做灯饰业务总结

第一篇：做灯饰业务总结

2012年7月20日星期五

商场如战场，当在竞争激烈的情况下，怎么在有限的资源把利益最大化？这是我一直思索的问题，如果这个店是我的，我将怎么去展开呢？

1、从内部来说，管理团队最重要的一环。员工职责分工

明确，各司其职，遇到问题能互相一起解决，一起去面对。员工与员工间分成小团队的形式，互相竞争，互相激励，各自能有自己的目标，每一次小小的进步都将会使他们有成就感。公司也好，店也好，首先要有一个好的领导者，其次就是要有一个好的团队，好的团队是目标明确，最大限度的发挥自己潜能和激情，为公司，为店，为老板创造最大的效益！

2、从外部来说，我个人认为，市场竞争是必然的，竞争

在某些情况并不是坏事，它给你带来忧患意识，促使你前进，让你更加成熟，它就像你的一面镜子，能看到自己的不足。当你的团队建设很成熟时，我们可以树立自己的竞争对手，他们是我们战胜的对象，团队会时刻保持自己清醒的头脑，保持自己最大的热情去迎接挑战。

3、当我们有一支优秀的团队时候，当我们的团队有足够的激情和热情的时候，当我们个人及集体目标明确的时候，我觉得那是一支打不败的军队，而且是打胜战的军队。

4、商场如战场，一点也没有错，在形式多变的局面情况

下，战场情况的了解，整个战场布局，将军的指挥策略和方针，下面人员的执行力，起着至关重要的作用，当我身为其中的一员的时候，我很多时候都在沉思？我想了很多很多。。。

5、商人以逐利，不可否认，广告、人情投入等都是手段，我虽年轻，我懂得一个道理，做市场，首先是了解市场，然后分析市场，最后还要定位市场，定位市场后围绕我们的定位展开一切活动。从开始的不成熟到成熟，是要经过磨合与总结，但是我认为市场需要养，还需要做，两者结合才能发挥利益最大化。当一个不知道的名字或者品牌出现在你眼前的时候，我觉得首先是让你有潜在需求的这类顾客尽量的以最快的时间知道你的名字，知道你做什么的，在什么地方。当我们把所有的目光都盯在客户订单的时候，我们真正的想过顾客真正的心里？我们面对的顾客当时的心里吗？好像很多事都是理所当然，感觉我们刚做这个牌子很多人不知道很正常，客户在装修房子的时候都是比较忙的，大多客户都是要么上班的，要么做生意的，在急促的时间里，他会有时间来了解你的品牌吗，了解你的东西吗，除非你经过多次的营销，跟客户的沟通，否则成功几率是很低的，不完全是导购不专业，因为在需要买灯的时候，在即将买灯的客户看来，他们对你品牌，对你真正质量懂多少呢，他们关注的更多的是价钱，还有款式的漂亮。所以我觉得想办法提前让你的潜在客户了解你很重要，这样业务员可以减少客户拒绝率，这样客户在仓促之余也多了一次来本店来比较的机会。只要进店的人多了，几率也就多了，成功率也就高了。

6、时间一天一天的过去，我也跑了一段时间了，也尽全力的去做我该做我的事了，我也在深刻的反省自己，是我沟通技巧不够吗，是我形象不够有吸引力吗，曾经我也在为自己跑业务，但是从没有今天这么有挫败感，我承认自己好多方面需要提高，我也在不断在提高自己的专业知识的同时，提高自己的沟通技巧，不断的发觉自己的不足，也许是一个从前一点也没接触过的行业吧，也许是一个竞争激烈，在没有厂家大量广告支持品牌吧。曾经我想这是一个考验的平台，这次还真让我考验了。

7、在自我分析的同时，我还在分析我的同事，李俊从整体的成交率来说其实也不是很高，虽然他跟客户的沟通方面有他的技巧，但是他大多顾客都是通过品格的业务员带过来的，当然不管通过什么渠道，订单是最终的目的，但从客观的角度我们应该反思！

