目标绩效管理与城市核心竞争力

第一篇：目标绩效管理与城市核心竞争力

侯永平：目标绩效管理与城市核心竞争力：青岛的实践

作者：侯永平时间：2010-11-03浏览次数：889 次

当今，城市和城市群的竞争越来越取决于城市的战略决策定位和战略目标的有效管理与实施，城市管理的创新也就成为推动城市发展的持久动力。建立完善的决策目标、执行责任和监督考核三个体系，实行目标管理绩效考核，是提升城市的管理力、执行力和辐射带动力、文化内聚力的重要路径，也是推动城市实现科学发展、持续发展的重要保障。近些年来，青岛围绕建设全国重点中心城市和世界知名特色城市的发展新目标，按照“站在高起点，瞄准大目标，实现新跨越”的要求，大力实施目标绩效管理，深入开展“创建高绩效机关，做人民满意公务员”的活动，城市核心竞争力持续提升，施政创新成效显著。

一、政府绩效与城市核心竞争力

城市是全球、国家和地区高质资源的集结点，更是全社会创新、创富的中心。21世纪，在人类社会经济、科技、文化、环境方面的激烈竞争中，城市越来越成为重要的竞争主体。目前世界各国都在积极致力于培育和提高城市、城市群的竞争力，在全球范围内抢占战略制高点，在“城市世纪”争做“世界城市”。当前，在神州大地上开展了新一轮城市和城市群的竞争，其角逐已趋白热化，珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区、环渤海经济圈的各城市纷纷行动，在竞争中合作，在合作的基础上增强区域的整体竞争力。

城市竞争力具有超前性、概括性和创新性，其测度方法及指标体系是当前理论和实践中的一个热门课题。我们认为，城市竞争力主要是指一个城市集聚、利用和优化组合各种生产要素的能力，其中包括资本、技术、人力、信息和文化等多方面因素，同时又表现为在更长的时间里的发展潜力，后者决定了一个城市在较长时期内的发展地位和竞争水平。城市核心竞争力是指构成城市竞争力的诸要素和环节中对城市竞争力提升贡献最大、最关键的环节和

要素。政府管理在城市管理、社会管理体系中居于核心地位，是城市核心竞争力的重要因素，它本身是城市竞争中的管理力、制度力、秩序力、文化力的集合，也是区域、领域开放与创新的积极推动力量。我们认为，政府管理的核心是机关建设，机关建设的核心是提高绩效。抓机关建设，提高政府绩效，就是抓城市核心竞争力。联系党委、政府的实际工作，我们还认为，政府管理作为构成城市核心竞争力的要素，主要包括政府及其部门的办事效率和水平、法制环境、人才素质、全社会的开放意识、完善的社会保障体系等方面。多年来，青岛市不断深化行政管理体制改革，以目标绩效管理推动了城市管理创新，以“创建高绩效机关，做人民满意公务员”为机关建设新目标，以提高政府绩效为导向，从战略上构建起了持续提升城市竞争力的框架体系。

二、目标绩效管理是提升城市核心竞争力的创新举措

实行城市目标绩效管理，是促进城市竞争力整体提升的重要途径。上个世纪后半叶，经济、科技全球化、一体化发展和城市间竞争加剧的形势，对传统的城市发展模式和城市政府管理模式提出了新的挑战，城市目标绩效管理应运而生。

城市目标绩效管理是以城市经济和社会事业为整体管理对象，以促进城市协调、稳定、持续地发展为目标，针对城市发展现状和基础条件，依据国家在一定时期内制订的发展战略以及城市特定时期的发展需求，提出全市人民共同的奋斗目标，进而组织各部门、各行业干部职工共同努力，使预期目标得以实现的一种综合绩效型管理方式。城市目标绩效管理借鉴吸纳了新公共管理的有益理论成果，并进行了新的实践概括，与新公共管理在价值理念、运作机制等方面具有高度的一致性，都强调政府服务应以社会和公众的需求为导向；重视政府的产出、结果、效率和质量；主张放松行政规制，强调对绩效目标完成情况的测量和评估；广泛采用企业中成本——效益分析、全面质量管理等管理方式。城市目标绩效管理的经济学意义在于，它可以提升城市竞争力，实现城市收益最大化。它不仅可以优化政府目标，为城

