帮员工谋划职业生涯[合集]

第一篇：帮员工谋划职业生涯

帮员工谋划职业生涯

1998年毕业到一家企业集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，集团在创业十周年之际推出一项全新的系统工程：面向每位员工的职业生涯规划。

从那时到现在，短短两年时间，小夏已愉快地在集团内部“跳槽”三次。学财会的他先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺沟通技巧。为了弥补缺憾，小夏提出下车间学管理，结果又被批准了。

人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识：起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高目标是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。

该集团人事部部长说，集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5至7天的职业生涯规划，请大学、院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。下基层锻炼、自我认识、他人评价、考核„„集团安排的一系列活动为“内部跳槽”孕育前提：迅速完成从学生到员工的过渡，结合自身特长和公司需求，有一个较明确的自我评价和别人评价。

像小夏一样，许多年轻人在目的明确的“跳槽”中尝试和寻找自己的位置。集团总经理助理、北京分公司经理鸿志原在财务部工作，但他善于交际，希望发挥自己的特长，到市场上闯一番事业。经过协调，人事部在财务人员十分紧张的情况

1下，批准他到呼和浩特分公司担任业务员。得到公司的尊重，有了施展才华的机会，他努力工作，在市场开拓中屡立战功。1997年，公司委任他担任北京市场开发总指挥的重任。

员工们准确的个人定位，使集团的系统培训更加有的放矢。负责宏观决策的“头脑型”人才、负责执行决策的“手臂型”人才、负责实际操作的“手指型”人才分别对口，接受相关的培训。

员工们对培训的态度也大为改变。过去送出去培训，有人不感兴趣偷偷往回溜；把专家请进来讲课，好不容易召集起来，可专心听讲的少。现在模糊的目的变成了清晰的追求，变成了“我要学”，积极参加培训成了风尚。

所有这一切变化都基于一个理念：“每一个人都是一笔宝贵资源”。我们有责任和义务打破长期以来的计划经济程序，把资源配置好，使之发挥最大效益。

第二篇：员工职业生涯发展规划

员工职业生涯发展规划工作方案

一 员工职业生涯发展规划的目的与作用

(一)目的围绕员工的职业发展和企业的人力资源需求，通过有效的职业管理，提供有利于员工职业发展的平台，为员工创造良好的职业发展环境。在员工获得职业发展的同时，提升企业绩效，实现企业目标。构筑个人职业发展需求与企业战略发展需要相结合的双赢模式。

（二）作用

1、企业通过对员工的职业生涯发展规划，帮助员工个人确定职业生涯发展目标，使员工获得适宜性发展。

2、企业通过对员工的职业生涯发展规划，帮助员工评估目前的工作成绩，找出差距，并据此制订或调整自己的职业生涯开发策略。

3、企业通过对员工的职业生涯发展规划，为员工提供发展空间、职业发展机会，从而使员工发展与企业发展结合，有效的保证企业发展的人才需求。

4、企业通过对员工的职业生涯发展规划，发挥出每位员工的才能与专长，从而提高员工对企业的忠诚度，帮助企业吸引并留住人才。

二 员工职业生涯发展规划应遵循的原则

（一）长期性原则：引导员工进行长远规划，确定长远目标，使员工集中力量围绕该目标作出努力，最终取得成功。

（二）清晰性原则：帮助员工制定清晰、明确的职业规划，并能够分解成为一个个具体可行的行动。

（三）可行性原则：引导员工根据个人特点、企业发展需要和社会发展需要来制订职业规划，形成能够实现和落实的计划方案。

（四）挑战性原则：在帮助员工制定可行的职业生涯发展规划的基础上，还应使规划具有一定的挑战性，使员工在成功之后能够有较大的成就感。

（五）适时性原则：对员工职业生涯发展规划中的各项主要目标活动的实施和完成，在时间和时序上进行妥善安排。

（六）适应性原则：帮助员工制订具有弹性的职业生涯规划，随着外界环境及自身条件的变化，及时对方案进行调整。

（七）持续性原则：职业生涯发展目标是员工人生追求的重要目标，职业生涯规划应贯穿人生发展的每一个阶段，通过不断的调整与持续的职业活动安排，最终实现职业生涯发展的目标。

