看《三国》,学做人[五篇范文]

第一篇：看《三国》,学做人

看《三国》，学做人

从小时候起就看《三国演义》，小时候看的是小人书，大一点就看原著，现在看的是长篇电视剧《三国》。自从去年播放长篇电视剧《三国》以来，我们全家就开始热衷《三国》，远水解不了近渴，索性买来光碟在家看个够。十岁的儿子是个《三国》的小fans，说起《三国》来头头是道，什么“诸葛亮神机妙算，司马懿老谋深算，赵云龙智勇双全……”，去西双版纳旅游还专门买了一把孔明扇扮起了“诸葛亮”。而我呢，随着年龄的增长，生活和社会阅历的增多，看《三国》的心情和感受也有所不同。在这部《三国》中我比较喜欢三个人物，那就是曹操，司马懿和刘备。这三个人都是非常了不起的人物。

说起曹操，书中都说他是乱世奸雄，那是把他作为一个反面人物来看待，在电视剧中所描述的曹操却是一个英雄。这是历史对曹操的一个公正的评价。我欣赏曹操的智谋，但更欣赏他的超级好的情商。在现代，智商和情商是立世的两大软件。曹操的情商超好表现在他高超的处理人和事物的艺术才能。看过陈渝成功助曹攻打袁绍的幽州后，陈渝对曹操的藐视态度及居功自傲虽然惹怒了曹操，但是曹操鉴于他对自己的帮助，一方面忍让，另一方面又很好地处理了陈渝事件。陈渝是曹操的发小（小时候的伙伴），他在袁绍不中用并且要废除他的情况下被迫叛离，转而投奔曹操。曹操素来非常重视人才，他是一个善用人才的领导者，对陈渝的投奔，他求贤若渴，很快中用了陈渝。为了实现他的愿望，他可以跪拜陈渝。陈渝是一个足智多谋的军师，但他不能很好地定位自己，所以才惹怒了曹操手下的将军，除去了他，同时解除了曹操的难言之隐。曹操对陈渝的善后处理极为隆重，足见曹操的用人之才。相比而言，刘备与曹操同是当时的杰出领导者，刘备更受欢迎的原因在于刘备更仁慈，而曹操更野心。他们都是聚拢人才的高手。他们都在很多有才能的人多方帮助下壮大自己的实力，实现了个人的理想。由此，我们可以明白一点，作为领导者要善于管理人才，让人才充分发挥长处，人尽其用。

要说陈渝的失败在于不能很好地定位自己，才招来杀身之祸，那么司马懿就是一个善于定位自己的智者、能人了。他能屈能伸，能退能进，有才也会避其锋芒，让自己安然立世，而不受其害。他有野心也会以一种循序渐进的方式坚韧地把守，不断积累，使其顺理成章，水到渠成。

向《三国》学习的地方还有很多，不能一一细说。生活像一盘棋，怎么下还需要每个人的智慧。

第二篇：看《三国》,学职场谋略!

看《三国》，学职场谋略！

几年前，人们对当年明月白话版的《明朝那些事儿》拍手称绝；几年后，人们对为曹操“平反”的新《三国》拍去板砖。曹操、刘备、孙权、诸葛亮、周瑜……这些折射着智慧与勇气的名字以及他们的故事，如恒星般嵌入了历史的天空。然而，“一千个人眼中就有一千个哈姆雷特”。《三国》的故事在罗贯中的笔下就已经近似于一个传说了，小说太过精彩，以至于一度让人们忽略了史实。

眼下，新《三国》电视剧热播，对《三国》人物的热议又重新升温，人们热衷于对相关人事进行探访探究，在权谋与纷争、联盟与崩析的活剧里，那个古战场似乎与当下硝烟弥散的现代职场别无二致……无论如何，在散去了狼烟、湮灭了剑影刀光的今天，静心重读《三国》那一幕幕金戈铁马的峥嵘往事，或者今天的CEO们可以从中获取一些游刃职场的崭新启示。曹操本纪：英雄未有俗胸中，出没岂随人眼底。功首罪魁非两人，遗臭流芳本一身。文章有神霸有气，岂能苟尔化为群。书生轻议冢中人，冢中笑尔书生气。即便几百年解读不休，一直到现在，曹操仍然是难以形容的一个人物，曹操的扮演者陈建斌认为，对曹操最好的解读是他自己的文字。新《三国》中的三个领袖人物中，曹操属于魄力型领导，“高干子弟”，以大政治气魄称霸。之所以在三国中，他的地盘最大，最大的原因所在是他会用人，而且这所谓的用字，他处理得相当灵活。

