如何提高管理者的执行

第一篇：如何提高管理者的执行

《如何提高管理者的执行力》读后感

第一五九期草桥报刊登了一篇文章《如何提高管理者的执行力》在阅读后

我感受很深刻，通过文章分析问题等把执行力讲的非常具体、清楚，也反映了一

个企业一个公司的高层管理者的水平能力。而且执行力还表现出企业文化，执行

力管理者都要以身作则，发扬团队精神执行力的强弱也反映出一个单位管理者的水平。分配工作得当，主要是领导了解自己的员工所以才能因人分配把工作做好。

使其发挥出最大的潜能用良好的心态乐观愉快的工作热情做好自己天天该做的工作。

我们在以后的工作学习中听从执行力管理者的分配；不断努力向前，学习

掌握新知识，提高自己的自身能力与素质。完成领导交给的工作，严格执行各项制度，保持

自己愉快积极向上的工作态度，不断提高自己的自身素

质与修养。为草桥为公司做出自己的一份力量和贡献，草桥的明天更加美好。

刘葛懿

11月29日

第二篇：提高管理者的执行力

人力资源案例分析：提高管理者的执行力

柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上，杰克-韦尔奇认为“卓越的执行”(脚踏实地不打折扣的执行)就是执行力。百度的解释：执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。

显而易见，执行力是指做事的能力，而管理者只需要找好会做事的人，并用好他，那么管理者的执行力就高。汉高祖刘邦，正是这样一位执行力强的管理者，他曾经分析他为何作为一个没学历没业务能力的人，却能打败所有对手，成就一番事业：运筹帷幄我不如张良，内部管理我不如萧何，带领团队拓展业务我不如韩信，但是我能用好他们，所以我成为了胜利者。汉高祖的总结画龙点睛：用好有做事能力的人，管理者执行力就强。

“用好”二字看似简单，实际难于上青天。但管理者一旦修炼好了用人能力，就成就了大神通，能做一番大事业，纵观古今成大事业者，哪个不是善用人才的高手?哪个不是各有其管理的特性?

摆正角色清代名将年羹尧的失宠和继而被整是以雍正二年进京陛见为导火线的。在赴京途中，他令都统范时捷、直隶总督李维钧等跪道迎送。到京时，黄缰紫骝，郊迎的王公以下官员跪接，年羹尧安然坐在马上行过，看都不看一眼。王公大臣下马向他问候，他也只是点点头而已。更有甚者，他在雍正面前，态度竟也十分骄横，“无人臣礼”。年没有摆正自己臣下的身份，做事超越本分，最终空有盖世功绩，却落得惨死的结局。

每个人都有自己的位置，不同的角色都有不同的定位。您可能在公司是一个经理，但在家里是一个儿子、丈夫或者是父亲。不同的角色，定位都不一样。我们可以在公司训斥自己的下属，但是回到家用同样的做事方式对待妻子时，就会出问题。摆正自己在不同角色的位

置，迅速调整做事的方式，才能找到自己与上司、与下属、与客户之间的平衡。“做事先做人”也正说的同一个道理，只有你会做人了，人才才能凝聚在你的周围。

皆宜其能《易经》有云：“明相位，立德业”。只有明白自己所处的位置，采取适度的策略，才能建立自己的事业。如汉文帝的右丞相周勃，此人本来是一名武将，军功很大，在刘邦分封功臣的时候，周勃仅次于萧何、曹参、张敖，位列第四。周勃很朴实，对文绉绉的东西一向很反感，他不喜好文学，每次召见儒生和前来游说的人，总是面向东坐，责令他们：“快点对我说。”这是位成功的将军，却不是一个合格的丞相。因为为将和为相有很大不同，为相比为将需要更多的治人本领，周勃缺的恰恰是治人材能，儒生代表的是文人，是国家文官的主要来源，周勃不懂如何跟文人打交道，决定了他不可能成为合格的丞相。

无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，那么必然组织效率低下，力量对冲在内耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的“毛病”，或者非常个性化，甚至不爱受到约束，经常打破制度规则。用人者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要不会变通。

