第一篇：芜湖万达招商大会活动总结
芜湖万达招商大会活动总结
2012年3月7日芜湖镜湖万达招商大会在芜湖侨鸿假日酒店隆重召开，现场约有300多人参加了此次活动。
芜湖镜湖万达广场，是集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲等多功能于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态相结合的大型综合体。
活动通过标准的万达招商大会的流程控制，专业的演员队伍，大气的签约仪式，精致的启动道具，为芜湖人民奉献了一场视觉盛宴。通过招商大会的形式，制造社会舆论和政府关注，吸引芜湖当地人民群众的眼球。活动现场高端大气的布置满足了商户的诉求，反响热烈。
第二篇：万达招商心得体会
万达招商心得体会
从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。万达经常说培育期很短，甚至说没有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。同时，我们在宁波银泰有合作的店。目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。这是我们的历史轨迹。从这样的轨迹当中万达选择百货店为什么有这样的变化，反应了万达对自己产品品质的不断定位，万总也讲了，百货店的品质在很大程度上绝对了购物广场的品质，是中端？中低端的影响。总体是不断上升的轨迹。
第二，主力店业态是超市。我们在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃尔玛我们合作了１４个顾问广场，但是我们合作的是多元化的阶段。除了沃尔玛之外，我们分别和以下的超市进行了合作，这是我担任万达商务部总经理以来，以我上任为界限，和沃尔玛合作出现了转变，以前我们只和沃尔玛合作，后来我们发现不管是中国各界政府还是中国商业地产，包括小商铺对沃尔玛的理解也是不断深刻。沃尔玛启动是第一步，但是也给沃尔玛带来了强大的品牌的效应，我们给沃尔玛提供了平台，这也是需要的。为什么我们把对单个的沃尔玛认识转向到多元化，是中国政府对沃尔玛的看法发生了变化了。第二是小商铺也对它的看法发生了变化了。第三，在不同的区域，像北京家乐福包括品牌影响力在不同地区远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在上海华东地区是
有优势的。所以，我们变成多元是基于这些思考，也反映了我们在不断更新的过程。
第三，主力店的过程是专卖店。万达对主力店的界定是这样的，租赁面积在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商铺。专卖店我们目前有两个战略合办，一个是国美电器，第二个是运动１００。国美电器早在２００５年就签了战略协议，现在我们是捆绑性的，所有的项目他都进，我们的所有项目都给他。专卖店上我作为部门的负责人，这方面我们相对于百货和超市来讲，我们做的需要提升的空间很大，后面我会细讲这个问题。
我们跟其他的商业地产开发商很大不同，我们在娱乐行业有一批主力店，而且这些作用非常大。第一个是我们自己的万达影城，第二我们培养了国内领先的企业叫做神采飞扬。从电玩开始做起，跟着万达从１０个店到了现在全国成长，从在武汉做起现在做到全国销量３个亿，开始做了大型的ＫＴＶ。这三个是我们娱乐的主力店，这号称万达三剑客，每到一个万达广场里面在一栋楼里面，他们的吸客能力远远超过了我们对他们的判断。每到一个地方，他们统一去做营销，统一去调研，在万达广场他们几乎是不需要培育期的一个业态。中国除了吃之外，全东南亚的消费者有特点，专家做的统计我同意。亚洲人对餐饮情有独钟之外，第二个就是玩。现在如果你对娱乐方面做得很好，你的购物广场会有强大的人流。举个例子，身材飞流说自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，这对我们来讲是意外的发现，我们把它培育成功。据我所知很多娱乐广场是放在４楼、５楼，我们是放在１楼或者是２楼。
我们还有一个主力店是健身休闲，我们有战略合作伙伴是一兆韦德。我们的健身平米全是４千平米，因为里面是要做泳池的，如果要吸引人流的话必须有标
准的泳池，不然的话吸引不到人流。所以我们给了他们做泳池。此外，我们万达每个都有住宅、写字楼、五星级酒店。标准的泳池会对楼盘的销售起到很大的作用。我们的楼盘里面有带泳池的会所住宅价格比万达周边要高１０%、２０%，因为综合体是一个原因，第二这个会所也是一个原因。