三 员工职业生涯发展规划的基本内容

（一）员工自我剖析与定位：帮助员工进行比较准确的自我评价，在员工的自我评估中，为员工提供指导，包括提供问卷、量表等。自我剖析的内容可包括：自己为人处世所遵循的价值观念、基本原则和追求的价值目标；熟悉自己掌握的知识与技能；剖析自己的人格特征、兴趣、性格等多方面个人情况，了解自己的优势与不足等等。通过几个层次的自我剖析之后，对自己形成一个客观、全面的认识和定位。通过对自我、目标、环境及状况的综合分析和鉴定，帮助员工更好的选择个人职业发展道路，达到职业目标。

（二）职业生涯环境评估：帮助员工分析环境的特点及发展变化情况、个人与环境的关系、个人在环境中的地位、环境对个人提出的要求，以及环境中对自己有利与不利的因素等等。其中环境分析主要是对企业发展战略、人力资源需求、晋升发展机会的分析，以及社会环境、经济环境等相关因素的分析与探讨。

（三）职业生涯目标与路线的设定：在自我剖析和职业生涯环境分析的前提下，帮助员工确定职业生涯目标。在确定目标的过程中，应注意目标要符合社会与企业的需要，适合自身的特点与优势，注意长期目标与短期目标的结合。同时，职业生涯发展路线的选择应考虑三方面因素，包括个人希望向哪一条路线发展，个人适合向哪一条路线发展，以及个人能够向哪一条路线发展。

（四）职业生涯策略：职业生涯策略是员工为争取达到职业生涯目标所采取的具体行动和措施。通过一系列策略，实现个人在工作中的良好表现与业绩。企业可以根据员工的不同情况采取不同的职业生涯策略。如对于新加入企业的年轻员工提供富于挑战性的工作，促使他们形成良好的工作态度，并在今后的职业生涯发展过程中保持旺盛的工作热情和竞争能力；对于中层管理者，在为他们提供职务升迁机会的同时，安排他们对年轻员工进行传、帮、带，使他们认识到自我的重

要性，并鼓励或资助他们经常“充电”，掌握更多的工作知识与技能，增强他们的就业保障感；对于客观上不可能继续晋升的员工，可以通过岗位轮换来提高他们的工作兴趣，丰富他们的职业技能。

（五）职业生涯规划的反馈与修正：员工需要在工作实践中，不断进行自我认知和定位，不断了解自己喜爱并适合从事何种职业。大多数员工都是在经过了一段时间的尝试和寻找之后，才找到了最准确的个人职业目标。同时，人的技能和要求也会随着时间的推移而发生变化，也促使员工不断重新思考最初的职业选择，并在合适的条件下作出必要的职业变动。企业通过对员工职业生涯规划的评估与修正，不断纠正员工在职业发展过程中的偏差，同时也根据企业需求的变化，对员工的职业生涯规划提供指导，确保员工职业发展目标与企业发展目标的一致性。

六 员工职业生涯发展规划的实施

（一）实施的参与者

1、企业的高层管理者：员工职业生涯发展的成功与企业高层管理者的全力支持密不可分。

2、人力资源管理部门：负责整个员工职业生涯发展规划的组织实施。针对不同的员工，根据企业发展的需要设定不同的职业发展通道、制订相应的职业生涯开发计划。

3、员工职业生涯管理小组：一般由企业高层管理者、人力资源管理部门的负责人及部分关键部门负责人组成，必要时还可聘请外部专家参与组成。

4、直接上级：可以通过不同工作任务的分派来使员工充分发挥个人能力，展现自己的潜能，同时对员工的职业生涯进行及时的指导与分析。实际上真正的职业生涯规划往往是通过各层级管理人员落实到其直接下级的。

