BOT与EMC的区别以及在节能项目中的应用[推荐五篇]

第一篇：BOT与EMC的区别以及在节能项目中的应用

BOT系英文build-operate-transfer的简称，直译为建设—运营—移交，是指政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。

EMC系英文Energy Management Contract的简称，在国内被称之为合同能源管理，这是一种在国际上成功运用的节能融资新模式。从事EMC节能项目投资的被称为节能服务公司（EMCO），EMC是由节能服务公司与能耗企业签定节能服务合同，并在一定合作期限内，双方按照一定的比例共同分享节能项目产生的节能效益的一种商业模式，节能服务公司通过分享节能效益收回投资。

BOT商业模式在节能项目中，由投资方负责节能项目的设计开发、投资建设、施工调试、运行管理、产权移交，同时以能耗企业现行购电价格为基准电价，通过向能耗企业出售节省的能源，并在适当的回报期内通过项目本身所产生的收益收回投资及回报。

在EMC节能项目中，节能服务公司向客户提供能源审计、可行性研究、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务。

其实，在节能项目中，EMC可以视为BOT模式的一种创新，因为两者的基本方式和目的都是一致的，既通过在运营期间的收益来收回投资。唯一的区别在于，在BOT项目中，投资方对项目收益是完全享有的，而在EMC项目中，能耗企业也可以分享到一定比例的收益，对项目的实施更有推动作用。

第二篇：JSCORS在地籍测量项目中应用

JSCORS在地籍测量项目中应用

【摘 要】简要阐述了JSCORS系统的构成及应用原理，讨论了在常熟地籍控制测量中如何使用JSCORS及如何对JSCORS施测的控制点进行检查，并介绍了笔者在使用JSCORS中的心得体会。

【关键词】JSCORS；江苏卫星定位连续运行系统；图根控制

JSCORS是一种新的测量方法，新的RTK技术。原来使用RTK进行测量，至少需要具备两台卫星定位接收机，一台为参考站，一台为流动站，从参考站发出差分信息到流动站，流动站可以得到高精度的坐标成果。应用JSCORS以后，出外测量只要带一台流动站即可，流动站直接从CORS系统中接收差分信息。它极大地提高了仪器的使用效率，节省了人力资源。文章主要介绍JSCORS的使用原理及在地籍测量项目中应用。JSCORS的应用原理[1]

JSCORS项目是江苏省测绘局“十一五”的重点项目，由江苏省测绘局牵头联合江苏省气象局、地震局和省公安局等部门，由江苏省测绘工程院具体实施，武汉大学提供技术和监理服务，并于2006年7月正式启动，2006年底完成。JSCORS通过在全省范围内建设70个左右连续运行参考站，在江苏省域内建立一个高精度、高时空分辨率、高效率、高覆盖率的全球导航卫星系统综合信息服务网络。把GNSS（全球导航定位系统）这一新技术应用于大地测量、工程测量、地震监测、地面沉降监测等领域。它是卫星导航定位技术、测绘学、气象学、地理信息系统、计算机技术及现代通信技术相结合的新技术。

JSCORS系统主要有3部分构成：参考站系统、数据处理中心和用户部分（如图1）。其中最重要的部分是数据处理中心，它包括JSCORS系统中数据的传输、接收、处理、播发等功能。

（1）参考站系统

参考站系统用来进行卫星信号的捕获、跟踪、采集与传输，另外还对系统设备的完好性进行监测，是整个系统的感觉器官。截止2008年9月JSCORS网共包含70个参考站，其中江苏省境内67个，上海市境内3个，参考站间最长间距83km，最短间距12km，平均间距50km。每个参考站均包含观测墩、GNSS接收机、室外天线、机柜、UPS、防电涌设备、通讯设备等组成，其中防电涌设备包括避雷针，电力线保护器和天馈线避雷器等。

参考站系统与数据处理中心之间有通讯线相连，数据实时的传送到数据中心。

（2）数据处理中心

数据处理中心包括系统控制中心和数据通讯系统，系统控制中心的作用是数据分流与处理、系统管理与维护、服务生产与用户管理，它是整个系统的心脏。数据通讯系统的作用主要是利用宽带把参考站GNSS观测数据传输至系统控制中心，利用公众移动通讯网（GSM、GPRS、CDMA等）把系统差分信息传输至用户，利用Internet网络把定制后的原始观测数据传输给事后须精密处理的用户，它是整个系统的血管。

