卓越绩效与质量竞争力

第一篇：卓越绩效与质量竞争力

卓越绩效与质量竞争力

约瑟芬·弗朗西斯科

航运业连接着全球大多数国家的经济市场，在国际贸易中起着至关重要的作用。

由于各大陆之间货物运输的持续发展，使大尺寸及高复杂性的船只不断被订购和制造。随着运输需求的上升，操作这些船只的人员需求量也相应上升。因此，航运业面临着人力短缺的问题，尤其体现在管理层上面。随着有“世界人力之都”的菲律宾日益受到船主们关注，使得在菲律宾的人力配备代理商之间的竞争日益激烈，要求得一定数量的有质量的船务工作人员更加困难。

NYK-FIL船务管理公司成立于1989年，已持续应对了来自外部及内部的挑战并成功完成了使命，为船主提供高资质的船务人员。否则，船主们可以随时从其他船务人员供应国那里获得船员。

本文描述NYK-FIL船务管理公司，运用一种架构，使组织能根据船主的要求，源源不断地向他们提供有质量的船务人员。以组织价值和文化、变革管理、最佳实践、创新和生产力为导向，NYK-FIL船务管理公司开始成为非常重要和关键的水手招聘和训练基地。

为了这个目标，NYK-FIL船务管理公司不断挑战自我以取得卓越绩效。它在2005年参加菲律宾国家质量奖评选，通过竞选从多方位衡量自身的质量体系。比如：领导力、战略规划、顾客和市场焦点、信息知识管理、人力资源焦点、过程管理和经营成果等。该公司的创奖之旅再次肯定了几年来所获得的所有认可和称号，由于它被授予菲律宾国家质量奖第三级（对质量管理成熟度的认可），使它成为航运领域里的首位获奖者。次年，NYK-FIL船务管理公司又成功获得国际亚太质量奖，该奖是由美国赫得基金会赞助亚太质量组织颁发的。

NYK-FIL船务管理公司致力于持续过程改进和根本变革，来确保其竞争力。通过树立质量形象，公司将在扩展和壮大的战略上得到船主的持续支持和信赖。（作者单位：菲律宾NYK-FIL船务管理公司）

第二篇：卓越绩效专题——卓越绩效评价准则与“质量奖”

卓越绩效评价准则与“质量奖”

一、《卓越绩效评价准则》产生和背景

《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。

标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析；对顾客满意程度的评价体系不完善；人力资源的开发和管理不够科学；信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。

这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。

二、卓越绩效模式与ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系

《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。ISO标准是符合性标准，目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据，展示的是“大质量”的概念。

ISO9001：2000建立的质量管理体系对象是顾客。法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

ISO9004该标准的目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。

ISO 14001认证针对环境管理推出的管理系列标准和OHSAS职业安全卫生认证都属于管理是否合格的符合性评定。

卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。这些ISO 14001和OHSAS正是应对这些要求的方法。

《卓越绩效评价准则》可以帮助企业提高整体绩效能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，增强竞争优势，有助于企业获得长期成功。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国二十多年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。标志着新时期质量管理工作新的开始，具有非常重要的意义。

三、卓越绩效评价准则的“大质量”概念

《卓越绩效评价准则》国家标准，是在国际先进质量管理经验和方法总结的基础上，参考美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。同时也将质量的概念不断升华延伸到经济运行质量和经济增长的质量不断充实和完善形成“大质量”的概念。

所以卓越绩效模式拓展了质量的范畴，既包括企业运作的微观层面的质量，也包含了宏观经济，和社会运行层面的质量。不仅是产品质量、工程质量、服务质量，还包含了更多的内涵，如经济运行质量、人口质量、环境质量、生活质量及其他产品过程和服务的质量。

质量管理已经渗透到组织的所有部门、过程和员工中同时延伸到组织的供应链相关方中。质量管理的边界由单个组织拓展到了组织群，不仅强调组织内部，还要跨越、连

接到所有的供方和重要的相关方。

卓越绩效的大质量概念强调系统最优，所有的子系统要符合系统最优的原则。系统管理的思想就是要重视整体策划、接口合理、重点突出。也就是说我们在研究质量形成的过程，就要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售和服务的过程，还要研究和管理组织之间的合作及组织相关方之间的合作过程。

