充分激发自己的内在潜能

第一篇：充分激发自己的内在潜能

充分激发自己的内在潜能

每个人都应该有这样的信心：人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负。如此，他才能磨练出自己，求得更高的知识，进入更高的境界。

——林肯

费尔德先生看着他的儿子马歇尔，在戴维斯的小店里招待顾客，就向店主戴维斯问道：“我的孩子在您的店里学生意，近来有进步吗？”

戴维斯不假思索地答道：“我们是多年的老朋友，用不着瞒你，免得你将来难过和后悔：而我又是个爱说老实话的直爽人。你的孩子的确是个稳重、端庄的好孩子，这不用说，一看就知道。但他要是在我这里学生意，恐怕学到老都不会成为一位出色的商人。他不是一块经商的料，生来性格就不适合做生意。你还是把他领回乡下去吧！”

不久以后，马歇尔来到了芝加哥，亲眼看见许多穷孩子因为自己的目标努力奋斗，都一个个发迹了。这使他的志气突然被唤起，他经常反问自己：“别人能做出惊人的事业来，为什么我不能呢？难道我生来就该落伍吗？”

马歇尔很快奋发起来了，他决心努力走自己的道路。他原有的潜伏才能一下子被激发出来，成了举世闻名的大商人。

其实，每个人的体内都蕴藏着无穷无尽的才能，如果说被激发出来，就一定能够获得成功，如果不激发它，这些潜能就会渐渐地消失，以至于没有。正如人类的指甲，在几百万年前像野兽的脚爪一样锋利、坚硬，而随着不断进化人类不再需要这样的指甲了，于是它逐渐萎缩下去。

贮藏在人体内的巨大才能，是需要适当的环境、适当的机会、适当的工作，才能被激发出来的。试想，如果马歇尔依旧留在戴维斯的店里当个伙计的话，那他日后还会成为大商人吗？

对于一般的失败者来说，他们失败的原因就是缺乏良好的环境，他们从来不曾走入过足以激发人、鼓励人的环境中，他们也没有力量从良好的环境中奋发振作起来。

在现实中，有许多人直到老年时才表现出他们的才能。这是什么原因呢？有的是由于阅读富有感染力的书籍而受到激发，有的是由于听到富有说服力的讲演而深受感动，有的是由于朋友的真诚鼓励。

走入一种可能激发你的潜能的氛围中，努力接近那些了解你、信任你、鼓励你的人，这对于你日后的成功，具有莫大的影响和助益，所以绝对不可忽视。

当然，对于激发一个人的潜能来说，作用最大的则是自我反省和审视。因为一个人想要改变自己的命运，就要相信命运是可以改造的，而且自己也愿意去付之行动主动的改造。

点评：

不要以为人的才能都是从外界得来的，其实我们每个人的体内都潜伏着巨大的才能。而这种内潜能常常处于酣睡状态，一旦被激发出来，就能做出惊人的事业来。所以请您能够抓紧空闲的时间，把握住机会，努力的学习实用技能，谦逊的仿效、总结生活中他人和自己的成功经验。

第二篇：如何充分激发员工的潜能

如何充分激发员工的潜能

督导过度或督导不足——即给予员工过多或过少的指导——都将对员工发展造成不良影响。因此非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力。这种匹配领导力策略就是情境领导®模型的核心内容。该模型是由肯•布兰佳和保罗•荷塞于1968年在美国俄亥俄州大学开发的。情境领导®II作为该模型的改良版本，主要关注如何有效地管理和激励员工，它开启了领导者与其所支持和管理的员工之间的沟通，让他们建立起伙伴关系。

情境领导®II模型

情境领导®II（SLII®）模型的基础信念是领导者应该根据员工的不同发展阶段来调整自己的领导型态。情境领导®II模型中有四种员工发展阶段：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的表现者、独立自主的完成者。