市竞争力的最大化提供前提，而且可以强化激励约束作用，产生创业和创新动力。另外，它还可以发挥组织调节作用，协同各竞争要素，发挥整体大于部分之和的效用。

对青岛而言，要实现科学发展，构建和谐社会，全面建成全国重点中心城市和世界知名特色城市，全市上下必须树立起抢抓机遇、奋力赶超的意识，以重激励、硬约束、严考核的机制全力推进绩效管理，建立起施政成本低、管理绩效高、服务品质优的机关治理范式，把《青岛市国民经济和社会发展第十一个五年规划》确立的各项任务目标进行细化分解，落实分工领导和责任单位，纳入目标管理绩效考核体系，从具体环节入手，有步骤地抓好工作落实，全面推进青岛经济建设、政治建设、文化建设和社会建设。

三、“青岛模式”：目标绩效管理的特色与创新

目前，除青岛市外，全国还有南京、武汉、成都、苏州等200多个城市实行目标责任制管理考核，并探索建立了具有各自城市特色的制度体系和运作机制。近年来，青岛市将目标管理与督查工作和干部人事制度改革结合起来，积极探索，大胆创新，建立规范完善、可操作性强的目标责任体系，强化督查和日常监控，实行以实绩考核为核心、量化细化、科学公正的考核制度；以目标考核结果为主要依据，强化对干部的激励约束，逐步建立起以“领导责任与利益制衡机制，全方位目标管理机制、常规监控与考核机制、多层次激励与约束机制”为核心的四位一体的推进工作目标落实的新机制。我们认为，这种机制创新是实践“三个代表”重要思想，全面落实科学发展观，构建和谐社会，建设创新型城市，在新形势下加强党的执政能力和先进性建设，创新施政理念、施政方式、施政机制的重要探索，它有利于在干部选拔任用上形成正确的用人导向，能够极大地优化发展环境，从而有效提升城市核心竞争力。2002年8月中国城市目标管理研究会第十一次年会在青岛召开，这次会上，青岛市当选为理事长城市，中共中央办公厅领导同志对青岛市的目标绩效管理给予了高度评价，认为青岛市在城市目标管理方面已经系统地构筑起具有崭新意义的“青岛模式”。《人民日报》

等多家媒体也分别在显要位置介绍了我市推行目标绩效管理的经验和做法，这是对青岛模式的充分肯定。

“一个城市关键不在今天已有什么，而在于明天会有什么；明天会有什么的决定性因素在于城市的核心竞争力”，为此必须要“建立创新的目标机制、创新的督查机制、创新的考核机制、创新的激励机制”。青岛市第九次党代会已确定今后五年经济建设工作的主要任务是“构建可持续发展的经济体系、构筑有特色的现代化国际大城市框架、提升城市核心竞争力”这“三件大事”。由此表明“提升城市核心竞争力”已成为青岛市“强市战略”的重要目标和基本方略。按照这一要求，青岛市委各部委、市政府各部门把快速提升城市竞争力作为头等大事、摆上重要位置，以目标绩效管理为总抓手，突出发展这个第一要务，强力推进重点工作的落实。

结合贯彻十六大和十六届五中全会精神，借鉴目标绩效管理先进理念和总结前几年目标绩效管理实践经验，在广泛研究论证并吸纳了各方面意见和建议的基础上，青岛市委、市政府对整个目标绩效管理考核体系，从结构到内容，又进行了完善和创新。其主要特点是：

(1)围绕经济建设、政治建设、文化建设和社会建设，建立科学合理、特色鲜明、富有创新性的目标体系。新的目标管理绩效考核内容开始注重经济绩效、政治绩效、文化绩效和社会绩效。

(2)体现年终考核、日常监控与社会评估相结合，定性和定量考核相结合的原则。考核实行定性和定量相结合，突出量化；共性与个性相结合，突出特色。对市直部门的考核，加入了专家学者、服务对象和公众的评估以及分管市领导和其他领导的评估。

(3)突出了涉及青岛城市发展战略的重大项目的考核。特别是对三大特色经济、四大工业基地、六大产业集群和城市基础设施建设等关系城市核心竞争力和产业结构优化度的大项

目，通过建立督查机制，实施考核，明确责任，加快推进落实。

(4)实行分类考核使考核结果更具可比性。将12个区市调整为三个类别，并对不同区、市组别在考核指标、指标分值和权重的确定上有所侧重，突出不同地区发展方向和全市战略布局要求；市直单位则按职能性质和特点分为党务部门、经济协调与发展综合部门、城市建设管理等不同组别。