他曾下过“招贤令”，只要有一技之长，他就会用，不需要全才。在那个出门靠走的年代里，这个前卫的“招贤令”，跟外企刚打入中国时的招聘启事有何不同？一位在外企工作10年的HR经理LISIR，在看过新版《三国》后感触颇深，“我很小的时候看过《三国演义》，说实话对曹操没什么好印象，可是在外企磨练了这么久后，我觉得曹操身上有很多外企CEO的特质。”

权谋一：集思广益

虽然《三国演义》给曹操打上了坏人的标签，但是他的过人之处在书中也有体现，他深知三个臭皮匠顶个诸葛亮的道理，所以一遇到大事他就给谋士们开会，集思广益，进而找到问题最佳的解决办法。著名职业化教母李绘芳老师认为：“在外企，大事小事都得开会，目的只有一个，集思广益，从这方面看，曹操算是外企CEO的祖师爷了。”

权谋二：权谋分离

集思广益能为曹操找到解决问题的好办法，但为了达到最佳效果，曹操采用了权谋分离的办法，即出主意的是一个人，办事的是另外一个人，有时他连自己的敌人都敢用。攻打徐州就是最好的例子，他表面上是在帮助刘备夺回徐州，实则刘备就是他铲除吕布的一个棋子，他的离间计用得十分巧妙。

李绘芳老师说：“权谋分离，这在外企的管理中是很常见的，比如一个新店开业，我们要动用地产、公关、销售等多方关系，每件事都是有关联的，一个人不可能把所有的事儿都做完吧，这样做也能保证办事的成果，毕竟在外企是成绩论英雄的。”

权谋三：变无用为我用

挟天子以令诸侯，这是曹操的流传千古之举，可是大家有没有想过，为何当时刘备、孙权都觉得天子无用，而偏偏挟天子这招被曹操所用呢？今时今日，我们可以说曹操谋略过人，因为这一招为他统一天下找了个名正言顺的借口，正所谓变无用为我用。

英雄不问出处。历史上的许多英雄豪杰起家时，往往都依附于某一个军事集团或政治势力，大多数英雄都有过改换门庭的易主记录。那么，谁是史上易主最多的大英雄？在早前的易中天品三国中，易中天将这顶桂冠给了三国时期曾经十易其主的刘备，他是一位羽翼未丰时韬光养晦、一旦时机成熟便一飞冲天的绝世高手。

现在商界盛行的什么“借鸡生蛋”、“借船出海”等招数，都是当年刘备玩剩下的。然而他最高明之处还不是这些，而是他的用人技巧，他不是靠意气或者权术，而是靠性情，他的真性情虽没让他成就霸业，却让他千古流芳。这几天，记者接到很多读者的电话，其中一位国企老板孙先生，就曾向记者感慨说：“如果国企老板能当成刘备这样，那企业定能长足发展了。” 著名职业化教母李绘芳老师表示：“男人的胸襟都是用委屈撑大的，人对于失败有与生俱来的恐惧，而作为一位国企领导者，对上对下都要负责，担子更重，不能遇见失败和错误就撒手不管，应该找到症结并努力解决才是好领导的素质。”

定军山一战，黄忠临阵斩杀曹魏主将夏侯渊，当时刘备不顾诸葛亮劝阻，提拔黄忠为后将军，与关羽、张飞齐名。又如刘备在汉中正式称王后，准备回转成都，行前选镇守汉中的主将，大家都以为会用张飞，但结果刘备却将资历、军职都低于张飞的魏延提拔上来，让全军惊讶不已。

19岁孙权从哥哥孙策手中接管家族基业，成为江东之主，开始长达52年的政治生涯。不同于曹操挟天子以令诸侯和刘备的以皇族后裔自居，孙权的家族算是自力更生、自主创业。正因此，孙权更懂得从投资到回报的有效手段，一出手就直达目标，不受太多规矩和人情的羁绊。