8、经过一段时间在市场的奔波了解，我感觉到了现在市场的竞争残酷性，我也感觉到了自己的紧迫感和压力之

大，为了适应社会，我觉得自己要变的更强大。

从整个大局来看，我有自己的想法，正确与否我也难以断定，也许这就是我这段时间的心声吧。

一场战争的胜利不能完全以军队的多少来衡量，那只是有一方面的优势，开店的成功不能以规模资金的大小来衡量，关键是能有一支优秀的团队，领导的正确决策和下面团队的落实执行。不管在资金紧张还是资金雄厚的情况下，都需要开源节流，让流出去的资金利益最大话，首先我们要认真考虑我们的重点是什么，不管是从长远的还是从现实的，流出去的资金最快时间回报率，还有全面的整体效益，都要有全面的整体规划。

萍乡整个三线一区，合理的布局、规划市场对于整个店面运营来说很重要，在我了解的市场来看，芦溪市场和上栗市场是一个不错的市场，莲花市场没去过不了解，湘东市场了解也比较少。我觉得不能放松对重要线区的客户群。

还有一点我认为一个圆最终还是会有个圆心的，我们还是要围绕客户转，一切活动都是围绕他转的一种手段，最终的目的是产生的利益。所以我们还是要在顾客身上想点办法，不管在店外营销上还是在店内的营销上都要抓住顾客的心里和左右顾客的思想着手。

到目前为止我们的营销手段无非是短信广告、装修公

司、业务员。我个人认为对于一个陌生的品牌，而且面对即将来临的旺季，我们要想办法左右顾客，让潜在顾客了解我们，让店里顾客出进率增高的同时增加成交量。

第一，我认为：高端、装修率高的楼盘适量的做点低成本的广告要有。

第二，在购买我们产品的那些客户想办法通过他们的口鼻营销我们产品。

第三，通过店面活动来吸引顾客光顾率，就算不买，也是一次宣传，一次客户对品牌的了解。

第四，在星期

六、星期天通过小团队的形式在楼盘处附近营销正在装修或快要装修的客户。

第五，通过建材联盟的形式组织订购会，团购会什么的，或者广告什么的。

通过我的了解我觉得在整个萍乡来说高端点的楼盘主要有凤凰天成，香溪美林有几栋别墅、紫金名城、星湖湾有几栋别墅、玉湖。芦溪有半山豪园、一品人家，对于别墅来说芦溪是集中比较多的一块，萍乡集中比较多消费上档次就是玉湖和景盛豪庭，上栗市场就不是很了解，但是通过建材市场的了解，那也是一个很不错的市场。所以我觉得把握市场非常重要，在最重要的市场重点突击，在有限的资金，有限的人力，把该拿下的市场拿下，这才是关键，因为你在有限的人力和物力的情况下，不可能吃遍

全部市场，做任何事都要有策略！

时间如流水，当我沉浸在自己的世界时，我发觉做事业不是靠一个人能左右的，激烈的竞争，残酷的现实搏杀，仿佛就是一场无形的战场，你的胜利不是一个人的胜利，一个人的胜利不是胜利，那是一个团，一个集体，老板要赚钱，员工也要赚钱，大家都赚钱，那才圆了大家的梦，那才算是一个真正的老板，每个人都在左右战场的胜利，大家都在为自己的胜利而努力，一个强大而不倒的团队就是这样产生的！