(5)考核办和各专业考核部门分工合作，协调联动，配套推进。将所有体现全市经济、社会等发展要求的相关专业考核全部纳入全市目标考核体系中，统一规范、协调、推进。

(6)强化激励机制，加大考核结果的使用力度。考核结果与干部考核更紧密挂钩，加大正激励力度，提高奖励幅度，扩大奖励面。坚持激励与惩戒结合，对考核不合格或末三位单位的主要领导实行诫勉，连续两年考核不合格或末三位的，给予待岗或降职处分，真正实现督事、评绩、考人、查纪“四位一体”。

(7)绩效管理向机关内部延伸，人人体现城市竞争力。各单位结合实际，普遍完善机关内部绩效管理，建立健全工作流程、工作规则和行为规范，突出处室建设，特别是实行考核到处、到人，把考核结果作为选拔任用干部、评先树优等工作的重要依据。

四、现实成就与未来之路

实施全方位的目标绩效管理，使青岛各方面发生了越来越大的变化。首先是机关的总体面貌发生了明显转变，机关执政理念和能力、学习氛围、办事效率、创新能力、竞争意识、文化素养等方面有了明显转变和提高，机关干部干事创业的内驱动力明显增强，精神面貌和工作绩效也处于改革开放以来的最好时期。其次是开创了全市改革、发展、稳定及其他各项工作的新局面，城市综合竞争力不断增强。近几年来，青岛市国内生产总值年均增长15％以上，经济总量和主要指标在同类城市(副省级城市为主)中的位次不断前移，地方财政收入

年均增长20％以上；中俄联合军演拥军保障服务和创建首批全国文明城市等重点工作取得圆满成功，社会治安综合治理成效显著；党的建设、民主法制建设的许多方面工作也都走在了全省、全国的前列；各级各部门的施政创新不断开辟了工作新局面。2005年青岛在“公众最向往的中国城市”评选中位居榜首，还荣获了“中国品牌之都”、全国“三绿工程”样板城市等美誉。这些成绩的取得，是全市上下锲而不舍、艰苦努力的结果，也是与目标绩效管理所起的推动和保证作用分不开的。

今后，我们将进一步加强目标绩效管理理论和执行力理论的研究与探讨，注意学习借鉴先进国家绩效管理、标杆管理、全面质量管理和运用平衡计分卡的经验做法，研究、完善现代信息技术在目标绩效管理中的应用，促进业务流程再造，不断完善工作机制。我们还将创造条件，进一步加强对外交流合作，推动目标绩效管理工作走向国际化，打造目标绩效管理的知名品牌。

来源：《中国行政管理》2006。7

第二篇：义乌城市核心竞争力模型

义乌城市核心竞争力模型

［摘要］义乌经济的快速发展有其内在动力，文章通过对义乌城市自然环境以及经济发展状况的分析，结合城市核心竞争力的相关理论，运用相关分析、对比分析等定性和定量结合的方法，剖析义乌城市发展动力之源，并构建义乌城市核心竞争力的概念模型。

［关键词］城市核心竞争力；模型；义乌

［基金项目］浙江省教育厅2006科研计划项目《义乌城市核心竞争力分析》阶段性成果，项目编号20060573

［作者简介］楼晓靖，义乌工商学院工商管理系，研究方向：产业集群与企业战略管理，浙江义乌322000

［中图分类号］ F293［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）10-0081-0004

城市核心竞争力是该城市所具有的异质的、难以模仿的、具有可延展性的，以及能推动城市持续发展的能力的组合。异质性和难以模仿性决定了城市竞争力不可替代性，进而使得拥有该特质的城市能够实施其目标战略；可延展性决定了城市竞争力中效率和效用。我们认为正是义乌所具备的这种城市核心竞争力使得义乌与其他竞争对手相比更能够实现生产要素和资源的优化配置，更能吸引人气、物力并形成浙中的商业中心。同样，我们在对义乌城市核心竞争力进行定性和定量分析的过程中，选用异质性、难以模仿性、可延展性和持续推动性作为判断标准。通过对城市竞争力理论的分析，并结合义乌市的自然环境、经济社会发展的分析，发现义乌城市竞争力的核心驱动力主要包括市场力、产业力、文化力、流通力、政府管理力和人力竞争力。其中，市场力是义乌城市核心竞争力最突出的表现。义乌的产业、流通业、人才力都围绕市场力的构建而逐步形成的，这四个力本质上是一种共生的力量。而政府力和文化力则在义乌城市核心竞争力的形成过程中表现为催化和引导作用，政府战略的制定、实施，以及义乌传统的重商文化在推动义乌以市场为中心的市场力、产业力、流通力和人才力的形成过程中起到重要作用，其本身也构成了义乌城市核心竞争力的重要组成部分。这六个力之间的关系可以用图1来表 示，接下来将对义乌城市核心竞争力的各个构成要素进行逐一剖析。