私企老板杜先生每天守着电视看新《三国》，对于炒得沸沸扬扬人物选得不好、历史不对等他并不关心，他看中的是里面的智谋，“孙权拿到今天就是成功的富二代，我的儿子现在就是富二代，如何能有胆识又有智慧地撑起家族企业，从孙权身上就能学到。”

真正有自信的人对他人是宽容的，对于很多人在乎的面子问题，孙权却看得很淡，在攻击关羽时，为了探军情，他还打算自降级别，与关羽联姻。当他知道东吴与刘备将有大战时，提前与曹操拉关系，不惜极尽阿谀写信，“上书称臣，称说天命。”

最后，李绘芳老师表示：“让部下爱干活的领导是一等领导，让部下不爱干活的领导是某等领导，私企不同于国企的大锅饭，要让你的员工干活，就要建立自己与员工的关系，打造团队感，老板自己轻松，员工也觉得挣到钱自己有价值。当然这个前提是知道员工的长处，并怎样去利用。”杜先生坚信，如果年轻人能从《三国》中学到智谋，为自己的事业服务，那么不知道中国会出现多少个世界500强企业。

第三篇：看三国观后感

1.刘备的经历告诉我们 ：集团总裁，完全可以从摆地摊做起。

2.诸葛亮的经历告诉我 们：进私企，其实比进国企更有发展空间。

3.吕布的经历告诉我们 ：频繁的跳槽，直接导致没老板敢录用你。

4.庞统的经历告诉我们 ：长得太丑，可能会影响你的应聘效果。

5.马谡的经历告诉我们 ：专业课学得再牛B，工作时基本用不上。

6.杨修的经历告诉我们 ：在职场上，总搞得比领导高明，你会死得很惨。

7.甘宁的经历告诉我们 ：有不良前科，不影响你考公务员。英雄不问来路。

8.袁绍的经历告诉我们 ：如果市场自由竞争，国企未必干得过私企。

9.曹操的经历告诉我们 ：想在市场上大有作为，必先高举国家政策。

10.关羽的经历告诉我们 ：即便你是MBA(工商管理硕士)，一时营销失误，可能让你输给一个跨专业的。

11.夏侯惇的经历告诉我 们：自残，的确很有威慑力。碰到这种二球，哥也怕。

12.蒋干的经历告诉我们 ：证券市场上，庄家放出的利好，一般都是为了套你。

13.公孙瓒的经历告诉我 们：擅泳者必呛水，玩火者必**；股市有风险，入市须谨慎。

14.大小乔的经历告诉我 们：有才有钱又长得帅的男人，一般没法陪你到最后。

15.刘禅的经历告诉我们 ：大型企业被兼并，高层管理者肯定会关注员工的心理动态。

16.姜维的经的经历告诉 我们：双学历，有时比考研更具竞争力。

17.黄月英的经历告诉我 们：学得好，不如嫁得好。

18.刘表的经历告诉我们 ：身体是革命的本钱。你再牛B，一旦死了，就会有人睡你的老婆，花你的钱，打你的娃。

19.赵云的经历告诉我们 ：个人实力再强，若只想着高薪，结果只有一个：有职业，没事业。

20.司马家族的经历告诉 我们：为人打工，不如自己创业。

一种精神——永不言败。一个榜样——奋斗不息。刀锋上的舞者，因为鲜血的浇灌而人生绚烂，荒漠中的行者，因为执着的信念而事业大展。笑容如花儿绽放，铸就了一种叫斗志的品格，心灵如水晶剔透，孕育了一种叫才情的内涵。

第四篇：看三国论人才培养

看三国论人才培养

重读三国，掩卷沉思，不胜感慨！

诸葛孔明，旷世奇才，累死五丈原，功未成身先死。带着遗憾离开人世，他生前再能，能管得了后主刘禅投降，三国归晋吗？

问题出在哪里？问天，问地，问自己。

相反，司马懿虽屡遭曹丕罢黜，而雄心仍在。虽在江湖，心在朝野。虎狼之心隐于内，阴险毒辣登峰造极。略施小计诈病赚曹爽，便夺了政权。之后，司马师、司马昭、司马炎一个比一个强。把权利紧紧握在手里，弄得魏国跟当年董卓当年横行朝廷一样。最后司马炎废掉曹奂三国归晋完成了国家的统一。试问，当初刘关张忙活了半天，又是三顾茅庐，又是千里走单骑的，结果让司马氏得了江山。虽然留下了英雄美谈，但论功业来，却是一事无成。关键的一点就是，人才的培养出了问题。