第二篇：灯饰培训总结

培训总结

一、1、一线品牌：飞利普、欧斯朗

飞利普：

欧斯朗：

2、二线品牌 雷士NVC、欧普OPPLE、三雄

雷士：主要走商业照明（酒店、商场、专卖店），99年开始专卖店的模式来销售 欧普：主要家具照明（家庭）他利用密集营销的模式来销售

三雄：主要标准型工程式（学校、医院、单位、公共场所）承接工程的模式销售部

3、灯饰最早期源于浙江—东莞—中山，现在中山产量占市场百分之60以上

二、花灯

1、花灯的周期比较快，卖的就是造型。所以型号特别多

2、花灯都是不含光源的，光源都是自己配、三、1、白炽灯的工作原理：首先是电流流过灯丝,让灯丝发热向外辐射能量,并可见光的形式表现出来

2、荧光灯的工作原理：首先是在灯管两端施加一个高电压，使灯管内的低压汞蒸汽电离，产生波长为253.7nm的紫外线，被荧光灯内管壁的荧光粉吸收，产生可见光辐射出来

3、金卤灯的工作原理：当电流通过气体媒质时,气体中的原子和分子受激或电离后,处于激发态, 当其返回基态时,所吸收的能量以电磁波的形式释放出来,并释放出一定能量的光子,以可见光的形式表现出来。钠灯是钠蒸汽电离,钠原子受激处于激发态当其返回基态时,所吸收的能量以电磁波的形式释放出来,并释放出一定能量的光子,以可见光的形式表现出来

4、LED的工作原理：固体材料在电场作用下,电子被电场加速而获得能量,踫撞发光中心,使发光中心激发, 当其返回基态或与电子复合时,以可见光的形式释放出来。

四、1、吸顶灯的塑料灯罩材料不叫PVC，应叫“亚克力”

五、1、白炽灯显性指数100光效率15/W2、卤素灯显性指数 99光效率 25/W3、CFL显性指数 85光效率85/W4、直管荧光灯显性指数 98光效率100/W5、LED显性指数 95光效率130/W6、金卤灯显性指数 95光效率110/W7、高压钠灯显性指数 75光效率150/W8、低压钠灯显性指数30光效率190/W

第三篇：灯饰售后年中总结

年中总结

作为公司行政部门员工，说实话我们的工作实在是没有多少具体数据可以拿出来罗列、分析、总结，因为没有直接创造经济价值，所以我们所做的工作都很不起眼，微不足道。但我只是想说：我每天在这里的工作，没有任何一件事是徒劳和白费的，没有任何一点是可以马虎对待的。

常会有人这么问我：“杨静，你最近在忙些什么呢？”我总是尴尬的不知道如何回答是好。我也常常问自己究竟我的工作是什么？！但每次答案都很敷衍。

借此年中总结的机会，也想直面自己，给自己一个确实的答案，我一直在做的事有：

一、公司所有工程项目的售后维护工作。

1、售后统计工作：将各个项目的灯具使用情况、联系方式进行统计。而灯具的使用情况又包括了灯具的种类、功率、色温、使用区域、质保情况。

2、售后关系维护工作：根据所统计的联系方式不定期的对各项目售后负责人进行电话回访，了解各项目最近灯具的工作状况，以方便及时发现与处理问题。

3、售后引导安排工作:根据各项目所反映的灯具损坏情况，并与本部门库管韩霜了解是否有现货，如没有则与成控部李老师沟通进行购买；同时与工程部沟通，由工程部统一安排工程部人员进行维修，确定维修人员与灯具以后，再与项目售后负责人进行联系，告之我方可维修时间（如不能及时进行维修，告之其原因以求理解），是否方便与是否有注意事项；同时进行维修款项的申请与安排、各种表格的填写。

4、售后现场维护工作：根据项目情况，如需我到现场协助沟通的则由我与维修人员一起上门进行维修。

5、售后回访工作：在维修人员维修完毕后，在三个工作日内进行回访，以了解灯具维修情况与维修人员态度。

6、售后改进工作：根据各项目维修时出现的问题，不定期的对于售后制度与售后表格进行修改完善。

二、协助行政部门工作。

1、协助库管的工作：因之前是由我做库管工作，所以今年上半年基本上有一个季度的时间在长寿工地上，在工地上我理解了今年我们公司的工作重点——“练内功”加强团队建设。做为一名女性在工地上，说不辛苦是不可能的，虽然工作的强度不大，但是工地的办公环境、居住环境相比较都算差的，难免在工作中也出现了倦怠的情况，但是工程部、成控部对我的照顾也让我感受到了温暖。

2、协助行政部的工作：因现在的行政部就是一个综合部门，所以事情也比较多，比较细，我们是同一个部门的，当然要发挥团结合作的精神，所以有用得着我的地方，我都会尽力协助。