（3）用户部分

用户部分就是按照用户需求以及用户设备的配置情况进行不同精度的定位，如米级、分米级、厘米级和毫米级等，是建设JSCORS的最终目的。JSCORS系统的运用

JSCORS系统和RTK实时卫星定位系统一样，利用GPS差分定位技术，获取实时差分定位解。用户须在CORS中心购买一个用户号，一台GPS卫星定位接收机（如徕卡、天宝、拓普慷、南方、中海达等），需添置一个CORS系统差分信息接收器，还要如同手机用户一样，在移动或联通（GSM、GPRS、CDMA等）购买一个电话卡，这样CORS系统差分信息接收器就和手机一样，可以通过移动或联通（GSM、GPRS、CDMA等）的无线网络，接收来自CORS中心的差分信息。

和以往的RTK技术一样，因为地理条件的差异，每个项目都要建立一个坐标系统，将GPS测量获得的WGS84坐标转换至项目所采用的平面直角坐标。转换参数的获取可以有以下几种方法：

利用所在测区的3个以上已知点进行坐标系统的七参数转换，首先在WGS84坐标系下利用CORS测出各个点的WGS84坐标，其次利用各个点的WGS84坐标及其相应的平面直角坐标及高程，在仪器中进行坐标转换来建立当地的CORS坐标系统。

（1）也可以利用当地附近的C级网的精确WGS84坐标和平面直角坐标及高程进行转换，求得7个转换参数，来建立当地的CORS坐标系统。

（2）JSCORS系统的参考站是建立在覆盖全省范围内的70个左右连续运行参考站，参考站的差分信息是以江苏省C级网的坐标系统为基础。有了JSCORS以后，就不需要架设参考站了，每台双频GPS卫星定位接收机都能作为流动站进行工作。设置好配置集后，在流动站的工作状态下，在得到流动站导航解后，打开CORS信息接收机，登陆JSCORS信息系统平台，接收来自CORS系统基站的实时差分信息。在获得cm级的实时RTK定位解的情况下，一般测量10个历元的坐标平均值作为结果。JSCORS用于常熟地籍项目图根控制测量

在常熟地籍控制测量项目中，首先利用原有C、D、E级GPS控制点成果，按规范和设计书的要求，采用快速静态的方法加密了一级导线；图根控制测量若用常规导线测量的方法必然进展缓慢，效率低下，因此决定采用JSCORS做图根控制测量。

3.1 JSCORS测量的主要作业流程

首先利用测区附近的C、D、E级GPS点或已施测的GPS一级导线点的WGS84坐标和项目所采用的平面直角坐标及高程进行转换，求得7个转换参数，来建立当地的CORS坐标系统。如图2所示

参数建立好后，正确安置仪器设备，把双频GPS接收机工作模式设置为动态作业模式，选择流动站配置集，接收机开始解算整周模糊度，整周模糊度一经确定，主测量面板上所显示坐标质量在0.010-0.050，表明仪器初始化工作完成。登陆JSCORS信息系统平台，接收机在获得cm级的实时RTK定位解的情况下，接收参考站所发射的各种观测信息，再对其与参考站间基线进行解算，实时获得该点坐标，一般测量10个历元的坐标平均值作为结果。

3.2 为掌握JSCORS在本测区应用的可靠性，我们进行了多种比对试验

（1）已知点比对试验

在测区的首级控制点（静态GPS点）和加密控制点（快速静态GPS点）上采用JSCORS施测坐标，采用控制测量动态作业模式，操作员手扶跟踪杆，视圆气泡稳定，GPS信号及网络差分信号收敛，得到JSCORS固定解后，观测10个历元；使用仪器为徕卡GPS接收机、通讯模块；使用接收机厂商提供的随机商用软件进行数据处理。比对试验结果如图3：