你还记得第一次学骑自行车的情形吗？你很兴奋，晚上都睡不着觉，而其实你却一点也不清楚该怎么骑自行车。那时，你是一名热情的初学者，需要指导。

还记得第一次从自行车上摔下来的情形吗？当你从地上爬起来时，你也许在想自己为什么当初会想要学骑自行车，你也许开始疑惑自己究竟能不能学会。这时你成为憧憬幻灭的学习者，需要教练。

在父亲的指导和鼓励下，你慢慢地学会骑自行车了。然而第一次父亲不在你身边加油支持，你独自骑车出去转转的时候，还是会感到害怕，没有信心。这时，你是能干但谨慎的表现者，需要支持。

最终，自行车成为你的一部分，你能够驾轻就熟。这时，你是独立自主的完成者，你的父母就可以放手（授权）让你自己驾骑自行车了。

根据员工发展阶段使用恰当领导型态

假设你最近聘用了一名22岁的销售员。除了销售以外，一名有效的销售员还应具备三项关键职责：服务、行政和团队贡献。

这名新人因为曾经从事过酒店业，所以服务经验是足够的。他曾经是兄弟互助会的管帐人，还是大学足球队的队长，因此看上去他在行政管理和团队贡献方面也是有一定经验的。于是，你对他进行的培训重点将落在销售业务方面，而他在该方面可谓一名热情的初学者。

在销售这个领域，他很热情地渴望学习，却不具备足够的能力。因为他对于成为一名成功的销售人员的意愿很强烈，他既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采取指令式的领导型态。你应该传授给这名新人详细的销售流程，从打客户电话到与客户签单。你要手把手地教他怎样打电话给客户，让他知道销售工作应该进行，怎样才是成功地完成工作。然后，你要为他制定一份发展计划，指导

他一步一步地成长为一名销售人员。

换句话讲，你不仅要出题，而且要帮助他寻找答案。你要对他进行详尽地指导，时刻关注他的销售表现，计划并为他列出实现工作目标的优先任务。传授并展示给他看有经验的销售人员是怎样做的——让他在低风险的销售情境中进行练习——这才是适合于热情初学者的恰当的领导型态。

憧憬幻灭的学习者需要教练式领导型态

现在，假设这名新人已经经过几周的销售培训了。他懂得基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多。你观察到他情绪开始低落，时常唉声叹气。虽然比起先前初学的状态，现在的他掌握更多的销售技巧，能力有所上升，但是他却变得消极低落，工作意愿下降。这时的他是一名憧憬幻灭的学习者。

现在所需要是教练式的领导型态，高指导和高支持。你继续指导和关注他的销售表现，同时你要跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。你还要给他很多表扬和支持，因为你需要帮他建立起自信心，帮他重拾工作意愿，鼓励他的工作动力。虽然你听取他的建议，但是最终的决定还是应由你来做，因为现在他的工作面对着真实的客户。

能干但谨慎的表现者需要支持式的领导型态

几个月飞逝而过。现在这名年轻人已经掌握了销售人员的日常工作职责，而且具备了销售技巧。然而，他依旧对能否在缺少你或其他同事帮助的条件下，独立自主地完成销售任务感到信心不足。虽然你知道他已经具备了足够的能力，但是他自己却不肯定。他掌握了销售流程，和客户的合作也令人满意，可是他对于自己独立完成任务依旧犹犹豫豫。他不太相信自己的能力。这个阶段，他已经成为能干却谨慎的表现者，销售工作意愿时高时低。

这时需要采用支持式的领导型态。由于你的这名下属已经了解足够的销售技巧，所以你不要对他进行太多的指导，他所需要的是你的支持，鼓励他，帮他树立足够的信心。现在的你应该站在他的背后，倾听他的想法和建议，支持他与客户及其他员工进行交流。你要多鼓励和多表扬，而要少指导。这种支持式领导型态讲究是双向合作，反馈对于你们两人之间的沟通很重要。你应该通过提问，帮他拓宽思路，鼓励他勇敢向前走，帮他实现销售目标。