最后一个主力业态是餐饮，我指的是４千平米以上的餐饮。目前，我们的招商策略是每个万达广场这个城市最有高端影响力的主流作为我们的餐饮店。我们在青岛万达广场引入了销售额非常好的达到了５亿的青岛的良友集团，在宁波引进了石浦酒楼，成都是红杏酒楼，这些在当地都非常有名。这到了什么程度，有的时候万达广场还没有开业，人家知道这个地方有了良友集团，有了石浦酒楼，有了红杏酒楼，对我们的品牌也起了非常大的推动作用。再有，这个是当地政府或者是高端人士去的地方，比如说石浦酒楼，政府请客必须去这个品牌的酒楼，对我们城市的高端人群做了免费的宣传。当时我们想到，老板的初衷很简单，觉得我们做了几十万平米的综合体，总得有高端酒楼自己请客吃饭，想不到歪打正着起了这样的作用，当然也有自己的弊病。
从以上的几个业态和主力店是万达主要合作的业态，其中的主力店大部分是和万达的合作伙伴，万达跟在哪里他们会跟在哪里。同主力店的表现和我们的实际工作来看，我们认为对万达广场的贡献主要有以下几点。
首先，品牌的影响力，首先品牌是我们看重的。主力店有品牌至少有三个作用，第一个是持续经营的能力，我们说租赁面积是３千平米之上，主力店我们是选行业或者是区域必须排在前三名的。为什么这么选不是我们嫌贫爱富，只有这样的主力店才有持续经营的能力，遇到经营危机了，遇到培育期了，只有这样的店我们才能抗得住。小店三个月不赚钱天天跟你闹，六个月不赚钱大部分要走人。
但是这些品牌主力店比如说国美、沃尔玛。举个例子我们在西安跟沃尔玛合作，现在还没有开业，因为商务部的批文没有拿到，我们５月份开业了他没有拿到批文现在没有开业。但是他是品牌主力店，没有开业照样给我租金。现在６个月过去了每个月租金不少钱，都给租金。一个小店的话早就不见了，他们还给交租金，所以这个店的持续经营能力和抗风险能力是很强的。比如说国美跟我们签战略协议，一个月、两个月不赚钱根本都不考虑。所以，这样的主力店都具有这样的能力，我想万达的安全性和购物广场的培育期都可以得到很充足的保障。
第二，吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飞扬一天能吸引８千人，更不用说沃尔玛、大洋百货和百盛百货这样的。每个店加在一起一天４、５万人是有保证的。万达五角场周一到周五达到５万人，这些主力店是功不可没的。
第三，基本的品质。主力店决定了你们广场的品质，这是改不了的。我们的万达广场里面有的主力店，大家对他们品牌的影响就是万达广场的影响。这是我们的保证。
再有是人气，每个店都有自己的吸客能力，这对万达有好处。我希望他给我其它的部分带来好处，带来人气。大家发现沃尔玛每天能有１、２万人，但是去小商铺的人很少。如果每个店只能给自己的店带来人流，我们的主力店有３、４万平米的步行街，里面有３０个到４０个小商铺，万达广场的租金是靠这些商铺来，如果没有的话万达广场的收入是保证不了的。他们的收入比如说靠卖零售的小店自己吸引人气不可能，就靠主力店吸引人气，我把水蓄来大闸一泄，就能到他们那里去。这样的话我们要看主力店对万达广场的小商铺聚了多少的人气，我觉得超市贡献的人气是最少的，每天去超市购物的人不会有超过１５%的人去其
它的购物。哪个店最多，电影院租金不高，但是给我的娱乐城和餐饮城带来了大大的人气。一个人电影院可以让他滞留的时间最短就４个小时，一般先去买票，但是等看电影还有半个小时，如果是情侣的话可能先去吃饭，或者是玩电玩。所以我们为什么把餐饮、ＫＴＶ、电玩布置在大型的餐饮旁边，因为他们滞留的时间长。每个业态都有相对的比例，大家进行长时间的观察和统计比例，这个基本上是跟各个城市接轨。
最后是租金。坦率来讲单个的比主力店是偏低的，但是还是有贡献。第一个总租金的租金额占万达广场是不少的，第二个保证了我收租的稳定性，万达的收租性是９８.５%以上。这在全球甚至是行业里面都是不容易的，收租跟收物业管理费一样种种理由就不缴费了，万达收费率９８.５%，这里面最大的贡献是主力店。应该有说品牌的主力店缴租除非企业不行，否则缴租跟万达没有克扣或者延迟的，有问题谈问题有官司打官司租赁照缴。沃尔玛虽然没有开半年都给我缴租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延迟了，否则的话没有不缴的。所以，主力店对万达广场的贡献在这几个方面。
如果概括一下，提炼一下我不知道能不能做普遍的规律。我认为稍微扩大一点主力店对商业中心和商业地产的作用，第一保证安全，第二确定基调。保证安全是保证购物广场或者是商业中心或者是项目不会死。大家知道商业地产是冰火两重天，要不然生要不然就死掉。比如说我本来８０分，这里收到７０分，商业地产很困难，抗不过去就得死。主力店如果招得好确实能保证商业中心基本上活下来这是没有问题的，这点是我自己的体会。我一进行业就进了万达，这个反差