我们的团队中既需要“沙和尚”这样的忠实员工，也需要“孙悟空，猪八戒”这样的另类人才。

要善于求取和使用人才，做到“人臣皆宜其能”。善于求取和使用人才包含三个意思，一、发现人才不要轻易放过，二、在使用人才的时候要信任对方，三、摆正用人者与人才之间的位置不要越俎代庖。汉高祖刘邦用人最难能可贵的是，他清楚自己长短板，在属下擅长的领域中，能放手让人才发挥自己的才能。以马斯洛需求理论来分析，他满足了人才的认同感，尊重需求以及自我实现的需求。

这样的团队，人才是没有理由不效死力的。

兼听果断战国“四君子”之一的春申君黄歇，辅助楚顷襄王、考烈王，声名动天下。考烈王无子，赵人李园欲献其妹给考烈王而不得，遂献于春申君。此事知之者无几。不久，李园妹怀孕，李园兄妹与春申君瞒天过海，将李园妹献于考烈王，生一子，立为太子。李园恐事情暴露，密谋致春申君于死地。春申君幕僚朱英多次提醒春申君提防李园，春申君不以为然。考烈王死，李园果使人刺杀春申君。司马迁评价春申君说：当断不断，反受其乱。

有了可靠的人才，还要学会听取意见。多听取意见集思广益，并锻炼、培养下属积极思考的能力，建立一只学习型的团队。不少的王侯因为不听忠言而家破人亡，也有不少领导因为过分的宠信下属而被架空，最后人财两空。

还有，就是当断须断。古语云：当断不断，反受其乱。及时决策抓住机遇，是作为一个管理者的令人信服的关键，如果优柔寡断不但错失时机，且人才将弃之而去。强者仅仅“有德”是不足够的，他可以在业务上不精通，但是不可以认不清眼前的形式，对路线的判断不准确，对命令的执行不坚决。

勇于自省好大喜功的汉武帝，即位后穷兵黩武，又好神仙方士，大造宫室，挥霍无度，致使民力枯竭，寇盗并起，天下大乱。武帝晚年渐有所悔，征和年间，他驳回了大臣桑弘羊等人屯田轮台(今新疆轮台县)的奏请，决定“弃轮台之地，而下哀痛之诏”。他“深陈既往之悔”，不忍心再“扰劳天下”，决心“禁苛暴，止擅赋，力本农”。“由是不复出军。而封丞相车千秋为富民侯，以明休息，思富养民也”。这就是历史上著名的《轮台罪己诏》。汉武帝晚年面对大厦将倾的危难局面，幡然醒悟，痛改前非，全面调整了国家的内外政策，不但使政权转危为安，而且也为“昭、宣中兴”打下了基础。

学会不断自省，抓住机遇。孙子认为为将特质“智信仁勇严”中，勇正是描述管理者要善于自省，及时修正管理失误，为抓住一闪即逝的发展机遇奠定坚实基础。儒家经典《中庸》中提到，知耻而后勇。管理存在问题不是发展的障碍，障碍是认识不到这些问题，或认识了

却不去解决它才是大问题。因此正视自己管理的失误，及时修正，努力抓住发展机遇才是“大勇”。

自存而后图他孙膑与庞涓，传说中两人同时受教于世外高人鬼谷子，但阴险的庞涓深知师弟孙膑的才能远在自己之上。所以下山之后，他时刻关注着孙膑的去向。在魏国，庞涓受到了魏王的重用，指挥着魏军横行中原，战无不胜。但当他听说师弟孙膑下山的消息之后，就将他骗到了魏国，对他展开了一系列的迫害。

被挖去膝盖骨的孙膑利用自己的智慧逃出了师兄的魔爪，来到了齐国。从此师兄弟二人利用齐、魏两个大国的军队上演了一场斗智的好戏。最终心术不正的师兄在马陵道中了师弟的埋伏，全军覆没，自杀身亡。

而勾践卧薪尝胆的故事家喻户晓，但可能很多人不知道，其实最先忍辱负重以图报复的却是夫差。李一战，夫差的父亲阖闾被勾践打败，受伤身亡。临死前嘱咐夫差一定要为自己报仇，从此拉开了夫差与勾践长达20余年的恩怨。两年后，夫差兴兵南征，夫椒之战，吴军几乎全歼越军。就在越国唾手可得之际，夫差却答应了勾践的投降请求，给了死对头以喘息之机。