独立自主的完成者需要授权式的领导型态

随着时间的流逝，曾经的新人变成了团队中的骨干成员。他不仅掌握了销售技巧，而且也成功挑战了高难度客户。他能预见问题并解决。他在自己的销售领域内因成功而充满信心。他不但自己工作出色，而且能够激励到团队的其他成员。到这个阶段，他已经在销售工作领域成为独立自主的完成者。你能够依靠他完成销售目标。

当员工处在这个发展阶段时，应该采取授权式的领导型态。你应该将日常决策

制定及解决问题的职责交给他自己负责，让他自主掌控自己的工作。你作为领导的职责就是授予他足够的权利，允许并信任他独立自主地完成工作。你所要做的是认可他的出色表现，当他需要时给予适当资源支持来帮他实现销售目标。在这个阶段上，很重要的一点是激励这名优秀的销售人员，让他继续强化销售能力，不断挑战更高的目标。

现在开始

领导者若要与下属进行开放的沟通，发展自尊，那么依据情境进行领导是一种全面且实用的方法。现在开始，在整个组织内，教经理们如何诊断员工或团队的发展阶段，如何使用恰当的领导型态要适应员工和情境的需要。这将迅速发展员工的工作能力，增强工作意愿，并且留住优秀的员工。

Bringing out the best in others

Over-supervising or under-supervising —that is, giving people too much or too little

direction—has a negative impact on people's development.That's why it's so important to match leadership style to development level.This matching strategy is the essence of

Situational Leadership®, a leadership model originally created by Ken Blanchard and Paul Hersey at Ohio University in 1968.The

revised model, Situational Leadership® II, has endured as an effective approach to managing and motivating people because it opens up communication and fosters a partnership between the leader and the

people that the leader supports and depends upon.expected.You notice that his step has lost a little of its spring, and he's looking a bit

discouraged at times.While he knows more about sales than he did as a beginner and has flashes of real competence, he's sometimes overwhelmed and frustrated, which has put a damper on his commitment.A person at this stage is a Disillusioned Learner.What's needed now is a Coaching leadership style, which is high on direction and support.You continue to direct and closely monitor his sales efforts, but you now engage in more two-way conversations, going back and forth between your advice and his questions and suggestions.You also provide a lot of praise and support at this stage, because you want to build his confidence, restore his commitment, and encourage his initiative.While you

consider your salesperson's input, you are the one who makes the final decisions, since he is learning on actual clients.The Situational Leadership®II Model

Situational Leadership®II(SLII®)is based on the beliefs that you should tailor

leadership style to the situation.There are four basic development levels in the Situational Leadership®II Model:

Enthusiastic Beginner, Disillusioned Learner, Capable but Cautious Performer, and Self-Reliant Achiever.Can you remember when you first started to learn to ride a bicycle? You were so excited sometimes that you couldn't even sleep at night, even though you didn't have a clue how to actually ride a bike.You were a classic Enthusiastic Beginner who needed

Capable but Cautious Performers Need a Supporting Style

Fast forward a couple of months.Now the young man you hired knows the day-to-day responsibilities of his sales position and has acquired some good sales skills.Yet he still has some self-doubt and questions whether he can sell well on his own, without your help or the support of other colleagues.While you say he's competent and knows what he's doing, he is not so sure.He has a good grasp of the sales process and is working well with clients,direction.Remember the first time you took a fall on your bike? As you were picking yourself up off the pavement, you might have wondered why you decided to learn to ride in the first place and whether you would ever really master it.Now you had reached the