比对数据坐标较差△D最大误差2.4cm，最小误差0.7cm，中误差±1.77cm，均小于规范要求。E级GPS静态测量点、按一级导线要求采用快速静态方法进行施测的GPS点，两类点的坐标与JSCORS施测的坐标差值没有系统差别；精度统计表明：JSCORS可以用来进行图根控制测量，精度与快速静态或一级导线相当。比较结果说明快速静态GPS测量与同系统中的JSCORS测量内符合精度良好，证明JSCORS技术完全可以满足常熟地籍项目图根控制测量的技术要求。

（2）不同时段测量比较

众所周知，JSCORS测量各测点精度独立，互不关联，有全测区精度均匀的优点，但其粗差存在很强的不确定性，为保证作业质量，做图根控制测量时应选择不同时段，施测两遍，两次测量原始观测数据信息汇总及较差分布见表1：

施测总点数为294个，观测值总数为588个，两次观测数据比较结果如下：点位中误差为M=±1.46cm，其中坐标差最小的为0.9cm，最大的为3.1cm，说明JSCORS能够满足图根控制测量的要求。

（3）全站仪边长比较

相对常规测量来说，JSCORS只考虑点位精度，绝对精度高，但每个点具有独立性，其相对精度较低，在工程应用中，为确保图根控制测量的精度，有效控制粗差，采用全站仪对JSCORS测量的图根点边长检测是必要的。边长检测信息汇总及较差分布见表2.表中边长误差最小的为0.001米，最大的为0.047米，中误差为M=±0.011米；检测结果一方面证明了JSCORS点精度满足图根控制要求，另一方面也证实了JSCORS外符合精度的可靠性。

3.3 通过实例可以得到以下几点结论，供应用JSCORS技术进行地籍控制测量时参考

（1）JSCORS技术因高效率、灵活、误差不积累、厘米级的高精度越来越受到测绘人员的青睐。

（2）与静态、快速静态GPS测量相比较，JSCORS无足够的几何检核条件，笔者认为不宜用来作首级控制。在使用JSCORS布设加密图根控制点时要加强检核，采用在不同时间段观测两次的方式施测，取中数使用，这样不但避免了粗差，而且使点位精度得到提高。

（3）在碎部测量时，每次在图根控制点上架设全站仪定向时，加测定向边的平距，若有条件再施测一个图根控制点的坐标作为检核，符合精度要求方可使用，这样再一次保证了JSCORS图根控制测量成果的可靠性，又使原本独立的各图根点产生了联系。

参考文献：

[1]安艳辉，史照良.全球卫星导航定位系统连续运行参考站网的技术探讨--以JSCORS徐州试点工程为例[J].现代测绘，2006（6）.[2]国家质量技术监督局.GB/T18314―2001全球定位系统（GPS）测量规范[S].北京：中国标准出版社，2001.

第三篇：BOT项目的招标与招标文件编制

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BOT项目的招标与招标文件编制

1．招标文件的出售 资格预审结束后，招标单位将邀请通过资格预审的申请人参加投标，投标人应传真确认参与投标，并在规定的时间和地点购买招标文件。2．招标文件的作用

在资格预审过程中，就应着手招标文件的编制工作。招标文件是BOT项目招标工作的重要组成部分。首先，招标文件是投标人准备建议书的依据。招标文件应详细提供有关项目的情况、建议书的具体内容、建议书的递交程序和建议书的评标原则等内容。投标人将以此为依据准备其建议书。其次，招标文件是签订特许权协议的基础。特许权协议草案是招标文件的重要组成部分，投标人在建议书中可对所附的特许权协议草案作出修改，投标人与政府将对修改过的草案进行谈判，最终达成特许权协议。如果特许权协议草案完成得好，将为以后工作的顺利进行创造有利的条件。

3．招标文件的编制原则

编制招标文件应该做到系统、完整、准确，使投标人容易理解政府对建议书的要求。编制招标文件过程中应注意以下几点：

遵守国家法律法规，如涉外经济合同法、外汇管理条例、担保法等。如果招标文件不符合国家法律法规，则可能导致招标无效，造成不必要的损失。

应该遵守国际惯例。BOT项目的发起人一般来自境外，而且项目涉及方面很广，可能涉及很多国家的政府、公司、银行，只有按国际惯例，招标工作才能被各方接受。

合理分配项目的风险与收益。BOT项目的融资是无追索的，尽管如此，政府方面也要承担一定的风险，并根据项目情况参与利益分配。如果政府把全部风险都推给发起人和银行，则项目成功的可能性很小。