上半年，自己虽然完成了自己的本职工作，因接手售后工作时间不长，所以对于售后工作还有很多不足的地方：

1、工作抓的不够细致，不够深入；

2、外部工作协调和处理的不够好。

总之，自己在以后的工作中要加倍努力，一定听众领导的安排，在下半年的工作中第一点售后工作是重点。争取能在今年年终时为公司建立更全面的售后制度与售后维修效率，在工作的过程中做到细致、主动，做好协调工作，让所有和我们合作的单位对于我们售后服务达到百分百满意。同时也做好团队建设的辅助工作，做一名有用的人，做一名操心员工。

第四篇：前人做外贸业务的总结

1，欧洲人懒。因此不要指望在什么阿里巴巴，或什么B2B网站的注册，发布信息。那种东西只有欧洲的一些太过于精明和太了解中国的中间商才用。因为他们知道。凡是用这个的价格会压的超低。只是勉强维持成本而已。

而这种中间商只占客户的千分之一或万分之一。而且没利润。我现在一般都拒绝和这些家伙打交道。

2，找客户关键是找，而不是等。B2B就是等。因此没用。

3，诀窍，上各国搜索引擎，上COMPASS，用ALEX，用google 或yahoo的目录，用dmoz或别的。

4，如果具体点，把你产品（贸易公司）或需要你产品的产品（最终客户）翻译成各国语言，用各国本地搜索引擎，如果嫌麻烦。就用GOOGLE。google 有各国的分支。如google.de, google.fr等等，可以调一下google设置的喜欢语言设置。调成当地语言。找当地的公司或行业网站。然后就找他们邮箱发吧。当然找邮箱诀窍很多很多。这个你自己摸索吧。懒得说那么多。我发现google真的是一个取之不尽的宝库啊，比B2B好了1万倍乃至1亿倍。当然你要会诀窍。

5，另个建议。一般来说。贸易公司对开拓新供应商很感兴趣。因此如果你刚去新公司，如果1个月不拿单就走人。那就先放中心在贸易公司上吧。贸易公司先解决拿单的燃眉之急，最终客户才有钱途。

6，总之，我的经验是预先定好的大战略+勤奋和努力的发邮件（当然邮件内容要很商业化--简洁，明了）+灵活多边的找目标公司邮箱的办法====很多很多的钱。

我已经这样子搜索有1年左右时间，总结的大概原则如下

1，耐心和勤奋

我在这个新公司已经有1个月，绝对很勤奋，我每天发的邮件有100-400封，而且每周必有1次follow和resent.到了第三周的第1天开始有回复和讯价，从第三周的每天2-5 个回复到现在的5-10个回复和讯价。综合以前的经验，大部分有兴趣的客户在你发出去的前4，5天内给你回复的可能性不大，以前我曾经有过在我发出去后5个月才发讯价的客户。而且要注意每周follow一次，10次为标准上限。

这样如果是你的潜在客户的话一般有8%左右的联系比例

2，邮件内容。

好的邮件主题很重要，不要单写上supply***或***产品。这样明显是垃圾邮件。

标准是要让他们对你的意思很明白但又不是垃圾邮件

举个例子---we want to be your *** supplier , may be we will be your *** supplier, hope-*******

这样既很客气不会让人讨厌，又表明了你的意思。

只是例子，具体自己揣摩去。

内容很商业化，2个原则--简洁和明了

国外不同国内，生意就是生意，要那么多客气话干啥，纯粹是浪费他们的时间，令他们厌倦。

3，其他

在你开始一段时间后，随着你的经验的增加，你将会单纯从这个公司的网站就会知道这个公司的类型，规模，及和你们合作的潜力有多大等等，然后你搜索的目标会更加精确。达成联系乃至交易的比例会增加。

你开始搜索时其实由于经验的不足，很容易会产生误差对你找到的目标。这个会逐渐的改正随着你的经验的积累。

4，在刚开始，由于没有客户，你肯定会很着急，因此先把目标定为中间商，他们会很容易向你定样品的，然后你有单了，自然也不着急了，就可以把目标投向最终客户了。当然，有些好的中间商也不要丢，还有，一些欧洲的公司为了运作成本考虑，干脆就没有采购部，把他们的采购部已经分包给贸易公司了。这些一般都是些高技术电子公司