Disillusioned Learner stage, and you needed coaching.Once you were able to ride your bike with your dad cheering you on, that confidence probably became shaky the first time you decided to take your bike out for a spin without your cheerleader and supporter close at hand.At this point, you were a Capable but Cautious Performer in need of support.Finally, you reached the stage where your bicycle seemed to be a part of you.You could ride it without even thinking about it.You were truly a Self-Reliant Achiever, and your parents could delegate to you the job of having fun on your bike.but he's hesitant to be out there completely on his own.He may become self-critical or even reluctant to trust his own instincts.At this

stage, he is a Capable but Cautious Performer whose commitment to selling fluctuates from excitement to insecurity.This is when a Supporting leadership style is called for.Since your direct report has learned his selling skills well, he needs little direction but lots of support from you to encourage his wavering confidence.Now is the time to stand behind his efforts, listen to his concerns and suggestions, and be there to support his

interactions not only with clients, but also with others on your staff.You encourage and

praise, but rarely do you direct his efforts.The supporting style is more collaborative;feedback is now a give-and-take process between the two of you.You help him reach his own sales solutions by asking questions that expand his thinking and encourage risk taking.Self-Reliant Achievers Need a Delegating Style

As time passes, your former new salesperson becomes a key player on your team.Not only has he mastered sales tasks and skills, but he's also taken on challenging clients and has been successful with them.He anticipates problems and is ready with solutions.He is justifiably confident because of his success in managing his own sales area.Not only is he able to work on his own, but he is also able to inspire others.At this stage, he is a Self-Reliant Achiever in the sales part of his job.You can count on him to hit his sales goals.For a person at this level of development, a Delegating leadership style is best.In this situation, it is appropriate to turn over

responsibility for day-to-day decision making and problem solving to him by letting him run his own territory.Your job now is to empower him by allowing and trusting him to act independently.What you need to do is

acknowledge his excellent performance and provide the appropriate resources he requires to carry out his sales duties.It's important at this stage to challenge your high performing salesperson to continue to grow in his sales ability and cheer him on to even higher levels

Matching Leadership Style to Development Level

Suppose you have recently hired a 22-year-old salesperson.There are three key responsibilities required of an effective salesperson besides selling: service, administration, and team contribution.Having worked in the hotel industry during the summer, your new salesperson seems to have good experience in service.Since he was the treasurer of his fraternity and

captain of his college soccer team, it looks like he also has some experience in

administration and team contribution.As a result, your initial training focus with him will be in the sales part of his job, where he is an Enthusiastic Beginner.In this area, he is enthusiastic and ready to learn, despite his lack of skills.Because of his high commitment to becoming a good salesperson, he is curious, hopeful,optimistic, and excited.In this area of his job, a Directing leadership style is

appropriate.You teach your new hire everything about the sales process, from making a sales call to closing the sale.You take him on sales calls with you so that you can show him how the sales process works and what a good job looks like.Then, you lay out a step-by-step plan for his self-development as a salesperson.In other words, you not only pass out the test, but you also are involved in teaching him the answers.You provide specific direction and closely supervise his sales performance, planning and prioritizing what has to be accomplished for him to be

successful.Teaching and showing him what experienced salespeople do—and letting him practice in low-risk sales situations—is the appropriate approach for this Enthusiastic Beginner.Disillusioned Learners Need a Coaching Style

Now, suppose that your new hire has a few weeks of sales training under his belt.He understands the basics of selling but is finding it harder to master than he

of sales.Getting Started as an Organization

Leaders looking for a comprehensive and practical method of creating open

communication and developing self-reliance among managers and direct reports should strongly consider adopting a situational

approach.Get your organization started on this path by teaching the managers in your company how to diagnose the needs of an individual or a team and then how to use the appropriate leadership style to respond to the needs of the person and the situation.The result is an organization where employee competence is developed, commitment is

gained, and talented individuals are retained.