一、市场力

市场力是指市场对城市各项资源进行有效配置的能力。义乌的小商品市场连续15年雄居全国集贸市场首位，义乌市场能对城市各项资源进行优化配置，对义乌城市竞争力做出巨大贡献。义乌是一个典型的贸易型城市，用1982年到2005年代表义乌市场繁荣程度的摊位数目和代表义乌城市竞争力的GDP进行相关分析，发现摊位数和GDP之间相关系数高达0.963，相关系数显著异于零，可以说明市场力和城市竞争力之间存在显著的正相关。结合义乌市场情况，通过定性分析也可以发现，义乌市场在以下两个方面存在显著优势：

首先，义乌市场是一个高度专业化的市场，规模经济效应明显。比如，就商品品种而言，在联合国统计的50万种商品中，义乌就有43万种商品，可见义乌市场商品非常丰富；以展会而言，义乌的展业都具备相当的规模经济。2004年，义乌共举办各类展览会40余个，国家级行业协会以及国内外知名展览机构已有15家在义乌办展。如著名的中国义乌国际小商品博览会，创办于1995年，从2002年开始升格为由国家商务部参与主办的国际性展会。到目前为止，已成功举办十一届。其次，义乌市场划行归市，范围经济作用明显。当批发市场交易规模发展到一定程度后，由于集聚效应的存在，小商品市场中潜在的专业市场个体就自然而然从共同的母体中发育并分化出来，形成一个由许多相对独立的专业市场构成的小商品市场体系。义乌小商品市场按照“划行归市，分类经营”的原则，同类商品集中在一个交易区经营，出现了诸如“化妆品街”、“眼镜市场”、“鞋类市场”、“服装市场”等专业市场，有效地提高了市场的集聚效应，营造了充分竞争的经营环境，也为广大客商采购提供了方便。最后，义乌市场的国际化程度也非常高。这种高度的国际化分别在商业、物流、生活中得到体现。据统计，2004年，有来自80多个国家的6000多名外商常驻义乌采购小商品；经批准在义乌设立的境外企业代表处478家，占浙江省的1/3。2004年义乌市完成自营进出口总额98784万美元，同比增长25.33%。

二、产业力

产业集群的发展是义乌市场的重要支撑力量，产业力是义乌城市核心竞争力的重要构成要素。近些年，义乌工业蓬勃发展，在三大产业中所占比重一度超过第三产业，并且出现了一大批规模企业，形成了衬衫、袜业、饰品等八大优势行业。义乌的八大优势产业使得义乌市场单纯的“买全国货，卖全国货”的状况得到改观。目前，义乌市场上本地制造的产品已经占市场产品总量的1/3强，义乌已经成为小商品的制造、生产基地。这种改观使得义乌逐渐增强了对市场的把握度，使得义乌有能力促进市场商品质量的更新换代，提升市场档次，增强了对市场的话语权。可以这么说，正是有了产业的支撑，才造就了义乌市场的持续繁荣。