招标文件内容应准确、客观，保证投标人准备建议书时能有可靠的基础，减少未来履约过程中可能出现的争议。

招标文件各部分之间应协调一致，力求统一，避免各部分之间的相互矛盾。4．招标文件（投标邀请书）的内容 项目介绍

在资格预审阶段，政府已向申请人提供了项目的部分资料。在招标阶段，应深化这些资料的内容，并增加部分投标人在投标阶段需要的资料。

项目对环境的影响应符合国家对环境保护的要求。在项目介绍中应明确投标人在项目的设计、建设和运营期所应达到的环境标准。

投标人提交的建议书中一般应包括初步设计。因此，应在项目介绍中提出项目公司建设和运营项目的技术规范。

根据具体项目的需要，也可把政府对环境保护标准和技术规范的要求作为招标文件的独立部分。投标人递交的建议书的内容要求

a.实施概要。主要填写招标文件的各种表格。

b.可行性研究报告。主要指财务的可行性研究报告，说明项目的资本结构，各股东的投资和融资资金来源及还贷计划等。

c.技术方案。根据招标文件对投标人建议书的深度要求，可以达到初步设计深度，也可以作为一

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个技术方案。

d.特许权协议。投标人应对招标文件中的许权协议进行修改。

e.投标保证金。投人必须在开标之时随其建议书一起递交投标保证金。投标保证金的金融一般规定不低于投标价格的2%，其形式可以是银行保函、信用证、保付支票等。

另外，应要求投标人在其建议书中详细地说明所有关键方面。如：项目的类型及所提供的产品或服务的性能或水平；目标竣工日期；项目产品的价格或服务费用；履约标准（产品的数量和质量、资产寿命等）；投资回报和所建议的融资结构（资本与债务）；价格调整公式、外汇安排、不可抗力事件的规定；维修计划；风险分析，等等。投标人须知

“投标人须知”是招标文件的重要组成部分，主要包括：项目概述；投标人的资格要求；投标费用（包括招标文件的购买费用）；现场考察；标前会；招标文件的澄清；招标文件的修改；投标语言；投标有效期；投标担保；投标文件的密封和印记；投标截止日期；迟到的建议书；投标文件的修改和撤消；开标等。附表及附件

主要包括各种财务表格及说明文件。5．投标文件的编制和递交

作为对投标邀请书（招标文件）的响应，通常一些感兴趣的投标人或发起人会彼此利用各自的专业化优势组成一个联营体参与投标，共同编制符合招标文件要求的投标文件。联营体各成员之间应签署联营体协议，明确彼此之间共同的和分别的责任和义务，有时还应包括在联营体协议中涉及的保密条款，或另签保密协议。

联营体将根据招标文件的内容，首先自己进行项目的可行性研究，以便确定项目是否可行。如果确定项目可行，则联营体将争取潜在的贷款人、股本投资人及承包人和供应商对项目的兴趣并作出意向性的贷款承诺或提出合同价格，以便在这基础上编制投标建议书（投标文件）。BOT是一种项目融资方式，在投标文件中按要求列入一项可信的融资计划是非常重要的。另外，除了按招标文件的要求准备投标文件外，投标人还可在投标文件中增加一些招标文件中没有包括的许多细节，在某些情况下，应当允许投标人在其投标文件中对项目的一个或多个方面提出修订或提出替代性方案，以便更好地实现项目的总目标。例如，对于投标邀请书（招标文件）中原来介绍项目的某些特性，联营体投标人在自己进行可行性研究后依据其经验和知识可对这些特性提出更可取的替代性方案。

6．投标文件（投标人建议书）的评审

评标机构一般分为两级，即评标专家工作组和评标委员会（即领导小组）。评标专家工作组主要由商务、技术、法律和财务等方面的专家组成，负责评标的具体工作并编制评标报告。评标委员会负责审定评标报告，并通过推荐的中标人，报政府有关部门批准。只有政府有关部门批准中标的投标人之后方可进行与投标人的谈判。