第三篇：激发自己的潜能

激发自己的潜能

一、人人都渴望成功，希望自己成社会上的智者、生活中的强者

二、不成功是因为我们没有天赋吗？不

三、掌声响起来活动（了解潜能）

自己的目标而拼尽全力去做的时候，我们的身体释放出巨大的能量，每个人的脑海中都存在着能量巨大、威力无比的力量普通人只用全部能力的4%。爱因斯坦潜能的发挥也还不到10%。大脑大型电脑储存量的120万倍

四、感受暗示的作用、了解心智（跳蚤实验、被拴的大象、三个）。

人之所以失败，是因为没有梦想、没有目标、没有自信、没有教练，不知道自己的潜能有多大

如何激发潜能？

一、树立远大的目标（三个建筑工人）

二、提高自身的身心健康水平。

三、良好的行为习惯

四、培养自己良好的心理品质：道德品质、意志品质、自信心、责任心、自信(“自信是成功的第一秘诀。”)、积极、乐观、进取、坚强、（一）、潜意识的：

积极的自我暗示:

1.听觉刺激法:

2.视觉刺激法:梦想板

3.观想刺激法:转身暗示:

（二）、催眠

五、成功者必备的六大心态。

1、学习的心态：

2、积极的心态：

3、付出的心态：

４、坚持的心态：

５、合作的心态：

６、感恩的心态：

五、拒绝8大思想癌症：3分钟热度癌；借口癌，抗拒高收入癌，害怕癌，拖延癌，恐惧癌，犹豫不决癌，逃避现实癌！”

1、不断地写自己热血沸腾的目标；

2、改变自己的肢体动作；

3、改变自己的语言焦点。

第四篇：激发女职工内在潜能提升女职工整体素质

**热电厂建厂20年，随着电力行业的迅速发展，热电厂相对全国各地新型节能大容量机组电厂的建立，目前存在机组容量小、能耗大的问题，发展面临着巨大的竞争和挑战。笔者认为,这个发展攻坚阶段，职工队伍素质的提升是其核心竞争能力提升最为重要的基础。其中女职工作为职工队伍的“半边天”,认真进行其素质建设,展示热电女性的良好素质形象和风采,对于

提高全厂的整体竞争力,具有重要的现实意义。

**热电厂现有在职职工943人，其中女职工313人，80％工作在生产一线。随着**改革力度的加大,以及各项创建活动的深入开展,基层女职工综合素质有了明显提高。但仍存在一些不容忽视的问题,主要表现在:

一、思想上存在惰性,工作创新少。尽管时代已进入高度文明的二十一世纪，但传统上“男主外女主内”的消极观念仍在，一定程度上仍影响着妇女的认知,导致很多女性甘于平庸，尤其是上运转班的女工，因为工作存在着单一性和重复性，她们安于现状,思想上不思进取,工作上甘当陪衬,原地踏步，满足于简单操作而应变能力差，有一定的操作经验，但缺乏对于突发情况下事故处理的知识，难以跟上企业现代对于综合型人才发展的需要。

二、依赖心理严重，潜能得不到发挥。女职工无论身体或心理的承受能力大多较男职工脆弱，不同程度地存在着畏难、依赖等心理弱点。尤其是在生产岗位上的女职工，面对繁重的工作任务，容易产生退缩情绪，使自己的积极性和潜能不能充分发挥出来。一些女职工工作中缺乏独立的个性，处处要求别人照顾，一旦遇到难题，不是独立思考想办法，而是依赖组织或别人来解决，缺乏自立自强的精神，这种依赖心理制约了自身的发展，最终难以成为事业的强者。

三、身兼多种角色，工作压力较大。女职工肩负事业与家庭双重任务，使她们感受到工作问题、家庭问题及身体状况等超负荷运转和难以承受的巨大的精神压力，抑制了女职工工作能力的提高和自身水平的发挥。大多数女职工身兼女儿、妻子、母亲、媳妇等多种角色,她们既要在单位当好优秀职工，又要在家庭当好贤妻良母，整日劳碌和奔波于工作和家庭之间，大量消耗心血和精力，身心疲惫，力不从心，有的女职工甚至身体状况每况愈下。