三、文化力

文化力是市场出现和发展的重要内在因素，也是义乌城市核心竞争力的重要构成因素。“鸡毛换糖”的经营历史造就了义乌以重商为中心的吃苦、进取、信义、开放和包容的文化。这种文化对于义乌城市竞争力的影响分别在以下几个方面得到有效发挥。首先，吃苦和进取造就了义乌市场低成本的神话，无形当中形成了义乌市场的成本领先战略。如小商品市场的经营户，算上备货、理货、站柜台时间，一天实际工作时间往往在12个小时以上，一年内除了春节休息七天，几乎没有“节假日”。小商品市场号称“永不落幕的博览会”，支撑这一奇迹的就是义乌文化中的吃苦和进取的元素。其次，义乌讲信义的文化传统在商业中得到拓展和发挥，显著地降低了整个义乌商圈的交易成本，推动了义乌市场的成本优势。义乌的讲信义有着极其悠久的传统，义乌地名的“义”字正是源于这一点。义乌的“义”在商业上的体现就是商业信用。在义乌市场，无论是经营户和采购商之间、小商品经营户（托运人）和联托运行业经营户（承运人）之间，重商业信用的文化无不体现得淋漓尽致。区域性产业集中也有利于信守承诺。同一产业以及相关产业的众多企业集中在同一个城市，彼此之间知根知底，一旦出现拖欠、造假或逃债等行为，信息会立即在当地传开，失信者在本地就很难立足。正是这些精神的存在，义乌市场从一个县域经济体的集散地逐渐成为辐射周边地区的市场，再成为“买全国货，卖全国货”的全国小商品集散地，成为国际小商品研发、制造基地以及全球最大的市场。最后，义乌文化的开放和包容要素促进了义乌市场的国际化。在义乌，你来自哪儿或者你的肤色并不重要，重要的是你是否有能力和实力。在义乌市场上，对本地与外地的经商者、商品采取一视同仁的政策，凡是符合条件的，都允许进入义乌市场经营、竞争。正是这种开放性和包容性，使得无数的国内外外来经商户、外来务工人员真正把义乌当成自己的家，这反过来也极大地促进了义乌城市的发展。因此我们可以这么说，这是因为义乌的吃苦、进取、信义、开放和包容的文化，促进了市场的形成和发展，推动着义乌经济的可持续发展。

四、流通力

这里的流通力是狭义的流通力概念，主要用来描述义乌市场的物流能力。义乌流通力对义乌城市竞争力的贡献可以体现在其对义乌市场的支撑上。首先来看一下义乌物流业的规模。义乌物流业具备相当的规模效应，义乌全市现有国内外货运经营单位600多家，国际知名船务公司、货代公司、外轮代理公司纷纷入驻义乌，全球最大的10家海运集团已有8家在义乌设有办事处。目前开通有义乌―宁波北仑港“异地报关、口岸放行”的直通关模式，已初步具备“陆路口岸”的基本功能。2005年，义乌海关日出口集装箱最高达2500只，平均日出口集装箱1000只。义乌、萧山国际机场和宁波港被省政府确定为全省三个“大通关”建设重点。2002年，义乌市被浙江省确定为全省四大物流枢纽（宁波、杭州、义乌、温州）之一；义乌联托运公司被确定为浙江省现代物流发展重点联系企业，并通过了交通部的道路货运二级资质评审。2003年，占地450亩、总投资人民币2.5亿元的国际物流中心建成，物流中心内建有海关、检验检疫等监督管理机构，配套仓储、集装箱堆场、装卸业务及报关等机构，是一个“一站式内陆直通关”模式的国际物流公共服务平台。然后，我们再来看一下义乌市场流通力的特点，义乌市场物流业的特点概括起来就是低成本和便捷。物流行业本是小商品市场的伴生物，但是，这种力量一旦强大起来就能反过来巩固义乌市场的地位。流通力的增强，提高了市场的效率，降低了市场运作的成本，这对于义乌市场这样一个以成本领先取胜的市场的作用是非常巨大的。义乌物流市场的每一个环节都非常专业化。我们知道，任何一个全国性的专业性批发市场，都必须具备这样的环节：产地―集散市场仓库―小商品交易市场―运输货场―目的地货场―目的地市场仓库―目的地市场。在义乌市场，随时可以看到人力车夫这样一个非常特殊的群体，他们常年从事从小商品市场至火车站的小商品短途运输，正好处于货物中转的衔接部位。正是这样的每一个细微的环节打造了义乌物流市场的低成本和便捷，进而推动义乌市场的发展。

五、政府管理力

政府管理力是核心竞争力的重要协同力量。政府通过城市发展战略制定、贯彻和实施引导、促进城市的发展，因而政府管理力也是城市核心竞争力的重要组成部分。关于义乌市政府在义乌城市发展过程中所起的作用，可以通过义乌城市的发展历史来看义乌市政府做出的重大决策，如表1所示。