在招标文件中应列出评标标准，但一般只做原则性说明。在评标过程中，为了评出最具竞争力的投标人，评标专家工作组应将评标标准细化，并对投标人在融资、设计、建设和运营维护项目等方面提出的建议进行综合评审。评标标准主要包括但不限于： 联营体合作各方资信程度；

资格预审后最后形成的投标人可能有所变化，投标人本身的情况，经过一段时间后也可能发生变化，需要对投标人的资格重新审查；

提出BOT项目的实施建议，要求的特许权期限，收费标准，建设期限等各项指标是否先进、可

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行，并能提供质量较高的项目可行性论证文件； 项目建设运营方案合理；

融资结构可靠，股本金、债务资金比例适宜，融资方案的落实； 收费方案可行，外汇事宜安排合理； 是否落实维护措施，资金安排是否得当；

风险分配是否合理，是否有合理的避险与保险措施； 对不可抗力事件的要求是否合理，等等。

总之，政府应优先选择那些具备BOT项目开发经验，有实力，且提出的特许权期限短、建设期快和收费合理的投标人。对上述各项进行加权打分，得分高的前几家投标人将作为最有竞争力的投标人，按得分顺序从最高开始与政府进行合同谈判。

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第四篇：项目中的沟通与理论实践

项 目 中 的 沟 通 —理论与实践

沟通的重要意义

PMBOK 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟，尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下：

（1）项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。

（2）项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。（3）项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

（4）项目因其独特性而存在风险，所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通（尤其是在危机期间）。

（5）正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术（下文将会进行介绍）。

需要注意的是：

（1）项目经理应极力避免事必躬亲，这是项目经理常常陷入的一个误区。

（2）急于获得正确的沟通，导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区，例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样，这同样会对项目造成负面影响。

（3）项目经理应牢记：自己既不是“电话交换机”，也不是“邮件转发器”，不应对项目中的所有沟通都要参与，因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决！过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。

一般情况下，遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助：从项目经理的角度讲，所沟通的信息应能有利于项目的成功，或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。

沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递，它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。

（1）第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲，这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景（例如假设与约束等）以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲，这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。

（2）第二个目的是项目决策的沟通，这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通（如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通），以及工作包决策和任务分配的沟通。对于前一类沟通，重点是让每一个人都能知晓，而对于后一类沟通，即使在高度民主的文化背景下，某一方（例如项目发起人、指导委员会或项目经理）也会在决策后要求他人（例如团队成员）执行。

（3）前两个沟通目的还可能会伴随着另外一个目的，即获得对自己或他人想法的认可。这尤其常见于启动会过程中，这时，所有上述三个目的相互影响：告知团队成员有关项目的信息，沟通项目的战略决策（例如项目目标和范围定义），使项目获得团队的认可。

（4）交流意见是沟通的另一重要目的。这不仅指项目经理应为其项目团队成员的工作情况提供反馈，也包括批准或拒绝，以及接收来自项目团队成员和利益相关方的反馈。

（5）最后，广泛的软性沟通还有另外一个目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛围，这是构建项目团队的前提。尽管包括项目经理在内的管理人员常常会为此开展各种活动（例如综合会议等），但软性沟通仍是沟通过程固有的一部分，并且同样可以为上述目的服务。当然，这并非要求项目经理必须成为一个“医生”或“神父”式的人。项目经理的角色介绍了项目沟通的目的后，现在我们分析一下项目经理在沟通过程中的角色。

实际上，根据沟通活动目的的不同，项目经理扮演着以下四种不同的角色。

（1）协调员——促成项目团队内部及与项目利益相关方的良好沟通，并为之提供支持，使项目内的沟通更加容易和有效。好的协调员能够让人们掌握正确的沟通工具；安排和主持会议，并做到会议顺利、及时、中肯，参会人员适当；

确保每个人都有机会同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相关的；识别并解决沟通问题等。这些也可以归为“沟通管理”。这一角色要求项目经理能够识别沟通需求并解决项目中影响良好沟通的问题。

（2）通信员——“产生”并发布信息。项目经理是项目团队的信息源之一，提供有关影响项目的外部因素的信息。项目经理还是为项目团队和利益相关方提供与项目相计划有关的整体状况信息的信息源。另外，项目经理还是项目决策、任务分配、未解决问题和风险的信息源。