四、各国家和地区质量奖设立

随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。目前世界上约70多个国家和地区设立质量奖。在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华•戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆•波多里奇质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(EuropeanQuality award)，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。其他国家和地区的质量奖的设置大都以美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各个国家和地区都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现自身经济竞争力的提升。可以说，三大质量奖的贡献不仅局限在美国、日本、欧洲，而在于将全新的管理理念带给了全世界。我国质量奖的开展情况：进入21世纪为了适应我国市场经济 发展的新形势中国质量协会正式启动了全国质量奖，同时北京、上海、深圳等省市开展了政府质量奖的评审。

开展全国质量奖评审工作的目的，一是引导企业关注市场竞争中使产品和服务的质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越，加速培育我国的具有国际竞争力的企业；三是树立卓越绩效的标杆企业，将他们成功的经验为广大企业分享提高我国企业的整体水平。2001年全国质量奖评审标准内容等同采用了美国波多里奇质量奖标准（卓越绩效模式）－七大类目，从2004年起采用国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为评审标准。2001年-2006年全国获得质量奖企业44家中建筑业6家。福建省质量奖是从2002年起由福建省质量协会依据全国质量奖评审标准开展评选至今共评出12家企业。获奖是对企业莫大的激励、推动和品牌宣传。同时起到卓越绩效企业和标杆企业的典范作用，将有力的推动我国广大企业的观念变革和管理创新，对促进企业提升经营绩效和竞争力起到十分重要的作用。