可以这么说，义乌城市尤其是义乌市场的发展有着深深的政府管理的印记。改革开放初期，每逢集日，义乌县廿三里镇集贸市场上就出现了众多的随地设摊、沿街叫卖的小商品专业商贩。这种自发形成的小商品市场严重地影响了市容，起初工商管理部门奉命进行多次驱赶。实际上，开始的这种驱赶行为在当时是非常正常的。然而，义乌市政府对于这个初具雏形的小商品市场并非真的就一赶了之。与之相反，在努力控制小商品市场秩序的同时，针对小商品市场的关闭或开放的问题，曾召开过三次县长办公会议，经过反复讨论，大多数领导初步形成了这样的共识：对小百货市场，不应该用强硬的手段强制关闭，可以走一步看一步，关键在于正确引导、加强管理。县政府、稠城镇、县工商局（城阳工商所）三个部门的领导成立“稠城镇整顿市场领导小组”，并于1982年8月发布《关于加强义乌小百货市场管理的通告》，宣布将于是年9月5日正式开放“稠城镇小百货市场”，地址在湖清门，由城阳区工商所管理，即第一代小商品市场。湖清门市场开放之后，当时的义乌县委县政府领导看到了这股经商的潮流，感受到潜伏于这股潮流下的巨大经济动力。同年11月25日，义乌县委县政府召开了农村专业户、重点户代表会议，县委书记谢高华在讲话中果断地提出“四个允许”，即：允许农民经商，允许从事长途贩运，允许开放城乡市场，允许多渠道竞争。“四个允许”的政策简明扼要，符合民心，颇有号召力，打消了许多尚在等待观望的经商户的疑虑。市场的发展，带动了社队企业，特别是家庭工业的发展。1984年，义乌县委县政府抓住这一可喜的势头，审时度势，提出了“兴商建县”的发展战略。同年12月，第二代小商品市场建成，实现了由“马路市场”、“草帽市场”向“以场为市”的转变，管理上开始从无序向初步有序转变。商品种类逐渐丰富，流通范围逐渐跨出本县和周边市、县并向外省市辐射。1986年，第三代小商品市场建成，并迅速发展成为全国第一大商品市场，获“中国小商品城”称号。1992年，第四代小商品市场篁园市场建成，实现了“以场为市”向“室内市场”的转变。同年，义乌市政府提出“以工促商，工商联动”战略，引导富余资本投向工业领域，促进工业发展。2002年，针对前期战略，义乌市政府提出“贸工联动”战略。同年，第五代小商品市场国际商贸城一期建成，开始打造全球小商品市场。从以上义乌市政府做出的决策结合义乌市场发展，可以明显看出义乌政府管理力在义乌城市核心竞争力塑造中的重要作用。

六、人力竞争力

被视为企业成长重要资源的人力也是城市竞争力的重要组成部分。一个城市拥有的人力资源的丰厚程度以及人力资源的类型，很大程度上决定了一个城市会形成什么样的核心能力。从义乌城市发展的历史来看，在很长的一段时间里，义乌的人才能够满足发展的需要。这是因为，在义乌艰苦创业的初始阶段，人才品质中的勤奋以及灵活的头脑是城市发展的最重要因素，而很久以来，勤奋和灵活正是义乌人才所具有的最大品质。在义乌，全市有2/3的农民转移到工商业，这种适应能力在全国是罕见的。然而，随着义乌城市的发展以及竞争的规范，人才中勤奋和灵活的因素已经逐渐退化为竞争的保健性因素。人力因素在构建义乌未来核心竞争力中应做怎样的调整，还有待进一步的分析。

［参考文献］

［1］丁小强,李雪松.论发展城市核心竞争力［J］.经济评论,2004,(6).［2］迈克尔?波特.国家竞争优势［M］.李明轩,邱如美,译.北京:华夏出版社,2002.［3］高潮.走向世界的义乌［J］.中国对外贸易.2005,(2).［4］袁国敏.城市核心竞争力探析［J］.辽宁大学学报, 2005,(1).［5］倪鹏飞.中国城市竞争力理论研究与实证分析［M］.北京:中国经济出版社,2001.

第三篇：目标与绩效管理试题答案

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学习课程：目标与绩效管理

单选题

1.与德、能、勤、绩考核模型相比，目标标准考核模型的优越性表现在()回答：正确

1.A 2.B 3.C 经理和员工必须就目标和标准达成一致

双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标

绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要诊断存在的问题并提出解决的建议

4.D 以上都是

2.为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 通过提问，摸清员工的问题所在 对于员工的抱怨要进行正面引导

4.D 站在管理者自己的角度考虑问题

3.“德能勤绩”考核模型存在的问题不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 考核指标庞杂

无针对性、无明确标准、无考核重点 人情分严重

4.D 真正反映员工的实际业绩

4.现代企业管理的重心之一是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 通过考核、绩效管理来达到公平服从命令式的领导方式 模仿照搬的经验主义