不是很大。进了万达觉得这么多的主力店来使用是天经地义的，而且万达也没有出现过问题。我看了其它的项目反差很大。
前不久我去了重庆，重庆机场旁边的项目在１０万平米左右，到目前为止大部分没有开业，只开了一个店是当地的酒楼阿星Ｇ（音译）。这个是小的开发商，后来阿星Ｇ的老板说我们救了这家开发商。在阿星Ｇ开业之前这两边的道路几乎没有人，他欠别人的费用非常高。后来阿星Ｇ看好了这个地方，就一个酒楼就因为他进去之后，盘货了商业地产。有两个原因，阿星Ｇ在重庆非常有号召力，尤其会做政府的生意。阿星Ｇ进来之后很多小商铺也跟着进来，第二阿星Ｇ跟大签约之后，他去银行做经营性物业抵押贷款，人家看你签的主力店或者是对方的商铺是谁，有没有持续经营的能力，租金怎么样可信不可信。阿星Ｇ在当地是很有名气的，拿了合同贷了不少钱，可能有一些手法了。从这两点，阿星Ｇ的老板说等于救了我。我说保证安全就不会死，好的主力店会让你活下来。
第二，确定基调，你的购物中心里面引入了什么样的主力店，就决定了你广场的商业定位，品质、方向是怎么样。提炼起来有两大作用，讲起来非常复杂。大家都知道商业是从西方过来的，主力店的名词也是从西方来的，英文名的愿意是大场的毛的商户就是主力店。毛对船的作用是稳定，沉不下去，大风一来吹不倒，这是毛的作用。在实际的过程当中，在有风的时候吹不倒这才是主力店。
在主力店的招商过程当中，我们也遇到了一些困难。有一些问题借这个机会希望跟大家共享，大部分的问题是没有答案，只是一些体会，希望大家有答案有体会的请跟我单个交流，非常愿意听大家的经验。
第一，购物中心到底需要什么样业态的主力店？我们在传统上一个购物中心没有百货、没有超市就没有主力店。第一，对于百货我觉得严格来讲是提升品种，或者是引申品种。把一个购物中心做大了就做成中心了，这样的话我有必要在购物中
在成熟的购物中心当中要不要百货，这个百货和做独立门店的百货是不是有区别，我们发现应该有区别，在包装品位上、比如说化妆品男装、女装、品牌购物中心都是可以做的。但是购物中心里面传统的百货是不是要做全，如果做全的话，是会形成冲突的。该怎么做，哪几类这都是百货或者是商业地产开发商共同都应该考虑的问题，这样的话大家活得更好，造成的冲突就更小。
我们在宁波除了负责招商服务之外，还负责协调。当时银泰合作就发生的冲突，某种意义上形成了恶性竞争。后来我们协调了，也引起了我的反思，这到底应该怎么做，这目前是没有答案的。
第二个问题，购物中心该不该有超市，在一个商业地产发展的前期应该引入超市，看起来人流量很多。但是你的开发商成熟，在购物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是给购物中心带来的人流只有１０%，如果你的购物中心能自己活的话，价值过剩就没有必要进入它。第二个最主要的是它是票房毒药，租金杀手，动不动是１.８万、２万，大家都知道他有效的商业面积１万到１.２万就绰绰有余了。剩下的面积他以几倍于他从开发商的租金去出租，拿去和自己的租金对冲甚至有的时候有盈余。所以，哪些购物中心该引入超市，哪些不该引入超市，这是很难判断的问题。如果你对项目有信心，如果是失败了呢？一发现一开的时候很火，但是后面跟超市没有关系。后来超市拿不到批文比我们晚开了半年，但是这半年没有超市的情况下，我们照样人流不减，所以我们很后悔，这就存在着判断的问题。
第三个问题是我们每个购物中心都有酒楼，但是怎么样引入酒楼这也是我们需要反思的问题，有好处也有劣势。
第二个疑惑的问题，我觉得万达４千平米以上称为主力店，到底多大的面积称为主力店。比如说有的店也不大，像必胜客、肯德基也是主力店，但是在万达那里是小商铺了。到底多大的面积起到主力店的作用，大家知道面积的增加和租金和销售的增加是不成正比的。一个３千平米的国美和５千平米的国美并不是３千比５千。所以，我们也在找最佳的面积，我们和零售商在沟通探讨，争取能找到每个业态最佳平效的面积。比如说电玩城最佳是３千５，如果超过了３千５就有了边际效应，每个行业都有最佳的边际，这需要我们探索，但是每个地方于每个行业差别很大。
第二，我的主力店与次主力店、小商铺的黄金比例到底是多少。主力店给我带人气，小商铺给我带租金带增长性。按收费的角度讲肯定有一个点，在这个点上能保证我的安全和品牌，也能保证最高的增长率和最高的租金，这是底上的数字。这个点在哪里我们没有找到，只能是按照我们的经验尽可能地接近这个点，如果这个点主力店的面积偏大造成我们的投资回报率会下降，造成我们的租金本来收得更高增长率更高一点收不到。如果这个点偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了项目的失败。这个点在哪里，可能是经验加艺术加科学的分析的组合，目前这个点是存在的，有一定的区间，包括开发商和零售商的朋友们想过这个问题没有，如果找到这个点的话，对大家都会有帮助。