诸葛亮自出山以来，事必躬亲，鞠躬尽瘁，事情做的漂亮，无出其右。但他对人才的培养却做的太失败。比如对刘禅的培养就出了大问题。刘禅为人老实，厚道，只不过有一点笨，这不算毛病，郭靖也是笨但不影响他成为一代武学宗师。只不过，没人给他一个锻炼的平台罢了。作为刘备托孤的帝师只想着为他恢复汉室，打江山。没有想到如何让他守江山，更甭说像成吉思汗的子孙那样开疆扩土了。他手不能握刀，连个鸡也不敢杀，你怎么能指望他有多大出息？一天没事干，不弄声色犬马又能干什么？当头儿的昏庸，当兵的强，一定会造反；当头的昏庸，当兵的弱，一定会倾覆。更何况兵熊熊一个，将熊熊一窝，领导不行，只能是一帮乌合之众。哪还有战斗力呢？诸葛亮也不是个好父亲，他的儿子诸葛瞻按说基因很好，母亲不是靓女也是才女。怎么邓艾的大军一到，就一触即溃，弄的自刎而死以身殉国了呢？无才、无能，就是他的可悲之处。可他父亲什么时候让他在赵云手底下锻炼过呢？姜维算是稍微出色点的，但也是胆大心粗。惊天的计策看起来很完美，但执行起来却条件不够，变数很大，又调控不了。结果，诈降了钟会没有策反成功最后身死乱军中。而司马家族却不一样，司马师、司马昭兄弟两一直跟随父亲从军打仗，思路智谋紧跟父亲如出一辙，皆虎狼之辈，他们治军严谨，门徒遍布天下，经他们治军，绵羊之师皆成虎狼之师，战斗力超强。宽严得当，恩泽惠于天下。精修文武，不舍昼夜，心怀天下，大志冲天。恩宠荣辱看的如水一般，积聚力量待机而发一击必中，司马家族个个都强，不会出现断层，三代衣钵相传终成伟业。

所以一个成功的领导，一个很重要的指标就是他是否成功培养了一大批人，因为一人强不算强，团队强，才叫强。领导是员工茫茫黑夜里的灯塔；是员工勇于战胜困难完成任务的坚强后盾；是杳杳戈壁的风向标；是亲切宽厚严格要求的兄长。人各有天赋就看能不能挖掘出来，这需要领导和自己共同的努力，当这些天赋被挖掘出来，运用于工作当中去的时候，就是大家收获的时候，我们能说培养人才是学校和家长的责任，而不是领导的一项重要工作内容吗？

第五篇：看三国话管理

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红； 白发渔樵江渚上，惯看秋月春风，一壶浊酒喜相逢，人间多少事，都付笑谈中。

一曲歌罢，不禁潸然泪下，几多风流，尽在三国中。鞠躬尽瘁，死而后已！好一个诸葛亮，为职业经理人的事业观做了淋漓尽致的诠释。忍不住再三品味，可仔细思量之下，却又发现许多疑点：

其一、诸葛亮一世英明，却落得“蜀中无大将”的悲哀，是不是自己太强就看不到别人的长处呢？或者更怕下属强过自己，掩盖了自己的光芒呢？除了五虎将，蜀中再无可用之将，只好廖化当先锋？他为什么不能培养人才？——人才的培养问题。

其二、为什么诸葛亮一再说魏延生有反骨，不用其长反而一再地防着魏延，就连死时都要杀之而后快呢？为什么他不能容忍下属的缺点呢？——如何看待人才？如何用人的问题？是用其长处，还是要求人人是完人？

其三，为什么大家都说马谡不可用，只是纸上谈兵，而诸葛亮偏不用他培养人才而要用他带兵打仗呢？为什么不用其长而用其短？失街亭后为什么不从自己身上检讨却要挥泪斩马谡呢？——制度的制订与执行情况、人员能力盘点与开发的问题。

其四、诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲斩杀，却被阿斗一言而放之呢？——以人为重还是以事为重的工作方式，到底是对人负责，还是对事负责？