之后的几年间，勾践象奴隶一样侍奉着夫差，把仇恨深深的埋在了自己的心里。麻痹的夫差最后还是放勾践回了国。死中得活的勾践励精图治，准备了整整20年，终于等到了报复的机会，一举全歼了吴军，把夫差逼到了绝路。天真的夫差希望勾践像当年自己放他一马那样放吴国一马。可比他老辣、阴狠得多的勾践根本不给他任何机会。夫差在绝望中自杀，结束了两人长达20余年的争斗。

存身是自我保全之道，孙膑、勾践都是大智慧者，但是大智慧大能力者在发挥自己才能前，如果没有“装疯卖傻”甚至“尝便断病”保全自身，那么就没有他们波澜壮阔的后半生。可见，一个用人者，在锻炼自身“任贤用能”的本领时，同时需要懂得如何保全自己和自己的位

置，为开创更大的舞台奠定条件。孙子兵法说为将者首先要有大智慧，除了讲述带领团队需要有灵活的因地制宜方法外，更说明存身之道才是万法的基础。

管理者执行力的高低，远不止上述提取，但其中关键在于“用人”能力的高低。如何才能用好人，韩非子用人智慧的核心理念说的非常清楚：“德者用之本，正者法之始，法者才之道，才者谏之源，谏者谋之基，断者胜之要，谋者断之路，立者诸之先。”

但这句话何解?如何应用在我们现代管理的实际工作中去呢?

我们把德才兼备的人称之为人才，其实人才是以“德”为先的。孙子兵法讲到作为一个好的将领必须具备“智信仁勇严”五个特质，其中“仁”讲的就是管理者必须有德。以德服人，才能树立自己的用****威，才能令将士用命。只会夸夸其谈的领导是无论如何也不会让自己不下俯首帖耳的。

管理人员的执行力，需要管理人员的辛苦修持，“它”不会从天而降，而是一种综合能力的体现。如果从“人力有时而穷”角度考虑，无法成为全才，那么就选修一项。要么成为“管理专才”，要么成为“业务精英”。如果本身是“业务精英”却强迫成为“管理专才”那么很容易成为诸葛亮那样“鞠躬尽瘁，死而后已”的业务能力强，专业水平高，管理执行力低的管理者。

第三篇：新任管理者提高执行力

新任经理全面管理技能提升训练

会务组织：一六八培训网

时间地点：3月10-11日北京3月19-20日上海3月24-25日深圳

4月23-24日北京5月12-13日上海5月14-15日深圳

课程费用: ￥2500 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）联系方式：021－51872644林先生

– 计划，组织，执行控制，工作改善

– 员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

– 时间管理，沟通能力，个人修炼

一、角色认知

1.从专业走向管理的困惑

2.管理者的身份与角色定位

3.管理者应具备的态度与意识

4.管理者的任务

5.管理者应具备的技能

二、管理者高效工作方法

1.管理者的时间管理

时间分析：我的时间用的有效吗？

时间管理的四个象限

时间管理策略

中层管理者如何识别工作轻重缓急？

中层管理者应培养哪些时间管理习惯？

中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？ 2.管理者的工作方法分解控制法重点管理法民主集中法项目管理法目标管理法目视管理法

第二部分 工作管理

一、工作管理 – 工作计划 1.计划为何重要？ 2.制定计划的步骤

3.应用目标制定SMART原则 4.决策方法和工具 5.如何做工作分解？ 6.如何对工作排序？ 7.制定行动计划表 【演练】：用WBS工具做工作分解

二、工作管理 – 工作组织 1.如何设计业务流程？ 2.岗位如何设置 3.岗位分析

4.人岗人事搭配的原则 【工具】：胜任素质模型介绍

三、工作管理 – 执行控制

2.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？中国人在执行方面问题的分析控制方法 a)结果控制 b)过程控制