四、业务素质单一，复合型人才缺少。当今的社会是一个知识急速更新的社会，在电厂特别是生产技术的不断更新，这就对女职工队伍的综合素质提出了更高更新的要求。当今在热电厂急需可以掌握机、炉、电、化综合专业知识和可以掌握运行、检修一体化的综合业务技能的复合型人才，这正是提高女职工队伍素质的目标。但从基层分场的情况看,有很多是来自建厂初期的职工，年龄集中在40岁左右,文化层次偏低,综合素质不高。这几年来，接收正规的高等院校毕业生因为新上岗，普遍存在理论知识较高，但实践经验少，遇到事故时，临场处理能力较低的现象。

五、人才使用机制不尽合理。女职工客观上存在生育阶段和体力较差等问题，与男同志相比，尤其在生产岗位其竞争力相对较弱，因此在不同程度上存在不被重用的现象。在热电厂运行分场共有10名值长，目前仅有一名是女性，在汽机、锅炉、输煤专业共25个班组，其中只有3个班长是女性。因热电厂生产流程原因，厂里大部分女职工从事运行岗位，全厂313名女职工，除了内退的37名外，有206名都在运行岗位，忙碌在生产第一线，从事重复性的工作，工作难度和复杂程度相对较低，有的一干就是几年乃至几十年，容易形成按部就班、亦步亦趋的思维方式和习惯，导致部分女职工满足于简单操作上的低成就感和满足感。

提升素质,展现热电新女性风采，电厂作为生产行业,女职工所特有的勤劳与智慧、细心与耐心，以及细腻、柔韧的工作作风所发挥的作用是男职工无可替代的。在公司上市近六年时，目前正处于发展攻坚阶段，全面提高女职工的整体素质，展示热电职业女性的良好素质形象和风采，对于提高全公司、全厂的整体形象和竞争力，显得尤为重要和迫切。

一、牢固确立积极进取的竞争意识

在全国随着各大电厂机组日趋扩大化、各新型节能电厂的上市，我厂的机组容量已明显过小，且老厂机组时间过长机组趋于老化，新厂因地势原因又无法扩建，因而热电厂的发展面临着巨大的竞争和挑战。从表面上看,这场竞争是同行业间在供电、供热等方面的竞争，但从深层次看，归根到底是人才的竞争。女职工作为热电厂发展中的一支重要力量,要同男职工一样，在更大范围、更高层次上积极参与竞争，在竞争中展示女性独特的风采。因此，广大女工要切实解放思想，转变观念，摆脱传统的依赖求稳心理，认识到自身不仅仅是贤妻良母，更是独立自主、善于研究新技术、活跃在职场的现代职业女性，是生产一线不可或缺的一道美丽风景。要努力适应知识经济时代的发展,适应市场经济的激烈竞争，以自身具备的聪明才智与勤劳美德，充分发掘自身潜能，大胆创新，为热电事业的发展献计献策，最大限度地实现自身的价值。

二、扩大学习内容和范围，提升新知识、新技能水平

知识就是力量，面对不断创新的技术要求，面对南热电建成后势必影响我厂的发电产量的新形势，这样在员工间就会有更大的竞争，如果没有较强的理论功底、扎实的业务技能知识是很难应付这巨大的竞争的。因此，女职工因自身的各种问题，要想在竞争中立于不败之地，就必须要充分利用各种现代化教育手段，进一步拓展学习的深度和广度，及时充电，不断充实自己的文化内涵，提高自己的综合素质，提升自身竞争力，适应新形势和快速发展的需要，真正成为新一代热电知识女性。

三、依托载体，培养争优赶先的良好风气

厂里和基层女工组织要积极开展“巾帼文明示范岗”、“岗位技术能手”、“巾帼建功个人”等创建活动以及以“学技术，练内功”为主题的大练兵、大比武竞赛，充分挖掘女典型,造就女能人,通过典型示范、先进引路、以点带面在女工中掀起“比、学、赶、超”热潮，增强全体女工的战斗力，为女职工的发展提供广阔的空间。而作为女职工，一定要克服自身弱点，克服畏难厌战、骄傲自满、固步自封的思想倾向，树立干事创业的信念，发扬连续作战的精神，以热电事业的发展为己任,增强干好本职工作的责任感和使命感，积极参加“岗位练兵”、“技术比武”、“导师带徒”等活动，学先进、赶先进、争当先进。