最后，我们反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，我说的传统主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的单价平销是最好的效果。没有主力店全部是小商铺我的租金回报率是比较高，而且没有安全的问题。目前来看我比
较欣赏西单大悦城，包括上面的餐饮业别的地方做得很大，他上面做得很小。从这个角度讲西单大悦城是城东的案例，但是地方是比较好的，全国没有几个地方是北京，也没有几个地方是西单。如果拿这个做项目的话，一上来人家把东方新天地，把西单大悦城，把星光天地做案例讲得头头是道，讲怎么招商我听了一半就走了，中国太少了，没有几个。全国没有几个北京，没有几个西单，没有几个新天地。我们希望能找到容易复制的地方来复制这些东西，我觉得这很难福德。但是黄金中心来讲，什么地段的产品是不需要主力店的，这是我们需要反思的问题。
在开发商万达自己看来，“天价”售铺收回大部分投资再上市融资是成功的；而在“亏损”被套牢的底商投资者们看来，万达商业广场又是失败的；在未来万达REITs的投资者看来，几乎被主力店全部占据的物业的租金上涨空间十分有限
住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。”在商业地产界内，王健林有这么一句“名喻”。
从当年玩足球和住宅开发，到如今开发商业地产，王健林自诩在房地产开发领域已经逐渐走向成熟，但这些需要接受市场的检验。
投资商铺如同投资股市一样存在风险。然而，当底商业主的亏损已不再是个案时，当万达因低租金水平阻碍REITs上市时，曾经被称颂的具有万达特色的“订单商业地产”值得反思。
选择沃尔玛得失
“成也沃尔玛，败也沃尔玛。”一位圈内人士如是评价万达商业广场引入沃尔玛作为第一主力店的做法。
在万达已经出售产权式商铺的11个项目当中，王健林之所以能以“天价”售铺收回大部分成本，沃尔玛功不可没。
即使当长春万达等出现诉讼和歇业的事件曝光之后，万达以后开业的商业广场仍然遭遇投资者的“天价”抢购。黄金地段商业地产的稀缺性和万达的“订单式商业地产”是吸引投资者的主要原因。该模式当时开国内商业投资的风气之先。
所谓“订单式商业地产”，即万达成立专业的商业地产公司后，并不急着拿地做开发，而是与沃尔玛、欧倍德、大洋百货等12家跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合发展合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。这被王健林自称为“地产大鳄＋商业巨头”模式也是其通往商业地产成功道路的一个捷径。
据称，“订单地产”这个名字，是王健林借鉴“订单工业”“订单农业”的概念，把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”四个方面的涵义合在一起取的。
订单式模式本身并没有问题，但订单的内容是一个商业地产项目的关键。2000年，万达在长春与沃尔玛合作后，王健林通过与沃尔玛进行一年的谈判，最终将后者成为万达商业广场的第一主力店。
由于沃尔玛位居世界500强之首，为王健林在各地投资商业广场带来颇多益处。据称，只要万达携手沃尔玛到一个城市开发商业广场，当地政府都会在地价
等方面给予优惠政策，因为“排名世界500强之首的沃尔玛足以成为地方政府招商引资的功绩”。例如，南昌市政府将位于八一广场北面的黄金地段“让”给了万达。
在万达商业广场商铺的预售中，沃尔玛成为吸引投资者眼球的关键。《红地产》调查采访发现，很多投资者都是冲着会带来人气的沃尔玛而购买万达商铺。藉此，万达在宣传广告上，无不将签约入驻的沃尔玛和华纳等跨国巨头成为商铺最大的卖点。
“如何经营好商业广场大主力店的模式值得研究。”北京戴_梁行商铺部高级助理董事张家鹏认为。他表示目前国内大主力店入驻的商业广场的经营普遍较差。
一般情况下，在沃尔玛、家乐福超市边的席铺，大多是他们自己经营或转租的，都是一些消磨时间或互补性商业，比如美甲、鲜花、快餐等。相反，投资者因前期购买时成本投入过高，使之急于收回投资，导致租金居高不下，一旦经营不佳，经营户就很快陷入窘境，甚至卷铺盖走人。
沃尔玛们的确能带来人流，它开店的原则之一就是每天的人流正常在3万人左右，由于万达商业广场一般选址在市中心的黄金商业地段，离住宅区比较远，消费者很少去沃尔玛购物，特别是在国内一线城市。即使超市的人流也未必是其他商业的目标客户(沃尔玛所售的基本是廉价商品)，不可能带着一大包食品和生活用品去逛其他的高档消费。另外，沃尔玛由于所占面积大，基本分布在商业广场的二三层，很难带动其他层的经营。