5，一些确实太有吸引力的客户而发邮件确实效果打不到的，就可以打电话了。

6，关于搜索的方法问题，这个实在是琐碎，而且这个纯粹就是依靠你的脑袋的灵活程度。这个不知道如何教授，我觉得每个人都可以在实际运用中多多想想。而且那么多的搜索途径，实在是不愁潜在客户邮件资源的。

以上是大概的总结

第五篇：灯饰方案

感悟灯具销售模式

模式之益

灯具业现有企业超过5000家，从上个世纪20年代第一盏电灯诞生于上海至今，从无到有，从小到大，从大到强，可以说，在经营初期，绝大部分创业者都是处于同一起跑线的，大家借供不应求的特殊市场阶段，快速生产、快速销售，用速度抢占市场。当时不会有几个人想到，模式竞争这一特定的经营决策手段。暴利年代的经营与决策，对创业老板来说，其素质配置，最主要的是胆识、敏锐度和速度。如果说，那是一种经营模式的话，可以将之称为“上山打猎”模式，那个时期，既可以守株待兔，也可以上山见什么打什么。

1999年起，灯具业销量以每年20%以上的速度递增，但供大于求的相对过剩时期还是提早到来，产业竞争从先入为主过渡到乱“市”出英雄阶段。市场的细分，成本与规模的对称，企业总资源的配置与掌控„„这复杂的要素组合，绝非“上山打猎”这么简单，更多的是需要“耕地式”的决策模式。

现代企业竞争，人才成为企业的基础，就像土地；企业则像一座山——地动山摇；市场是企业的天——天有不测之风云。老板的决策方式，是由他的决策盘子的大小而产生不同，这就出现了：小老板站档铺，中老板跑业务，大老板打高尔夫；小老板做事，中老板做市，大老板做势。像麦当劳，一个庞大的商业帝国，是由无数个只具初中水平的员工支撑起来，靠的正是模式的力量。靠节能灯创业起家的欧普照明，靠商业照明成为领航型品牌的雷士，靠多元化运营成长的华艺，靠广告与技术组配并且经营出自身独到特色的“中国名牌”三雄·极光等，无数的个案，向业界印证了这样一个商理——没有标准，就没有规范；没有规范，就没有规模。

近几年，灯具企业的竞争，与其说是品牌的竞争、市场的竞争、经营的竞争、成本的竞争，还不如用一句话归结为：模式的竞争，模式能力决定企业竞争能力。

模式之忧

在如此惨烈的市场竞争下，凡是想有所作为的企业家和经营者，其企业行事心态都已经带有行业进入微利时代的那份“如履薄冰”。企业的竞争形成了“商海激浪，百舸争流”之势，长江

后浪推前浪，前浪死在沙滩上，企业家出现了种种模式决策的忧虑。不创新，等死；创新不成功，找死。

近几年在品牌的创新上，曾出现过“美女脸蛋+一盏灯”作为推广方式的一窝疯广告，效仿成风。但实际上，业内第一梯队的主力品牌，几乎没有使用这种套路来做品牌塑造模式的。明星广告，差异化在哪里？价值到底有多大？代理的广告公司和作为广告主的企业各有一本账。

企业管理模式和营销模式的改革，是改老板的问题，还是改企业管理流程和企业文化的问题？尤其是，营销模式的确定，更是让老板头大、头痛和忧心。没有市场就没有工厂，做批发不行，做大流通模式，已日薄西山；走网络规范，人才成本和布局怎样协调和优化；走连锁专卖，合不合适，连锁得起来吗，锁得住客户需求吗，标准规模化的连锁究竟是怎么回事？暂时领先成功的企业说得清自己成功的原因吗？分析过自己模式的后续竞争力吗？