四、陶冶情操，为女职工干事创业提供良好的精神家园

女工组织要根据女性的特点，利用三八节、母亲节、六一节等重大节日，举行形式多样、丰富多彩的各项活动，陶冶女职工的身心，活跃女职工的生活。要促进女职工家庭文明建设。家庭是组成社会的基本单位，是每个职工生活的港湾，是社会稳定的基础。女工组织要以帮助女职工家庭文明建设为己任，了解和解决女职工家庭生活中存在的问题，帮助培养良好的家庭生活风气，形成健康的家庭生活模式，积极开展“五好家庭”等活动，为女职工干事创业提供良好的精神家园。

五、优化机制，创造女职工成才的良好环境

好的人才机制，能够充分发挥人的优点，激发人的激情。因此要建立与股份制相配套的人才机制，为女职工成才搭建平台，创造环境。一是完善干部选拔培养机制。对那些有理想、有道德、业务技能精通的优秀女职工，要进行重点培养，将其选拔到重要岗位上来，激励女职工奋发向上，造就一支政治坚定、业务过硬、开拓创新的女职工人才队伍。二是建立公平竞争机制。通过公平竞聘领导职位、工作岗位，使女职工在竞争中进步，在竞争中挖掘自身潜力。三是完善激励机制。奖励各类考试合格者或竞赛优胜者，有条件的还可把学习培训、外出交流、考察工作等作为奖励形式，让她们扩大视野，增加阅历，掌握新思维和新信息，在更高层次上激发工作热情。

第五篇：相信自己 激发潜能

相信自己

激发潜能

敬爱的老师，亲爱的同学们，大家好！

今天，国旗下演讲的题目是：相信自己，激发潜能。在一偏僻的山谷，一株百合花生长在高达数千尺的悬崖上。她不畏其他杂草的嘲笑，不畏艰苦的环境，自信执着，永不放弃的生长，克服了无数困难，最后开满了漫山遍野。花如此，人亦如此。“自信对于我们而言，就像燃油之于轮船，航标之于海员。拥有信心，就能激发出前进的动力和开拓创新的潜力。

“人的潜能究竟有多大”，这是个永恒的话题，美国的心理学家表明，人类一生所利用的，不过是自身潜力的很少的一部分，人类至少有90%的潜能没有被开发利用。由此可见，潜能无处不在，重要的是如何去发掘并应用好自己的潜能。

自信就像催化剂，它可以把人的一切潜能激发出来，让所有的功能调整到最佳状态。在许多成功者身上，都可以很清楚地看到他们因自信而散发出的成功光芒。

约翰·库缇斯，世界上最著名的激励大师。他先天严重残疾，没有腿，刚出生时只有一个易拉罐大小。却在历经挫折后满怀自信。他去过190多个国家，接受过已故南非总统曼德拉的接见。他的演讲雄伟壮丽，震撼人心，每到一处都掀起泪海与热潮。

上天对约翰库缇斯并不公平，而他却用自信向全世界证明了他的自信、潜能与实力。正如莎士比亚所说：“一个人的心灵如果受到鼓舞，即使器官已经萎缩，也会从沉沉的麻痹中振作起来，重新开始活动，像蜕了皮的蛇一样获得新生的力量。”的确，每一个人的心中都隐伏着一头雄狮。”每个人都能成功，只要相信自己的力量，充分发挥自身的潜能，每个人都可以大有作为。

亲爱的同学们，青少年时期是学习的黄金阶段，自信就显得尤为重要。我们要全面的认识自己并看待周边的事物，对于自己的缺点不要自卑，而应尽力弥补，淡化心理阴影。学会正视他人，赢得他人的信任。练习当众发言，经常开怀大笑鼓励自己，从而树立自信。

让我们怀揣自信，永不懈怠，脚踏实地，发掘潜能。相信你和我定能“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”！