分割底商悖论
“这是一个悖论”，中国企业海外发展中心主任、经济学家孙飞博士说。他认为开发商在开发商业广场时，卖铺可以收回投资缓解租金压力，但商铺出售后的统一经营管理十分困难，可能带来一些不可预计的负面影响。
王健林认为，商业地产是住宅地产发展的高级阶段，因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。“如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。”
当万达在“天价”出售11个商业广场的产权式售铺之后，王健林无论是在自己公司的网站上，还是在公众场合谈商业地产“心得”时，都不会忘记谈商业地产“只租不售”。
2006年4月25日，王健林在中国(浙江)商业地产高峰论坛上演讲的《商业地产的八点心得》中称，“只租不售，商业地产要切记这一点”。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这些已售项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。
“什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经自我解剖。但同时，他售铺的资金早已落入自己的囊中。在卖完底商之后，王健林再将自己持有9家商场的24%股权卖给麦格理之后，又赚了一笔。
如同王健林所说，售铺后商业广场的整体性难以保证的原因在于，当商铺的产权落入投资者手上之后，其经营权可以由自己支配。在这些众多投资者中，有
20%左右买铺的目的是为了自营。因为在售铺的时候，万达方面并没有承诺包租，“统一经营是个难题。”
不仅如此，负责12家商业广场的物业管理公司也时刻背负着经营管理的压力。天津一位投资着对《红地产》表示，天津万达物业公司所做的事情与一个普通的物业公司并无二致，其招商管理能力值得怀疑。“收取租金和管理保安等。”
以万达第二代商业广场的天津万达商业广场为例。2003年7月份，于先生购买了正在热销的天津万达A座靠近东面的一个底商外铺，建筑面积为165平方米，每平方米售价为3万元人民币，总价为495万元。同年年底，天津万达商业管理广场物业管理公司帮于先生找来租户，租户按8%的投资回报率交租金，但“在亏损几个月之后就撤走了”。
租客撤走之后，于先生对物业公司的招商工作和能力皆产生怀疑，于是他将自己的手机号码贴在商铺的玻璃门上，试图自行招商。“有很多租客来电话，因为价格太高，谈不拢。”于先生说，“每月2万元也租不出去。”如今，于先生这个铺一直空置，他每月还要承担2万元左右的银行还贷。
于先生的故事在11家万达商业广场中并非孤例。由于投资回报率低，一场场有关万达和底商投资者的诉讼接踵而至。
即便如此，万达在开发商业广场项目上仍然一路高歌猛进。王健林在1月10日万达集团2003总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元。
由是，从2001年到2005年，万达已经经营和动工的商业广场达到21个，其资金链十分紧张。2005年年底，王健林将部分商场的股权售予麦格理银行。
从2004年开始宣称，王健林便宣称万达商业广场的商铺不再出售。“购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。”王健林说。
然而，《红地产》获悉，位于长安街的北京第三代万达商业广场的第一期底层产权式商铺已经出售给投资者。而2005年年初开业的哈尔滨商业广场的底商也全部售尽，由于目前底商由万达“统一返租”，外界很少知道该铺的产权已经不在万达手中。
主力店比例过大
除了万达纷纷出售底商后，很多人认为王健林是在以开发住宅地产的思路经营商业地产之外，主力店在商业广场中所占面积过大的思路也被业内所批判。销售部分的物业的问题在于，销售的时候过分夸大主力店的作用，销售价格过高，同时，主力店位置不合适，业态形式不合适，导致租金不理想。
一般而言，主力店所占的面积应该严格空置在整个商业广场总面积的30%以内。如果大主力店所占面积过大，势必影响到整个商业广场的租金回报率。“这容易牺牲中小商铺投资者的利益。”一家外资投资银行经理表示。
据《红地产》调查所知，在万达已经建成的12家购物中心之中，面积在1万平方米以上的主力店所占万达商业广场面积的比例一般在70%左右。“这导致商业广场的业态设计出现问题。”一位业内专家表示。