3.过程控制的三方法与工具三要素法稽核控制法分段控制法 【演练】：控制卡设计练习4.结果控制方法 – 绩效考核绩效计划

a)绩效计划的内容 b)如何确定KPI？

c)如何制定考核标准和评分标准

d)绩效计划沟通与承诺绩效跟踪反馈与辅导 a)如何建立绩效记录 b)如何进行绩效反馈？绩效评价与面谈 a)绩效考核方法 b)绩效面谈的意义 c)绩效面谈的内容

d)绩效面谈的技巧和方法奖惩与结果应用

四、工作管理 – 工作改善 1.如何发现问题

2.问题分析与解决模型 3.问题愤激与解决的工具 4.如何建立问题解决机制 5.PDCA循环

6.如何培养员工的问题意识？

第三部分 人员管理

一、人员管理 – 沟通技能 1.什么是沟通？

2.如何理解沟通在管理中的重要意义？ 3.企业沟通的准则

4.企业内部沟通应具备什么态度？ 5.沟通的基本技巧 – 如何说得清楚？ 6.沟通的基本技巧 – 如何听得明白？ 7.对上沟通应掌握的方法及注意之处接受命令请示建议汇报工作 【讨论】：

a)如何纠正上司的错误？

b)如何面对上司误会与“刁难”？ c)如何与上司相处？ 8.平行沟通

平行沟通应具备什么样的心态？平行沟通应掌握哪些原则？如何改善平行沟通？

9.对下沟通应掌握的方法及注意之处下达指示肯定表扬批评指正

处理抱怨关心下属说服引导 10.沟通风格

为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？如何与不同人格类型的上司进行沟通？如何与不同人格类型的下属进行沟通？

二、人员管理 – 授权管理 1.授权重要性 2.授权误区

3.哪些事情可授权？ 4.授权方法与步骤

5.如何进行授权控制？

三、人员管理 – 领导力提升 1.什么是领导力？ 2.领导与管理的区别 3.领导力来源于什么？

4.中层管理者如何提升领导力？

四、人员管理 – 员工管理 1.如何识人识别个性考察本性识别能力识别才干评价人品 2.如何用人团队组合原则人岗匹配用人之长

遵从企业用人策略和制度 3.如何管人管人原则

如何不同类型的员工 【讨论】：

a)如何对付部门内的帮派？ b)如何破解“法不责众”？ c)如何管理刺头员工？ d)如何管理自负专才？ e)如何管理老油条？ f)如何对待明星员工？ g)如何对待落后员工？

五、人员管理 – 员工培育 1.员工培育与教导的重要意义？ 2.如何识别培育的要点？ 3.如何建立企业培训机制？培训制度培训系统

4.部门培训机制

如何制定下属培育计划？如何进行习性训练？

知识技能OJT的原则与方法如何进行员工心态培育新员工培训应注意的地方

六、员工管理 – 员工激励

1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？ 2.双因素理论对员工激励有什么启示？3.期望理论对员工激励有什么启示？ 4.强化理论对员工激励有什么启示？ 5.识别员工需要？

6.激励员工的方法措施

– 激励员工的12剧场）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。主讲课程：《MTP中层管理干部核心工作技能提升训练》、《新任经理全面管理技能提升训练》、《制造企业管理体系建立与提升实战训练》、《工厂统筹控制体系打造》、《绩效考核与绩效沟通》、《企业人心管理与激励》、《企业管理控制工具应用》等课程。

服务过的企业：立白集团、松下电工、柳州利达、株州时代集团、启东计算机、奇瑞轿车、佳木斯煤矿、北京吉利大学、华信运输、青岛啤酒、精工技术、昂科电子、高域通信、汇利达贸易、山东九阳、佑兴塑胶、美资普思、昆明积大、神昌金屬、兴业银行、欧普照明、中山国际玩具、杭州天创水务、马勒发动机、无锡艾洛科技、中山龙盛助剂、广州盛华、星布廊时装、大庆电力局、富士智能、恒生银行、美能达、亚泰公司、江铃汽车、德昌电子、宇通客车、国际香料、海蒂诗家具五金配件、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材、丽花丝宝、东莞照彰五金电器等。经典案例：