其五、葛亮明知关羽会放跑曹操，却还是让他去带兵堵截曹操。而事后对关羽又没有任何处罚呢？是不是因为嫡系的原因？„„

想得越多，疑问越多，仔细一想，却原来都有一个共性，那就是用人的问题。可以说，诸葛亮的一生，乃至整个三国时期都是围绕人才管理来展开的。

一、如何看待人才的培养

诸葛亮七出歧山却从未打出去过，反而被魏国一攻就破，一个重要原因就是诸葛亮忽视了人才的培养与战略上的生养。在失去荆州大片土地，损失关张两员大将，失去了“精神支柱”刘备，再平孟获，出兵伐魏，国家资源根本无法支撑，而在此期间，魏国大力开办学校，发展经济，培养了众多的人才。一个主攻，国力虚耗，人才只损失无补充；一个主守，养精蓄锐，人才辈出，胜败之道一目了然。人才与生养的问题不解决就急于大动兵戈，就难免失败了。

从整体上来说，蜀国除了五虎将外，几乎无可用之将。而五虎将何许人也，赵云是刘备借来的，关羽、张飞本来就是刘备的兄弟，黄忠是刘备哭来的，马超是后来的降将，几乎都是前期随刘备打天下的猛将，试想，自诸葛亮跟了刘备后，又冒出几个人才？而且就算后期诸葛亮想尽办法赚来的姜维，也不是由蜀国内部培养的。相较之下，魏国在人才培养上就注重多了。

外招人才当然不失为一条捷径，但要与组织的融合需要时间，更会剥夺内部人才的晋升机会，而且生源始终有限，不是长久之计。人才资源问题，只有从内部培养上着手，才属上乘，否则，终究难成气候，诸葛亮死后，蜀国迅速衰败就是最好的例证。

二、如何看待人才

蜀国的用人制度和魏国远不能比，蜀国不敢重用土著人，他们进不了高层，蜀人对蜀国政权的没法参与到不参与，从心理上产生距离，致使蜀国政权根基不稳。组织路线和高层次团队不能与环境相适应，也就难怪要招致败绩了。

再来看与魏延有关的问题。魏延曾反刘表而欲亲皇叔不得，其实是早有向刘备之心，而后几经转辗，选择明主归于刘备帐下，可说是心深向蜀，俊鸟高栖。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以说是一个很好的人才了，可诸葛亮从头到尾都在防着他，到底是什么原因呢？我们且看几个用人的经典案例。

美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。

我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。

个人好恶比之于事业成功，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。诸葛亮在看待魏延的问题上明显是有问题的，因一叶而障目，不能尽展人才所长，殊为憾事。其实在用人上，是注意人的长处，还是注意人的短处，就决定了一个组织最终是否会有所绩效。人的社会属性决定了他不可能任何时候都是卓越的，只能在某个领域卓越，所以求全是不可能的，对待人才，应看他能做什么，而不是看他不能做什么，这一点不明确，用人时就会有所偏颇。

人才管理，最重要的是造就让人才脱颖而出的环境。应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序，而不是谁说是就是，不是就不是。应开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为核心的管理方法才是开发人力资源的重点。因此，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，才是企业在激烈市场竞争中立足的重要举措。

三、制度与自律

曹操“割发代首”是制度管理的一大经典力作，而诸葛亮因错用马谡而主动上表，请求“自贬三等”的自责精神更是十分可嘉，诸葛亮能够从“领导”的角度痛悔自责，并且动了“真格的”，他的这种自律精神值得称道。当然，诸葛亮“自贬三等”靠的是觉悟，而我们今天要想使“诸葛亮”们在用人上慎重起来，最好的办法就是用铁的制度作保证，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。

关于制度管理，有一个“火炉原理”形容得十分贴切。（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是领导者还是下属，只要触犯了规章制度，都要受到惩处，在制度面前人人平等。