目前，万达共开发了三代商业广场。第一代购物中心如长春万达、南昌万达和青岛万达等建筑面积在5万平米左右，一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店，两者占商业广场总面积的75%左右，其中沃尔玛一般占据二三层，面积一般在2万平米左右，占总建筑面积约一半。
第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成，建筑面积在12万--25万平方米之间，由三个以上主力店入驻。以天津为例，沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心如北京万达、上海万达和宁波万达，是一个集购物中心、写字楼和酒店等一体的综合体。“对于万达二三代商业广场而言，引入主力店的位置摆放也十分重要。”
选择合适的主力店能将一个商业项目盘活。万达也一直在招商中贴上“沃尔玛”们的招牌。如今，甚至在万达的网站上介绍每家商业广场时，万达方面“舍不得”更新引入主力店的名称。以天津万达为例，记者在万达网页上看到的是“项目建成后引入沃尔玛、百盛、欧倍德、红星美凯龙家具广场、灿坤数码广场、华纳电影城等主力店进驻经营”。
事实上，欧倍德在去年6月份已经被来自英国的建材巨头百安居取代，灿坤数码广场也变成了国美电器，美国华纳公司也早已退出万达，红星美凯龙家具广场则几乎从万达全线撤出。“目前长沙和南京还在和红星美凯龙合作。”据称，两者合作“告吹”的原因是和万达整体的经营业态不匹配。
从2001年起万达向外扩张，选择以“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的新型商业地产模式，王健林带来名气的已不再是玩“足球”，也不是开发“住宅地产”，而是开发运营“商业地产”。然而，大主力店模式的硬伤和出售底商产权的得失，王健林的万达商业广场走向成熟仍然需要接受时间的考验。
一个硬币具有两面性，捆绑沃尔玛们和天价出售底商成为王健林成为通往商业地产道路上的一条捷径。关于万达商业广场是否成功的评判，在开发商万达自
己看来，“天价”售铺收回大部分投资再上市融资是成功的；而在“亏损”被套牢的底商投资者们看来，万达商业广场又是失败的。
第三篇：芜湖招商发布会发言稿
发言稿
各位来宾:
大家好！我是朗文朗训少儿英语安徽省无为县加盟校的校长，很荣幸能站在这和大家分享一下这几年的办学心得。
回想起当初刚创业的时候，我着实为选什么品牌而苦恼过，当时无为县有小星星，有剑桥等诸多少儿英语培训学校，而且他们的办学时间较早，口碑也相当不错，所以在市场竞争如此激烈的情况下，选择一个好的品牌至关重要。我上网查，打电话咨询了当时挺出名的几个品牌如：昂立、洪恩......但始终觉得不太满意。正在一筹莫展的时候，我想起以前在上海上班时的经历。有一次，我去上海书城买关于英语口语方面的教材，映入眼帘的英语教材中大部分都是朗文出版社出版的。于是，我便在网上搜了一下，找到了朗文朗训少儿英语这个品牌，抱着试试看的心理，打通了电话，谁知这一聊就是4个小时，这一聊让我了解了朗文这个品牌的国际影响力，让我了解了朗文backpack这套教材的优势，让我了解了朗文独特的教学方式......打完电话，我又惊喜地发现当时我们无为县的小学教材也是教育局和朗文出版社合作编写的，并且我以前用的初中教材和高中教材也是朗文出版的。于是，我赶赴北京，正式加入了朗文这个大家庭。
朗文backpack这套教材共分7个级别，预备级、一级、二级、三级、四级、五级、六级，适用于小学生，预备级侧重于口语和听力，书上有大量的手工作业和贴图，十分吸引小孩子，在巡视时，我经常能看到他们忙得不亦乐乎，对于他们而言，学朗文英语是一种享受。预备级所学单词实用性非常强，书上的单词多为生活用语、学习文具、玩具、游戏等等，孩子学完后，回家就能展示给家长看，做到学以致用。这点对培训学校的续班有很大帮助，因为家长看到孩子能将日常生活中的事物用英语表述出来，便对我们的教学效果给予首肯，会毫不犹豫地接着学下个级别。一级在预备级的基础上巩固加深，将预备级学的单词、词组放在句子和对话及小故事中，让孩子在学习新知识的同时，复习旧知识，并加入一些较简单的语法知识及练习，提高学生的应试能力。同样其它级别均有这样的特点，螺旋上升。学到3级及以上咱们还可以通过教材学到丰富的课外知识及了解英美国家的一些风土人情、风俗习惯......教材中每一单元都有一首英文歌，一个搞笑的英文故事，加深学生对单元内容的掌握。刚运营朗文教材不到一年，我便惊喜地发现，学习朗文英语的大部分学生在公立学校的考试成绩大幅度提升。因为朗文这套教材与公立学校的pep英语有很强的相似度，它不仅巩固学生课本上所学的知识，也为他们积累了丰富的课外知识。一时间，让我校在无为县的名声大振，人数也从100多人增至300多人。