1、广州某皮具有限公司---出货准交率由46.7%提高到96%,产品合格率由64%提高到98%,产能提升1.5倍。

2、广东某五金机柜制造公司——产能提升1.8倍，出货准交率由55%提升到85%，人员流失率从每月20%降低到3%。

3、广州某鞋业公司——产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理井然有序，企业生机勃勃。

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第四篇：如何提高执行

如何提高执行力

何谓执行力？可以简单直白地解释为：执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。有企业管理专家认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力；也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，如果没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产的责任意识和忧患意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。

结合一年来的工作实践和思考，企业在执行力方面一般都会存在一些共性问题，如干部员工对上级和本企业的规章制度、规定以及标准不能100%地有效执行，打有折扣；对自己的工作职责不清，履行职责不到位；表面接受任务，事后落实不到位；不注重细节，对待事情经常马马虎虎；对偏差和失误缺乏敏感性，认为不是什么大事；喜欢为不想接受任务找借口，认为多一事不如少一事；喜欢为没有完成的任务找借口，敬业精神和责任心较差等。存在这些问题主要有以下几个方面的原因：企业没有建立好正常的管理秩序和生产秩序，达不到“令行禁止”，没有规范好管理行为和作业行为；没有很好地建立健全企业的规章制度、规定以及标准，在严格遵守上做不到“持

之以恒”；各级领导有的没有做到常抓不懈，存在“波浪型”或“季节性”现象；企业的规章制度可操作性差或不合理，执行起来有难度或无法执行；监督和考核机制不能很好的起到作用，对员工的培训教育不到位，员工的综合素质和能力达不到“与时俱进”，不能适应企业又好又快健康发展的要求；员工没有形成“严、细、实”的工作作风，心浮气躁，务虚不务实；有的领导干部没有以身作则，没有真正起到模范带头作用，在员工中造成负面影响；达不到较好的协调和统一；缺乏形成员工积极向上和较强凝聚力的企业文化。

大家都知道，“没有任何借口”是美国西点军校建校200年来奉行的最重要的行为准则。一名毕业于该校的美国海军陆战队指挥官凯普，将西点军校的这一传统写成一本著名的书：《没有任何借口》。在这本书中，通过不断强调西点的这一句口号，强调“每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任何一项任务去寻找借口。”可见，执行，就是不折不扣；执行，应该没有任何借口。提高执行力，就要树立“严、细、实”的工作作风，做到精益求精、不折不扣，把任何事情做好、做细、做精。

那么，如何该提高执行力呢？执行力有三个核心：人员、战略和运营。人员，就是用正确的人做合适的事；战略，就是做正确的事；运营，就是把事做正确，三者相辅相成，缺一不可。诚然，影响执行力强弱的因素有很多，一、企业应组织建立好正常的管理秩序和生产秩序，这是提高执行力的基础。一个企业必须首先建立好正常的管理秩序和生产秩

序，把管理界面划分好，把工作职责确定好，把生产管理的流程理顺好，把有利于安全生产的规章制度和长效机制建立好，把日常的管理行为和作业行为规范好。这样，企业的日常生产工作才能得以有条不紊地开展，工作效率和执行力才能得到提高。否则，整个企业的生产和管理就会显得混乱，别说工作效率低，可能连许多工作都做不好，就更谈不上执行力强的问题了。就像一团麻，首先要理好，接着才能加工成线，最后才能纺织成布。

二、企业要高度重视对员工综合素质的培养。企业要适应当今社会快速稳定发展的高要求，加强对员工心理、业务、文化等综合素质的培养，为提高全员执行力奠定素质基础。综合素质包括较强的业务技术和安全意识，工作效率的高低，工作任务完成的好坏，较强的责任心和良好的心态，较高的文化素质如工作中不可缺少的艺术语言、表达和沟通等。这些在我们的学习、工作和生活当中相互联系、相互影响，对企业执行力的影响绝对不容忽视。

三、干部员工要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任。我们每一位干部员工都要清楚自己到底要为企业做什么？到底要为企业负什么责？怎样才能按企业的要求去执行工作的每一个环节？怎样才能执行好工作的每一个环节？每一位员工只有都清楚了这些，下一步才能更好地制定目标，制定和落实好保证目标实现的措施，到位做实，扎实做好我们的安全生产管理工作。

