学家说，中国目前由于诚信的缺乏，导致了交易成本大幅度地提高。就以现在的投标为例，为了取得发包方的信任，从资格预审开始，施工单位提供的所有资料必须经过公证，并通过银行

向发包方办理投标保证金、履约保函，甚至有时还得有第三方做担保。在目前的建筑业市场，信誉是取得市场的基石，没有信誉就很难在市场上站稳脚跟。要想取得信誉，必须打造诚信力文化。一是对顾客诚信。企业建一幢楼房，将来住这里的人就是企业的顾客；修一条公路，将来行走在这条公路上的人就是企业的顾客。必须对顾客讲诚信，对顾客负责，这就要求保质保量，坚决杜绝豆腐渣工程，无论工期多么紧张，无论施工环境多么恶劣，质量意识放首位，责任重于泰山。二是对业主诚信。从经济角度上讲，业主就是企业的衣食父母，也是施工单位赖以存在的基础。无论在哪里施工，都要摆正位置，端正态度。每一个施工项目部同时也是经营开发部，要通过良好的沟通，密切的合作，取得业主的信任，为以后的工程中标打好基础。

三是对监理诚信。虽然监理是为业主负责的，但监理的工作业绩是通过施工单位来体现的，从这点上讲，监理和施工单位并不是矛盾的，只要施工单位严格按照规范施工、开诚布公、坦诚相待，和监理达成一致，取得监理的信任，必将会极大地促进施工进度和工程质量。反之，一旦失信于监理，必将处处被动，处处受限，甚至连正常的施工也无法顺利开展。

四是对分包商诚信。多年来企业建立的长期合作的外协队伍，与企业共同形成一个施工产业链，作为链条上的每一个环节，均应视为企业身体上的一个器官，一荣俱荣，一损俱损。对待外协队伍要同内部队伍一样，既要严加管理，更要关心保护，只有彼此之间互相讲诚信，才能实现共赢，保持长久的密切合作。

四、推进工程项目制度文化建设，提升企业管理水平

为了提高工程项目管理水平,要不断强化科学管理理念，积极将企业文化融入项目全面管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、制度化。工程项目制度文化是为了实现工程项目自身的目标对员工的行为给予一定限制的文化。企业要从实际出发，制定和完善各项管理制度、操作规程、工作职责，把企业文化的基本理念体现到项目管理的各个环节，以先进的文化理念推进管理创新，发挥企业文化的渗透作用，实现制度与文化的理念对接。要突出抓好安全文化、文明施工文化、环保文化、和谐文化、廉洁文化等一系列文化制度的构建和完善，推动项目管理水平的不断提升。

五、推动企业创新，增强企业活力

创新是企业文化的特征之一，只有不断创新，企业才有活力。企业文化建设必须坚持与时俱进，开拓创新，积极探索企业文化建设的新路子。

一是制度创新。制度创新是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的创新活动就不能保持持久和长期有效。我国已加入WTO，竞争的步伐日益加快，越来越多的国外建筑企业开始觊觎国内的“蛋糕”，只有通过制度创新，形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，使施工企业的内部条件和外部环境相协调，才能如鱼得水，左右逢源，实现经营。

二是市场创新。“蛋糕”理论告诉我们，惟有创新才能做大市场。细分市场是市场创新的理论基础，而要进行细分市场，就必须有一个明确的市场定位，通过市场定位，确定施工企业在目标市场上的竞争优势。细分市场从纵向上讲，就是对现有市场进一步巩固和深化，通过老客户为后续工程中标打下基础；从横向上讲，要根据地域、工程类别进一步加以挖掘，拓展市场。

三是技术创新。比较优势理论告诉我们：企业只有在技术创新中占有一席之地，才能在市场竞争中分得一杯羹。由此可见，技术创新是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品的更新，失去既得市场，企业就难以发展。因此，必须建立一套激励机制来促进技术创新，形成核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

四是管理手段创新。企业必须注重管理手段创新，积极引导各级管理人员树立靠文化、靠制度、靠创新管理企业的思想和变经营产品为经营企业、经营品牌、经营文化的新观念，破除靠命令、靠亲疏、靠经验管理的陈旧方式，充分尊重人的价值，注重发挥每一名职工的自主精神和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，从根本上激发职工的积极性，增

强职工的归属感，实现职工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力。

六、培育企业人本文化建设，营造企业和谐氛围

要树立人才价值高于一切的财富观。一个企业，如果能够充分挖掘人的潜能，凝聚人的力量，激发人的创新创造能力，就能够战胜各种困难，实现富强。培育企业人本文化建设，首先是要培育以人为本的价值观念。企业的组织形式和组织制度不仅要考虑到人员的职业，还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气及有可能发展的方向。要让员工参与企业管理，培育思考性、自主性、合作性的新型员工。让员工自主独立思考对自己工作范围外的其它工作提出建议和意见。其次是要营造良好的家庭氛围。情感是人的本性，人的思想和行动无不受情感的支配。因此，培育员工对企业、对管理者相互之间的情感，营造出一种民主、友好、和谐、团结、互助的家庭氛围，是建企业文化、设人性化企业文化的核心。施工企业的工作流动性比较强，员工经常要面对不同的工作环境，甚至要忍受和亲人长期分别的痛苦，如果企业能够营造良好的家庭氛围，就会让每一个员工有一种身在家中的温暖，减少思念亲人的痛苦，从而全身心的投人到工作中去。再次是要注重目标激励作用。目标是企业与员工共同的追求和价值导向，一个科学而合理的目标能够极大地鼓舞员工的士气，激发员工的潜能，并能得到顺利实现。

总之，企业文化是企业发展的灵魂，加强企业文化建设是事关企业改革发展的系统工程，以此增强企业的活力，更好的推动企业持续、健康、稳定的发展。