4.D 强调绝对平均的“公平观”

5.平衡计分法的四个维度不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 信息化程度 财务 客户

4.D 内部的运作

6.关于关键业绩指标（KPI）错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI 4.D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 7.属于现代企业管理者的工作侧重的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 完善部门建设平衡边际矛盾 制定规章制度

4.D 设定工作目标并实施绩效管理

8.在对目标过程的管理中，企业的高级主管应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给手下 每年定指标、下达指标，然后就等着看结果 参与到流程中去，对整个的运作过程进行控制

4.D 忽略计划的过程和跟进

9.目标过程管理中对员工进行称赞和指导不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 对下属主动的努力应当给予肯定 对于明显的行为转变，给予赞扬 如果对方失败，忽略责任和压力

4.D 轻易给予下属肯定或赞扬

10.对于员工职业生涯阶段划分正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 职业探索期、建立期、职业中期、职业晚期、退出期 建立期、职业中期、职业晚期

建立期、职业中期、职业晚期、退出期

4.D 职业探索期、职业中期、职业晚期

11.对目标设定的SMART原则表达错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C S：Specific，明确可行的 M：Measurable，能够衡量的 A：Attainable，可以达成的

4.D Related，相互联系的

12.在形成目标绩效管理体系的过程中，企业应该要()回答：正确

1.A 2.B 3.C 根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动 忽略认同管理和过程管理

简单地确定一些指标，随后在考核管理的环节进行考核

4.D 简单地用“管、卡、压”的方式来处理

13.在进行目标过程管理第二步——演示的时候不要()回答：正确

1.A 随时停下观察对方是否在聆听 2.B 3.C 和对方同处于不同的位置和方向 一次只针对一个目的进行演示

4.D 确认对方已经对问题清楚明白

14.经过目标承诺的过程所获得的结果不应该是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 双向承诺责任，进入绩效考核 双向提出完成目标需要的资源

通过命令、指派等方式来领导员工工作

4.D 按时终止会谈，安排下次会谈

15.在员工管理过程中设计员工发展通路时，最大的误区在于()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考虑员工各自的特性和个性 用加薪和升官来管理所有的员工

认识到不同的人适合做技术、生产、销售或管理等不同的道路 意识到某一种激励方式并不是适合于所有的员工

第四篇：目标与绩效管理学习小结

目标与绩效管理学习心得

一、明确各级管理者的工作侧重，正本清源应对管理错位现象

企业高层的工作侧重于发展规划、执行控制，中级侧重于目标计划、团队建设，基层侧重于计划实现、信息反馈。但现实中不少企业普遍存在这种现象：高层决策者在做中层的事情，把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上；与此同时，中层忙的一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则高谈阔论公司的战略、公司的发展前景等本应是高层应深思熟虑的内容。这充分体现不少企业现实经营中管理的错位。

而一旦出现了管理上的错位，就会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。

应对管理错位的正确途径在于正本清源，即区分清楚各层级应该做的事情、应该肩负的责任。

二、回路管理与“两个基于做三定”

现代企业应重视建立内部从下而上的管理体系，即回路管理，这样才能达到管理上的均衡状态。才能引导企业朝往目标型企业发展。

传统企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。与这种普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动的与上级沟通、交流并完成工作。“两个基于做三定”，即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己顶目标、自己定任务、自己定计划。它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，体现真正意义上的执行力。

三、任务为枝干，目标为根本，不做无本之木

只有区分清楚目标与任务才能够切实地做到“三定”。

目标与任务的关系，任务为枝干，目标为根本。如果本末倒置，则根本无益于目标的最终实现。如果在工作任务相抵触的情况下，则必须有共同的目标来进行整体的平衡与统一，这样才能减轻目标实现过程中可能存在的矛盾与冲突。

四、目标绩效管理是一个完整的、系统化的结构

真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，包括6个模块，分别是目标管理MBO、认同管理MBA、过程管理PM、强化管理A&P、员工管理MP、考核管理PA。

企业对其进行消化吸收、理解运用的时候，不应各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧，否则就会出现许多错误和问题，如指标设定华而不实、繁而无效；战略、计划和沟通欠缺，很难执行；执行过程被忽略等。

五、目标设定的SMART原则

明确可行的（Specific），能够衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），结果导向的（Related），时间限制的（Time-Bound）。