四、要树立“严、细、实”的工作作风。集团公司大力倡导三星员工一定要树立“严、细、实”的工作作风，其目的是要求我们每一位员工必须以精益求精的严谨态度，高标准高要求约束自己，细化管理，落实责任，精心工作，扎实做好安全生产的每一项工作，使企业得以持续、安全、健康、稳定和快速发展，这样才能真正体现出企业较强的执行力。在电力企业中，有相当多的例子可以说明：平时对自己要求不严、做工粗放和工作不踏实的员工，对上级的要求、规程、规范和规章制度执行打折扣，往往出现这样或那样的差错，有时会酿成较大的事故，给企业和社会造成较大的损失。

五、要加强有效的沟通。沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。在我们的实际工作当中，加强沟通显得至关重要，如果沟通不好，则往往容易产生各种各样的不良后果，如：下级对上级的意图没有领会清，往往把事情做得不如人意；有时相互之间沟通不好或根本就不沟通，出点问题，则往往造成相互指责、相互猜疑的后果；平时工作中，由于沟通不畅，协作不好，则往往造成工作效率低或完成工作任务较差。我们每天都是在工作中沟通，在沟通中工作，只有加强有效的沟通，才能提高我们的工作效率，也才能

把我们的工作任务完成得更好。这样，也才能体现出较强的执行力。

六、领导干部要身先士卒、率先垂范，要真正起到模范带头作用。当前国家要求煤炭企业的领导亲自下矿井，这也就强调了责任问题，要求领导干部必须身先士卒，率先垂范，带动大家共同做好安全生产的各项工作，杜绝各类事故的发生。目前，集团公司推行全面责任管理、全员业绩考核工作，意在强化员工的责任意识、对标意识、创造意识，增强执行力、履职力和创造力，以确保各项目标任务层层

分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。其实这里面也就包含了责任和执行力的问题，责任是关键，是前提，没有责任谈执行力就如同空中楼阁。要牢记“领导就是责任”的含义，各级领导必须首先强化责任，落实责任，切实增强领导执行力，真正起到模范带头作用。同时，每一位员工都要时刻不忘记集团公司的企业宗旨，企业精神，企业信念，在执行力方面绝不能做落后者。

七、建立有效的监督和考核机制。一个企业的执行力强弱，需要有人去监督、评价和考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。如果一个企业没有建立一套有效的监督和考核机制，没有形成闭环管理，脱节的管理就无法使执行力得到提高，光靠员工的自觉行为来提高执行力是难达其效的，正因如此，目前集团公司推行“全面责任管理，全面绩效考核”，这无疑是给提高企业执行力带来了强大的动力。

八、提高企业的执行力是企业员工共同面临的问题，需要广大员工共同关心、共同思考甚至共同抓的事情，同时也需要有组织、有措施、有步骤去抓，单靠几个人或个别部门去抓是达不到全面提高的目的。“众人拾柴火焰高”，这就需要公司内部各部门齐抓共管，全面、全方位去抓去管，企业的执行力才有可能得到较大的提高。

九、营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的企业文化氛围。某热电厂在实施“三讲一落实”班组流程化管理之前，对执行力的问题进行了调查，对部门（公司）、车间（值队）、班组进行评估，结果发现，生产指令下达后，部门（公司）领导的执行力能达到80%左

右，车间（值队）级干部能够达到65-70%左右，而班组的执行力不足50%。由此可见，自上而下，执行力都打了折扣，这也是很多企业存在的共性问题。这就需要广大干部员工齐心协力去解决这个问题，需要在企业营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的文化氛围，这样才能使执行力的问题得到足够重视，也才能把提高执行力当作经常化的工作来抓好抓实，企业的发展才有希望。

总之，提高执行力的方式方法很多，如何才能有效地提高执行力，需要我们在实际工作当中不断地去探索。

钢构技术科

杨玉芳

2011年2月23日

第五篇：如何提高中层管理者执行力

如何提高中层管理者执行力:

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层的8项能力

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是

事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：1 学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。