朗文的教学模式非常好，它采取小班教学，一个班只有12-20人，这样一堂课下来分摊在每个学生身上的时间较多，老师可以清楚地了解学生的掌握情况。朗文采取全英教学的方式，从小锻炼孩子的听力和口语能力，用这种模式学习的学生在日后的交流中，反应速度会比没有这样锻炼过的学生快得多。北京的刘总曾和我说过这样一个故事:一个中国人和一个外国人在谈生意，用英语交流，谈了一会，外国人就火了：“你们中国人怎么这么不爽快，随便提什么条件都要想半天，才说话。”这个中国人就觉得挺委屈的，他说：“不是我不爽快，只是您说的英语我要先在大脑里翻译一遍，再把我的答语翻译成英文才能说出口，所以比较慢。”这个故事充分体现了全英教学的好处，如果这位中国商人从小就用全英教学模式上课，我相信在激烈的商场，他会表现得更加出色。朗文采取游戏教学，学生边做游戏边学英语，老师用丰富的肢体语言、精彩的游戏带给孩子们快乐的英语课堂，学习效果是传统教学方式的3倍。
我校的成功，与朗文总部的大力支持息息相关。创业之初，我校将两位老师送至北京总部培训，送去的是两张白纸，回来的是两位优秀的老师，尤其是王慧老师，她在短短的几天培训后，便能在学校的招生会上面对100多位家长上英语展示课，为学校招来第一批学生，现在她已经是我校融城分校的校长，为学校立下汗马功劳。刚创业那会，我们对招生一窍不通，总部给我们派来了专门负责市场运营的杨老师，他告诉我如何去邀约，如何去和家长沟通，如何组织招生会以及日后的教学管理中一些需注意的细节......最让我感动的，还是北京的刘总，开业时，他亲自从北京赶到无为为我校剪彩，他不顾旅途劳顿，积极地帮助我们准备开业的相关事宜，亲自帮我们做邀约卡，让我们深深地感受到朗文这个大家庭的温暖。
从创业初，我校只有100多名学生，一所学校，3位老师，发展到现在在无为县有6所学校，1300多名学生，30多位老师，这一切离不开品牌的影响力，教材的优势及朗文总部的大力支持，在这我希望有更多的有志之士加入朗文，我们共同努力，将朗文这个品牌发扬光大。
谢谢大家！
第四篇：万达餐饮招商
来自万达（专题阅读）商管公司招商（专题阅读）中心的经验总结：从项目分析、客户拓展、配对、制作经营方案、面谈、谈判、意向书、合同、进场，直到最终开业，每一项都详细介绍了阶段性目标、工作描述和实操经验。
一.项目分析
阶段性目标：深知项目立地条件、产品特点等
工作描述：深入了解项目
①项目立地条件分析（区域位置价值）
② 项目产品条件分析（结构、硬件设施、软件配套等）
③ 项目商业类型分析（Shopping Mall，社区商业，商务配套等）
④ 集团对商业的期望
⑤项目商业定位，分析适合的业态、确定目标商户
⑥租赁条件 —— 商务条款，如：租金、租期、装修期、交房标准
⑦ 分析成交指数（商户需求度、分析客户的心理价位、市场客观竞争情况等）经验总结：
1、知己知彼方可不败；
2、熟知自身特点，将增强客户对业务人员的信任和对项目的信心；
3、深入了解自身特点，有利于我方确定招商方向；
4、良好的定位规划描述，将提升客户对项目的投资成本。
二.客户拓展
阶段性目标：收集相关客户信息，为筛选目标客户做准备
工作描述：深入与客户摸底
①通过不同渠道收集客户
②填写客户登记表
③了解客户开店条件及开店计划、经验总结：
1、电话沟通基本情况，如果客户有意向，最好能够面谈项目情况及招商现状；
2、特别的客户要特别对待。
三.配对
阶段性目标：根据项目自身特点，寻找适合项目的商家
工作描述：通过观察能力、把握心理能力等完成配对工作
①预约目标客户考察项目
②开发新客户
③预约面谈或看房，并完成客户资料登记表
经验总结：
1.项目考察
目的：a、提高商户精力及预算的投入；b、缩短谈判周期
2、多个客户看房但不开店，证明可能我们分析有误
3、针对客户反馈，及时调整带客户方向
4、了解客户需求、针对性的推介项目
5、说清观点即可，点到为止
四.制作经营方案
阶段性目标：要求客户针对项目提交经营方案
工作描述：利用专业的投资数据来清晰引导客户
①指导客户完成方案并协助其修改方案
②项目考察后要求客户马上做方案，如客户坚持不做方案，证明客户对项目不感兴趣。经验总结：
1、给客户危机感、迫使客户投入（如：装修设计投入等）
2、项目价格不是成交与否的决定因素
3、不要对客户承诺任何条件，千万不要将自己当作销售员
五.面谈
面谈目标：加深双方认识，避免直接进入谈判
工作描述：我方与客户加深了解，进行有必要的沟通
经验总结：
1、与客户面谈之前，要做好准备工作，面谈不是谈判，不要产生正面的矛盾，不要谈价格，价格由自己另做工作，报价要有技巧；
2、面谈时不要表示出明显的兴趣倾向，否则不利于条件洽谈。
六.谈判
谈判目标：促使最终签约
工作描述：
①有策略的洽谈条件，解决重点问题
②集中协调双方分歧，找出问题根源并及时寻求解决方案