这一角色实际上由两个子角色构成：

①在项目经理作为信息的最初来源的时候（例如项目状态分析），是信息生成者； ②在其他情况下，项目经理“处理”、标准化和集成他人提供的信息（例如识别风险和未解决的问题），是信息集成者。如果项目经理不能出色地履行这一角色的职能，就会导致项目瓶颈的出现。

（3）听众 ——简单讲，这主要指的是项目经理要去“听别人说的话”。这意味着，不仅要让信息源能够方便地为项目经理提供信息，同时项目经理还要能够分辨信息是否相关，并在信息含糊不清时能够要求做进一步说明。此时，要在获得大量信息和不鼓励提供信息（例如，不对信息提供者做出回应）两个极端之间寻求平衡。整体而言，由于项目经理在没有相关信息的情况下是无法进行管理的，因此信息过量比信息不足要好一些。

（4）利益相关方需求管理员——这是一个复杂的角色，在一定程度上会涵盖上述三个角色，目标是了解和平衡利益相关方需求。项目经理应识别重要的利益相关方并将其分类，然后根据其与项目的利益相关程度和其影响项目变更的权力大小选择适当的沟通策略，这还要求项目经理能够识别关键利益相关方的信息偏好和需求。制订沟通计划显然，项目经理的作用在沟通过程中极为重要。实际上，据一些资料显示，与沟通相关的活动会占去项目经理7 0 % 以上的时间。

对于所有的项目管理活动来说，沟通都需要正确的计划，这些计划要解决以下问题：（1）项目经理应使用哪种沟通形式、媒介、工具和技术？（2）要沟通的信息的形式和内容应该是怎样的？

（3）正常情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？上报路径怎样？

（4）在例外情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？在进一步深入探讨之前，了解一下沟通的第2 条基本准则可能会有所帮助，这一准则适用于大多数项目：信息发送方应确保信息接收方接收到并理解了这一信息。

如果项目经理借助技术手段（例如通过电子邮件发送通知）和某些简单的程序（例如询问一些控制性问题）将这一原则应用于自己的活动中，那么离成功就不远了。另一方面，尽管应鼓励团队成员在其沟通中应用这一原则，但要强制执行却可能会很困难。这意味着，项目经理不仅应充分发挥作为沟通协调员这一角色的作用，还应在作为信息接收方时扮演积极的“听众”，为信息发送者提供必要的反馈。换句话讲，项目经理应将获取并理解有用信息视为自己的责任。有一种有争议的说法，认为如果不考虑项目背景，项目管理实际上是一项非常简单的工作。尽管这一说法在某种程度上有些偏颇，但对沟通却是适用的。我们可以考虑下列因素：

（1）项目利益相关方和团队成员的文化背景可能存在很大不同。从沟通角度讲，项目经理应解决以下问题：

1）哪些沟通方式比较礼貌而易被接受？举例来说，公开批评某个人的表现是否恰当？在某些高层人员下属在场的情况下，是否可以和他们讨论问题？任务应采用何种方式分配？

2）特定消息（口头及非口头）有什么含义？“可能”确实表示的是“可能”还是实际指的是“不”？点头的意思是理解、同意还是注意？评价反映出的是某个人的真正观点还是仅仅出于礼貌？

3）哪些情绪可以表露？微笑意味着鼓励、挑衅还是不明白？可以开玩笑吗？ 4）是否存在与性别或年龄相关的文化规则？确实，在全球化的进程中，尤其是在跨国公司内，会存在一些列沟通标准。但是，项目经理却应该确保自己能够正确处理各种信息形式和内容，提前进行一些分析可能会有所帮助。

（2）尽管组织文化和标准可以限制上述问题带来的影响，但同时也会带来其他限制。项目沟通通常不应强制人们采用某种完全不同于其日常工作方式的标准。例如，从项目角度看，全部采用书面沟通在某种程度上可能是比较理想的，但是却不能在基于口头沟通的团队工作环境中强制采用这种方式。跨权力层级的沟通理论上可能是比较高效的，但是在层级严格的组织结构中却不实用。

（3）技术基础设施和可用的IT工具影响沟通方式的实用性。这与项目的物质条件和地理环境密切相关。典型的问题包括：）如果让团队成员在家工作，他们是否可以收发电子邮件？