第三篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。

第四篇：卓越绩效

关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》，努力追求卓越绩效的通知

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

2006年5月28日

第五篇：卓越绩效课程

一．卓越绩效模式概述

1.卓越绩效模式产生的背景

2.中国国家标准《卓越绩效评价准则》与美国质量奖评价标准的比较

3.卓越绩效模式与TQM、ISO9000的联系与区别

4.企业建立卓越绩效模式的意义

二．卓越绩效模式的结构及其相互关系

1.卓越绩效模式框架

2.卓越绩效模式的十一项核心价值观

3.卓越绩效模式内容构成和分值分布

4.卓越绩效模式内容的相互关系

5.主要术语和概念

三．卓越绩效评价

1.评分要点和指南

2.评分过程

3.企业如何进行自我评价

综合案例：摩托罗拉公司专业无线通信事业部的自评报告（美国国家质量奖企业）

研讨：简述您的企业概况，包括：1）企业环境、产品和服务、企业文化、员工和设施、顾客和市场、企业面临的挑战和绩效改进系统。

四．卓越绩效模式之一：领导

1.领导的内涵与职能

2.领导与企业文化

2.1 企业文化竞争理论与模型

案例：联想的企业文化竞争力模型

2.2 如何建立和传播企业的使命、价值观与愿景

案例：联想的企业使命、价值观和愿景（2002年中国国家质量奖）

案例：华为的企业使命、价值观和愿景（2004年深圳市市长质量奖）

案例：IBM的企业文化（美国国家质量奖）

案例：招商银行的价值观和愿景（2006年深圳市市长质量奖）

案例：《基业长青》所列举的卓越公司的信条

2.3 如何建立学习型组织

案例：美国支票印刷公司的学习型组织（美国国家质量奖中小企业奖）

2.4 如何建立创新型的企业文化

案例：崇尚创新的3M公司（美国国家质量奖）

案例：创新的GOOGLE 3.企业组织治理

3.1现代企业的组织治理原则（OECD公司治理原则）

案例：英国巴林银行和美国安然公司的悲剧

案例：联想的内控体系

3.2 企业的组织设计原则、模式和选择

案例：美国支票印刷公司的组织设计

案例：联想集团组织设计的历程

案例：深圳招商银行的组织设计

4.企业业绩管理与平衡记分卡的应用

案例：联想的平衡记分卡体系 案例：海信电器的平衡记分卡体系（2001年中国国家质量奖）

案例：深圳天虹商场有限公司实践平衡记分卡的经验（2007深圳市市长质量奖）

5.社会责任与SA8000标准的应用

案例：英国电信公司的善因营销策略

案例：惠普：企业公民的社会责任（美国国家质量奖）

案例：沃尔玛在供应链的社会责任体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部

研讨：您的企业如何进行卓越领导

五．卓越绩效模式之二：战略

1.企业战略对企业发展的意义

2.迈克尔波特的竞争理论和应用

3.企业核心能力理论

3.1 什么是企业核心能力

3.2 企业的软实力正成为竞争的新武器

3.3 如何识别和培养企业的核心竞争力

4.企业的战略制订流程和模板

案例：麦肯锡的战略规划模板

案例: 某著名IT公司的战略规划书剖析

5.实施战略规划，确保绩效目标实现

案例：深圳航空有限公司的罗盘管理模式（2007年深圳市市长质量奖）

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：您的企业如何进行战略规划

六．卓越绩效模式之三：以顾客与市场为中心

1.顾客与市场的关系

2.确定顾客与市场需求，建立良好顾客关系

2.1 明确谁是您的顾客

2.2 识别和明确顾客的需求

2.2.1 识别关键顾客的需求和期望

2.2.2 识别顾客决定购买的关键要素

2.2.3市场调研常用方法和流程

案例：某IT企业的市场调研报告

2.2.4 应用QFD（质量功能展开）将顾客需求转化为产品特性或服务项目

案例：Zippo打火机将顾客调查转化为产品特性

案例：假日酒店将顾客调查转化为服务项目

2.3 市场细分和市场定位

2.4 市场营销的4P与4C理论

案例：某著名IT公司的市场营销方案

2.5 同质化竞争时代的新利器：蓝海战略

案例：iPhone与苹果的蓝海战略

案例：如家酒店 缝隙里找到大市场

2.6 建立良好的顾客关系

案例：戴尔电脑公司的客户关系管理系统（CRM）3.确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚

3.1 确定顾客满意的关键因素

3.2 顾客满意度调查、分析和提高

3.2.1 设计一份准确的顾客满意度调查表

案例：某IT企业顾客满意度调查报告

3.2.2 提高顾客满意度的方法和工具

案例: 招商银行的客户满意管理模型

3.2.3 顾客投诉处理流程

案例：华为的客户投诉处理流程

案例：戴尔电脑公司的客户投诉处理流程

案例：处理顾客投诉的工具：8D（联想案例）

3.3顾客忠诚度的定义和测量方法

3.4竞争对手的顾客满意度和忠诚度调查方法

3.5 提高顾客忠诚度

案例：深圳天虹商场的顾客忠诚度测量和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何建立以顾客为导向的市场营销体系

七．卓越绩效模式之四：测量、分析和知识管理

1.什么是绩效

2.过程绩效的测量、分析与改善的方法与工具

2.1 过程绩效的测量指标

2.2 运用6 Sigma方法改善绩效

案例：运用6 Sigma提升产品质量（联想案例）

案例：运用 6 Sigma提升营运效率（深圳天虹商场有限公司案例）

案例：运用6 Sigma提升服务质量（美国西南航空公司案例）

3.标杆管理

案例：施乐公司的标杆管理

4.信息和知识管理

4.1 知识管理的概念

4.2 知识管理的过程

4.3 知识管理的体系结构

案例：埃森哲公司的知识管理体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业进行绩效的测量、分析和改善

八．卓越绩效模式之五：以人为本

1.基于企业战略的人力资源管理

1.1 人力资源规划的流程

1.2 工作系统的设计和管理

案例：联想的岗位责任体系

案例：通用电器（GE）的群策群力

2.以关键绩效指标为核心的绩效管理

案例：联想业绩考核与管理体系 3.以职位和能力为前提的薪酬管理

3.1 激励原理与马斯洛需求层次理论

3.2 宽带薪酬理论

案例：全球著名薪酬设计咨询公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企业发展战略和职业生涯规划的培训和教育

案例：联想的员工职业生涯发展计划

5.员工的职业健康与安全（SA8000标准及应用）

6.员工满意度关键因素的测量和提升

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业建立以人为本的人力资源管理体系

九．卓越绩效模式之六：过程管理

1.什么是过程

2.迈克尔波特的价值链分析

3.创造价值过程的确定和管理

3.1 识别企业的关键价值创造过程

3.2确定关键价值创造过程的输入或输出（需求）

3.3 设计关键过程以满足需求

3.4影响过程绩效指标的识别、测量和控制

3.5 关键过程的绩效改善

案例：美国支票印刷公司的创造价值过程

案例：华为公司的创造价值过程

案例：深圳航空公司的创造价值过程

3.6 质量成本的测量、分析和改善

案例：联想的质量成本管理体系

4.支持过程确定和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨:您的企业的创造价值过程是什么，如何提升创造价值过程的绩效。

十．卓越绩效模式之七：经营结果

1.产品和服务的结果

2.以顾客为中心的结果

3.财务和市场的结果

4.人力资源的结果

5.组织有效性结果

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：试列出您的企业经营绩效的指标体系并评估与竞争对手进行比较。

十一.综合案例：吉奥聚合物北美公司（美国国家质量奖企业）

附录：国家标准《卓越绩效评价准则实施指南》