人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，但有几件事却暴露了诸葛亮要制度面前的懦弱。诸葛亮眼看就要打出歧山，却被刘禅的近臣召回，本欲杀之，却被阿斗一言而释，这就是对人负责人工作方式，而非对事负责；再就是关羽在华容道放跑曹操，诸葛亮只是一笑置之，记得当时关羽是立了军令状的，所谓军令如山，诸葛亮如此视作儿戏，只怕难以服众，其中，应该存在一定的嫡系的问题。而且现代企业也多暴露了“元老问题”，在制度面前，元老们总是享有特权，事实证明，这一点往往是扼杀企业创新能力的根源，元老问题不解决，制度就很难生根，这一点，值得每个企业深思。

另外，这里还隐藏着一个制度合理性的问题。前面提到的马谡，本是个理论多于实践的人，诸葛亮用其守街亭，换个角度来看是对人才的重视与培养，但既然决策是自己做出来的，在订决策时就应该充分考虑用人的风险性，而诸葛亮却剥夺了马谡反醒与成长的机会，一斩决之，是否太过呢？这里有一个故事：有一位勇猛的将军，总是到一个小村庄喝得酩酊大醉，终于被母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带到乐土去了。当将军醒来时，他发现自己违背了誓言，忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。

诸葛亮挥泪斩马谡也许跟这个故事有些不一样，但他们有一个共性，就是其错在谁？是人？是马？还是制度本身的不合理？其实，杀马本身并没有什么意义，只不过是想表明改善的决心而已。但究竟其错在谁？既然允许将军有错去改正，为什么不给马儿一个机会？真正的管理不应该是下属出错后一棒子打死，而是从多方面反醒，找到真正的马，而不是把责任都推到下属身上。因此，必要时，应首先从制度上检讨，才是根本。

四、组织团队的建设

许多管理者无意于建设高效团队，往往自己做功，竭尽全力而徒劳无功。诸葛亮的个人能力和人品相当杰出，但是由于打造不出一支强大的团队，以至于造成后来“蜀中无大将、廖化作先锋”的局面，而正是这个结果又使他自己事必躬亲，最后累死五丈原。“无人用”和“不敢用人”是一个恶性循环，只有拥有了“高效团队才是一切”这个思想意识的平台，才是解决的根本之道。

组织是由各种不同的人共同组成的，粗分有经营层、管理层、执行层，每个阶层都必须有坚强的核心，但是否仅有一两个厉害人物就行了呢？当然不是，组织、流程都有一个共性，就是要解决短木板的问题。短木板原理是说一个系统综合能力的评判不是看最长的一块木板，而是看最短的木板。诸葛亮无时不在自己做功，却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用，最终累死五丈原。反观曹操，从《让县自明本志令》开始就提出“唯才是举”，创造出封建社会的九品制雏形，形成了一支庞大有效的团队，正是这支团队第一个提出了“军屯”、第一个提出了“挟天子以令诸侯”等等，最后天下十居其八也不足为怪了。

企业的压力是多方面的，而人力资源管理最大的功能就在于将压力有效分化，由不同阶层的人员来分担，也就是授权、赋权的问题。“事必亲躬”是对诸葛亮的全部评价，作为诸葛亮，是既不能指望刘禅的自省，实力也如此悬殊，自然恨不得在身死之前完成统一大业，所以就希望能化身亿万来增强实力，诸葛亮为什么找不到分忧的人？一是眼下确实没有冒尖的人才。二是他没有看到下属的能力，不敢把权力下放，三是虽然短暂的放了权，却又不放心，一心只想控制，所以才会觉得忙。具体是哪个原因，咱不管理它，就结果来看，诸葛亮确实没有找到分忧的人。其最根本的原因，还是因为他只是在一场战争中知人善用，但在日常却少有专门的沟通与教导。现在我们讲的在岗训练（OJT），其实也就是要针对实际工作中暴露的问题进行现场沟通，进行深度会谈，所以说要想发掘和培养人才应该是一个长期坚持不懈的过程，决非一两次战争中的任命就能达成目的的。

只有轨道修好了，列车才可以高速奔驰。至于授权，也需要一个好的体制环境，比如职能制、扁平化组织等。所以，经营者可因应发展需要，尝试岗位轮换和矩阵式组织的组织形式。

其实人力资源的管理的根本目的还在于用人，而用人必须有人可用，能人可留，所以是一个很大的系统工程。人力资源是集招人、用人、考核及考核后的沟通、晋升、培训于一体的大课题，需要每个人用心思考，这里借三国史事以为镜鉴，抛砖引玉，请方家雅正。