5、直接下级：直接下级的评价往往对于企业准确评估定位员工起到重要作用。作为各层级管理者而言，能够培养出一个优秀的接班人也是其职业生涯发展的重要标志。

（二）实施前的基础工作与支持

1、明确职业发展方向：明确企业的发展方向与战略规划，以此为基础确定员工

职业发展规划。

2、进行工作分析：根据企业规划和组织结构图，对主要岗位作出工作分析。包括该岗位的工作范围、工作重点、工作内容、工作权限，以及由此产生的人员安置需求，即人员的去留、引进、调动、升降和培训等。

3、了解员工个人发展需求：收集完备的人力资源材料，建立良好的员工评估系统，定时进行工作能力、工作业绩和工作态度的评估，并将每次的评估结果进行记录，描绘出员工在这三方面的发展轨迹。根据评估结果，对员工进行职业辅导。

（三）具体实施步骤

1、职务分析：对每项职务从基本描述、职务内容及职务要求三方面进行分析与概括，并以表格的形式明确下来。

2、员工基本素质测评：通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、领导类型、能力倾向等方面进行测评，较全面的分析与了解员工的长处与不足，从而在使用中扬长避短，恰当安排员工的岗位和职务。

3、建立相配套的员工培训体系：通过在实践工作中对员工的不断评估与追踪，发现员工在管理能力、智力、个性等方面与本职工作目标所存在的差距，及时发现他们在工作中出现的问题，有针对性的拟定员工培训方案，以帮助他们尽快成长，适应未来职业生涯发展的需要。同时也可以通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长。

4、制订完备的人力资源规划：主要包括两方面的规划。一是员工晋升规划，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工晋升政策和路线；二是员工补充规划，使公司能够合理的、有目标的把相应人员填补在可能产生空缺的职位上。

5、制订完整的员工职业生涯管理制度体系：人力资源部门根据企业的发展需要和人力资源规划的要求，在科学、系统的进行了职务分析，并对员工进行了较为全面的评估测试的基础上，本着从企业大局出发，同时尊重员工个人意愿的原则，帮助员工制订切实可行的职业生涯规划，明确短期、中期、长期职业生涯目标。

员工职业生涯发展规划问卷调查表

1、请选择我对现职工作的满意程度为：

A．很低B．较低C．中等D．较高E．很高

原因是

2、我想在工作中通过取得进一步的提高（可多选）

A．在现任工作岗位上争取进一步的业绩和成果

B．努力争取达到比现任工作岗位更高一层级的工作资格和能力

C．努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力

D．其他（请写明）

3、我认为自己最适合于做

A．综合管理类B．市场开发类C．调查分析类D．公关协调类

E．其他（请写明）

4、请列举出目前工作中自己最有优势和最为不足的方面（每方面列出一至三点）： 优势1

不足

15、职业生涯目标

对我而言，一个在当前最为切实可行的工作目标是

6、立足于现有条件，请评价自身要实现上面所列工作目标，受到的限制条件（可从主观与客观因素进行分析）

7、如果我想在现有工作或别的工作方面取得发展，我需要

在8、如果抛开目前自己所从事的工作来看

A．我的优势在于

B．我想从事工作

C．我的局限因素在于

D．我不想从事工作

9、立足于当前情况，请根据个人实际需求状况以及职业发展理念，按照重要性从下列职业因素中选出五项进行排序：

A．职务B．薪资C．培训D．企业文化E．工作氛围F．发展空间 G．个人爱好H．其他（请写明）排序

10、为了实现个人职业规划目标，我目前最为需要的培训项目是

第三篇：员工职业生涯管理

第一节：基本理论

一．员工职业生涯管理的概念

1．职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2．职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二．员工职业生涯管理的意义

（一）员工职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三．员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

（1）组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（2）个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、机会平等原则

1）对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2）对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯；同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。