六、员工参与是制定目标管理的最高原则

员工参与是制定目标管理的最高原则。只有这样他们才会将该目标作为对组织的承诺，千方百计地去实现它，以满足其高层次的需求。这种自觉的个人承诺是绝不可能由高层主管的命令来替代的。

五、关注具体问题，关注计划的过程和跟进

现代企业中有许多管理人员都不喜欢注重客观的下属，却往往用“只管结果、不管过程”实际上客观因素是不能回避的；计划之前要直面客观，而在开始工作和行动之后就不能讲客观。

许多公司每年定指标，下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与控制。所以中国很多企业经营管理不善，最大问题之一就是在于对过程的失控，整个公司不在管理者的手上，根本就掌控不住，在这样的前提条件下即便制定更多的、更明确的指标也是枉然。

第五篇：《目标与绩效管理》课程体会

《目标与绩效管理》课程心得体会

生动的视频案例与设置悬疑与问答互动中我对目标与绩效管理有了全面认知。学员的分享与现场情景模拟中我对DC的绩效管理理念和体系有了深刻的感悟。目标与绩效管理是一门学问，更是一种艺术。艺术的将管理科学运用到工作中，一定会形成更有效的激励，增大团队的力量，创造更高的效益。

设定目标

设置一个“跳一跳，够得着”的目标既可以满足客户/市场和公司的预期，也可以尽可能的激发员工的热情和潜能。将团队的指标进行分解既可以减轻领导者的压力，也有助于员工明确个人的工作目标。定性的目标可以明确岗位职责，定量的目标可以明晰考核任务。通过沟通达成共识，团队通力合作，有的放矢地向年终目标努力。

本我的绩效考核对我起到了极大的激励作用，颇具难度和挑战的任务让我不得不使劲浑身解数，想尽一切办法作出业绩。同时我也看到在工作相关责任人的绩效管理指标中加入费用管理指标后，达到的出乎意料的成效。目标是最直接的压力，是管理者权威的手段。

过程管理

设定目标不代表最终的结局，为了不到年终出现大幅度偏差，领导必须在过程中及时跟进，把预期之外的事件进行考虑，并对员工进行指导。及时的批评和指导可以帮助员工提升自身能力，最终完成目标。及时的表扬和认可会成为无形的激励，促使员工再接再厉实现更多突破性进步，并获得团队的激励。

尽管我拿到了一个颇具挑战性的目标，但是我茫然不知所措，无头苍蝇般到处碰头。幸好我的上级领导能不断地给我指点方向，让我没有偏离目标。多亏上级领导在我灰心的时候给予鼓励和指导，在我艰难前行中给予肯定和认可，让我在完成目标的过程中始终充满动力，不断提升能力、完善自我，朝目标奋斗。

绩效考评

综合考虑员工的表现，按照设置的绩效考核标准对员工作出绩效考核。向上级主管汇报并听取上级的认定意见，结合员工在团队中的贡献进行综合评估。绩效考核的评定过程也需要充分听取员工个人评价的依据，争取达成一致。绩效考核的自评过程使员工更好的认识自己的优缺点，在以后工作中更好的扬长补短。绩效考核也是最直接最有效力的上级评价，帮助员工客观的评价在团队中的贡献，争取团队的协调发展。

入职至今，每个季度的评分、每个的评级都让我更好的认识自己的优点和缺点，对自己有更清晰的认识，并考虑自己在后期的发展方向。绩效考核是领导和团队直接的正式的评价，是员工听取外部意见的有效手段。

结果应用

根据绩效考核的结果，对员工进行分层次分级别，形成梯队建设。并通过升职加薪手段使绩效考核的结果发挥效用。只有对个人职业生涯的发展相联系，才能让绩效考核避免流于形式，发挥更大的效用。

以绩效考核的结果为员工分层次及级别，建立梯队，是切实有效的手段和方法。财务部越来越细致的划分员工层次，让员工有更合适的岗位和工作，清晰的定位也可以减少管理的工作量，同时激励有进取心的员工争取升职加薪的机会，不断提升、快速成长。

从员工成长为一名五级干部，我已经不能仅仅满足于完成个人任务，更要带好团队，有效激励，才能完成小团队的整体目标。在以后的职业生涯中我会牢记并积极运营课堂所学指导我的工作，争取能够带着小团队一起为公司创造更高的价值！