③找出双方原则性的不可变更条件（比如：租金、面积、租期等）
经验总结：
1、有意给客户制造危机感
2、用自己的感染力去感染客户
3、多谈几个客户，增加自己的底气
4、设定成交期限，给双方设定明确的目标
5、尽量让客户付出的更多，这样客户更不易放弃
6、谈判要讲究策略（市场引导、公关战术、充分沟通）
七.意向书
面谈目标：双方签定意向书并交付定金
工作描述：确定商务条款（租金、租期、付款方式、交房标准、经营方向等）条款以简单为目的经验总结：
1、签意向书后，我方仍要定期与客户沟通，以防有变；
2、细心留意客户动向。
八.合同
面谈目标：最终完成招目的，确定租赁关系，准备进场装修
工作描述：
①租赁一般采用的付款方式：“压2付3”
②给租赁客户付款通知书
经验总结：合同签约后，未必交租金
九、进场
经验总结：
1、进场前的技术对接尤为重要，往往工程滞后无法顺利进场
2、进场后的核心工作：管控商家装修节点，建议粘贴商家工程进度表
第五篇：万达委托招商协议书(范本)
____万达购物广场
委托招商协议书
ACF007(T)A(范本)
本人是___万达购物广场（以下称“购物广场”）首层号商铺（以下称“商铺”）产权人（以下称“委托人”），自愿授权___万达购物广场管理有限公司（以下称“受托方”）进行商铺的租赁谈判及租赁协议签订事项，具体约定如下：
1、受托方将严格按照委托人授权的租赁条件进行招商谈判并代为签订租赁协议（租赁协议样本经委托人签字确认，见附件），委托人应承担委托人的责任，自行履行该租赁协议。
2、受托方将尽力促使租赁成功，但不因接受委托却未能促成租赁协议而承担任何责任，受托方代为委托人签订租售协议后，也不因承租人违约而承担任何责任。
3、委托人也可自行寻找租赁商户，且租赁商户须同意接受购物广场统一经营管理和物业管理。在签订书面协议前，委托人必须书面通知受托方，以便受托方终止该商铺的委托招商谈判。如果受托方在接到前述书面通知时已与承租人签订租赁协议，则委托人应按受托方已签订的租赁协议履行，并自行处理其他租赁商户因未能签订租赁协议而可能产生的纠纷，且承担全部费用。如果委托人未按前述约定通知受托方，则由此产生的纠纷和责任由委托人自行承担。
4、委托人必须严格履行约定，本协议签署生效后未经书面通知受托方且双方商议一致不得擅自更改委托招商条件。
5、委托人有权了解商铺招租进度情况，但不得干预受托方正常招商工作的开展。
6、受托方应向委托人及时反馈招租进展情况。
7、委托位置、面积及价格：
该商铺按《商铺买卖合同》中标示的位置及政府实测建筑面积平方米进行招商。按建筑面积计算，委托出租价格每月每平方米不低于元，即月租金总额为元。如实际招租的价格，等同于或超出委托
出租价格，委托人授权受托方为委托人与承租人确定租赁关系，无须事
先征求委托人的意见。如实际招租价格低于委托价格，受托方应及时通
知委托人，由委托人决定是否出租。
8、受托方代为签订的租赁协议书中应明确如下税、费的承担方式：
物业管理费：由承担并缴纳
水电费：由承担并缴纳
政府税收、规费：由承担并缴纳
房屋租赁税：由承担并缴纳
委托招租年限：年
付款方式：按度缴纳，缴款日为；
9、本协议签订的同时，委托人应向受托方交纳 元作为委
托招商定金，在受托方按本协议约定的委托条件（即本协议书第“7”和
第“8”条的约定），与承租人签订租赁协议后一周内，受托人将该定金
不计息一次性返还给委托人。
如委托人在委托期间违反本协议任何约定，则受托方有权解除本协
议且不退还定金，委托人还应承担由此可能给受托方带来的一切损失。
受托方原则上不再接受委托人的委托，该商铺招租由委托人自行解决，并必须保证与购物广场同时开业营业。如未能同时开业，则每延迟开业
一天委托人应向受托方支付相当于月租金总额___ %的违约金。
如果受托方已按委托协议的招租条件与承租方确定租赁意向，而委
托人不同意签订租赁协议的，受托人有权立即自行与承租方签订租赁合同，委托人应当承担委托人的责任并自行履行该租赁协议；如果受托人
选择不签订租赁协议，则受托人可以解除本协议，按前述解除协议的约定执行。
10、未尽事宜双方协商解决，不能协商一致的，任何一方可向购物广场所在地法院提起诉讼。
11、委托期间：自本协议签订生效之日起天有效，从至日止。
12、本协议书一式两份，双方各执一份，自委托人签字，受托方签字盖章之日起生效，具有同等法律效力。
本人授权____万达购物广场管理有限公司按以上约定条款全权代为招租并与承租方签订商铺租赁协议，协议经签订立即生效本人自愿无条件执行前述各项约定。
委托人：联系方式：
受托方：联系方式：
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