模式之忧，忧在胆识和学识的配置不对称。

模式之苦

“百年企业，基业常青”，其所谓的基业，就是模式。有些中小灯具企业老板在和我谈起模式的时候，无不感慨：一代江山，一代人。回首当年创业，决策的复杂性远远没有今天这般艰难。想当年——“卖货基本靠等，市场基本靠走，治安基本靠狗，管理基本靠吼”，不也一样走出了个响当当的企业。而今天，即便自己拼命地学习和模仿，还是在盈亏之间挣扎求存，其中甘苦，只有自知。

现代的企业决策模式，已经由主脑（老板）+电脑（网络）+外脑（专业顾问公司）通盘布局，科学实施，高效控制。有大批的跟随型企业，见到领航型品牌的成功模式后，不但在形式上盲目照搬照抄，还挖来大量成功企业的所谓“经营高手”，结果造成了公司内部模式不适之苦。那些所谓的“大牌经理人”，成为典型企业模式的“三拍干部”（老板拍脑袋，他们拍胸脯，最后拍屁股）。苦在哪？——把航空母舰的水手长挖到木头船上当船长，当然难以称职。

企业模式之苦，是老板自己的思维转变之苦。当年三星总裁在企业模式改革时对公司几千干部誓言“除了老婆孩子，一切都可以变！”

其次是模式决策的成本之痛。模式改革的代价风险，在于组织的重组，特别是市场的转型，这种代价付得起吗？值不值得？何时改？有多难？怎论证？风险如何规避？

模式之乐

上世纪90年代末，当处于创业期的雷士人，把一盏盏灯卖出去的时候，他的经营者乐的是，我能生存下来了。而8年后的今天，当它成为行业最具关注度的品牌和模式之后，它的成功方向，则成为其经营者的决策之乐。乐在理念的成功，乐在大势的成功把控，乐在品牌的增值，乐在销量的大增。

正如南海达美灯具的老总张作标先生跟我谈到，创业至今，自己个人早就可以过笑傲江湖的生活，为何还要干下去时，他说道，“做灯十多年，灯具业从来没有像今天这么有学习价值。我喜欢有机会通过学习参与竞争。我更舍不得离开与我风雨同行十多年的员工和这一大批有情有义代理商老友。我不一定喜欢吃鱼，但我愿意不断体验钓鱼的乐趣。”

近年有一批精进务实的职业经理人，他们“良禽择木而栖，良将择主而侍”，协助老板定方向，找方法，去行动，为企业模式呕心沥血，成为竞争中的楷模，受人尊重。

模式之乐，让二次创业的灯具老板重新认识了财富之外的人生价值和责任；模式之乐，让整个行业从简单制造和初级的价格竞争，上升成产业竞合、优势互补，提升了产业价值和档次；模式之乐，让企业老板的个人智慧转化成高层的集体智慧，从而营造了具有新型企业文化的现代灯具企业；模式之乐，让企业目标更远，路更长，责任更重，心更甜。

模式之痛

企业竞争就是模式竞争——没有最好的模式，只有最合适的模式。有道是：没有思想的人，是可怜的；没有策略的人，是可悲的。

有位名山古道的道长曾对我说过这样一段蕴涵哲理的话：“人哪，最可怕的是这样，当我们什么都不懂的时候，我们把什么都做了；而当我们什么都懂的时候，却发觉已无事可做，并且很痛苦。”

当今灯具界企业决策与竞争模式决策之痛，其决策要素不外乎是企业理念、价值观、品牌与市场模式、产品结构、技术与人才、关系与资金。其抉择的痛苦在于如何配置成为最合适的竞争

模式。前提是企业的经营者和决策层需深切地了解，今天，自己企业处在行业竞争中什么样的位置？谁是我们的对手？自己走到今天，成功的原因是什么？有哪些经验和教训？有那些风险该规避？我们的特定客户群是谁？如何为他们创造价值？我们有哪些模式可供选择？我们选择最优模式的理由充分吗？我们的资源足够吗？我们的能力足够吗？我们还有哪些发展机会和独特的核心竞争力？企业可以被打倒，但理念是永远不败的。这就是为什么一代创业精英企业家史玉柱先生在巨人企业倒下十多年后，还能更坚强伟岸地站起来的原因所在！