第四篇：员工职业生涯发展管理制度

员工职业生涯发展管理制度

第一条为了保持公司员工的可持续性发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与公司共同发展，加强员工和企业的依存依赖，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有员工的职业生涯规划管理。

第三条员工负责个人职业规划的提报，以及公司职业规划培训计划的配合执行。

第四条各部门经理负责本部门员工职业规划中相关事项的确认，并协助人事部开展公司员工职业规划评审的执行。

第五条人事部培训人员负责员工职业发展调查、职业通道划分以及员工职业发展档案的建立、保管与更新。

第六条人事部负责员工职业规划所需的培训计划及科目的拟定，并督促各部门和员工完成个人职业规划的目标、方向和调整。

第七条人事部为本制度的归口部门，负责本制度的编制、培训及落实执行工作。

第八条员工调查

1、员工新进公司时，由人事部培训人员负责对新进员工进行职业发展计划调查（调查表包括“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”）。人事部培训人员根据员工工作岗位说明书及员工自己的职业发展规划进行职业发展通道划分。职业发展通道分为：管理通道、技术通道和业务通道。

2、员工根据自己的岗位说明书及个人职业发展填立“员工职业发展规划表”和“员工能力开发需求表”。“员工能力开发需求表”需经部门、人事部签署意见并提供相关依据。

第九条员工职业发展规划

1、人事部培训人员根据员工的职业发展规划和员工能力开发需求建立员工职业发展档案，制订员工职业发展培训计划和根据公司战略发展需要对员工素质提高的培训计划。

2、人事部培训人员对所有员工的培训结果进行培训考核，并作为员工工作绩效考核的依据之一。

3、公司根据《员工绩效考核管理制度》的考核处理结果，对考核成绩优秀的员工施以相应的奖励或晋升。对考核成绩中表现较差、很差的员工施以相应的处罚，对不能胜任本职工作的人员进行降级或辞退处理。

第十条晋升与奖励

1、公司绩效考核完成，选择工作当中表现出色的且具备相应管理条件的人员做为公司储备人才，重点培养。当公司相关岗位出现空缺，则由主管领导推荐相关储备人才竞争该岗位。只有在公司没有适合该岗位储备人才时，才考虑外部招聘。

2、根据不同的职业发展通道，不同的岗位人员晋升应由相关申报人员填立相应的职务晋升申报表。

3、个人填立职务晋升申报后，需经部门确认，主管领导评审，行政部审核，总经理或其授权人批准，选择出最合适的人选。

4、个人申报审核通过后，晋升者办理原岗位工作交接手续后到新岗位报到并办理相关上岗手续。

5、个人申报审核在任何一个环节不通过，则转《员工绩效考核管理制度》中对表现优秀者予以适当的奖励，并在下一中加强对申报者的职业素质培训，为下一次岗位空缺时再次竞争做好准备。

第十一条降级与处罚

1、公司绩效考核完成，对不能胜任本职工作管理能力低、绩效考核较差或很差的员工予以处罚或降级处理。

2、公司人事部将降级处理通知发至被降级处理员工手中，被降级者根据通知单办理相应的工作交接手续。同时，人事部应对降级者做劳动合同的变更处理。

3、降级者到新的岗位上岗。

第五篇：员工职业生涯管理案例

某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作„„但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。

经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，的需要“自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”总是在“为他人做嫁衣”。

细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标„„这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗„„我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。

结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。

其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。

核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。

最终帮助企业设计了如下图所示的职业生涯管理方案：

上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。

在清晰职业生涯管理体系各环节的基础上，通过帮助企业搭建职业生涯平台和提供外部专业的辅导，员工们都自发行动起来：第一步就是发现和认知自我（行动一）；第二步则是主动去历炼和完善自我（行动二）；第三步则是通过不同的通道和途径来实现自我（行动

三）。

从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。

接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。

通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。

迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。

作为一个企业，怎样建立一个适合本企业的员工职业生涯管理系统？如何实施呢？通过本章学习，你将会的到答案。