2）团队成员是否拥有可以与项目经理联系的公司移动电话？这项工作是否能跨国？ 3）如果项目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里组织会议？（4）在考虑组织模式的同时，项目经理还应考虑项目实际会涉及到的人员： 1）他们是否有足够的条件使用所获得的沟通工具？

2）他们的教育和培训水平是否能让其就项目经理希望了解到的信息进行沟通？ 3）他们是否掌握足够的语言技能？

4）他们是否在某些能力上存在欠缺，从而制约其沟通能力的发挥？

（5）最后也是很重要的一条：整体的管理模式可能会影响项目决策的沟通方式。尽管项目经理可能拥有所需的全部沟通技能，但重要的项目决策仍需要与上层管理人员进行沟通，以获得他们的认可。现在，可能的沟通障碍都已明了（希望如此），接下来项目经理应该做的就是制订沟通计划。在此，我们提出第3条基本准则：项目沟通应能及时改变，在选择沟通媒介和技术时，就应考虑到这一点。

在项目的启动和计划阶段（涉及讨论、头脑风暴、研讨会等类似活动）常常以主要利益相关方参与的整个项目团队内部的对等沟通为主。

项目经理主要把自己的角色定位为沟通过程的主持人和协调员，努力在对项目的理解上使各方达成一致，以完成计划过程并获得利益相关方的满意。这时，更注重的是完备性，而不是时间性。

执行阶段则相反：在执行阶段，信息的时间性对于项目决策的正确与否变得极为重要。因此，有可能项目经理管理启动或计划阶段的技能非常出色，而管理执行阶段的技能却不行。从本质上讲，项目沟通过程的计划实际上是制定满足利益相关方和团队成员沟通需要的规则，并选择适当的媒介与技术为这些规则提供支持。在进一步深入之前，项目经理首先应识别关键项目利益相关方，他们或者与项目有很大利益关系，或者对项目有很大决定权，这在很大程度上决定着沟通他们的沟通需求。

这样，就有了第4条基本准则：关键利益相关方更希望所进行的沟通与他们的偏好一致，而不是与项目经理的偏好一致。这样，项目经理就可以对典型信息进行分类，然后定义可能的发送方、接收方、信息传递过程中可能会发生的事件（还可能包括次数与时间点）、媒介以及考虑了利益相关方需求的形式（包括所用的模板）。在这一阶段，重要的是根据利益相关方的期望和成功的项目管理实践经验选择最为有效的沟通媒介（会议、电话、电子邮件等）、工具（文档共享系统、视频会议设备）、文档模板等，同时，要考虑项目的组织结构（指挥链、团队结构及工作组等）、后勤能力以及上文所述的环境因素等。结果可以表示为沟通矩阵的形式。更高级的沟通矩阵还应考虑上报规则。不过，这一工具仅适用于定义结构化沟通，例如绩效及状态报告、工作分配、指导委员会会议及类似的活动。由于非结构化沟通或偶然性沟通并不太适合这种方案，因此，应该根据最佳实践的指导，以与特定沟通方式相关的沟通规则集作为沟通矩阵的补充。

项目矩阵和沟通规则都将反映在项目执行组织的标准和实践中。沟通矩阵、沟通规则集以及必要的辅助信息构成了共同管理计划，该计划通常是整个项目管理计划的一部分。因此，应将沟通管理计划提供给项目利益相关方和团队成员。

对于复杂项目来说，这一工作可能要在以此为主题的单独会议中完成。在上文中，我们介绍了沟通的意义和目的、项目经理在沟通中的角色以及如何制订正确的沟通计划等。对于项目沟通来说，还有一方面内容至关重要，即沟通工具与技术的选择和使用，在下一期中，我们将重点探讨这方面的内容，包括会议及其他一些常用的沟通工具和技术。沟通工具与技术

这一部分，我们将深入了解当前比较常用的项目沟通方式以及一些易于实施的成功实践。1.会议

会议是迄今为止项目中最为常见的沟通方式，但人们对它却褒贬不一。通常，会议的目的包括：

①项目启动与计划活动，这些活动旨在理解和定义项目； ②共享与解释有关项目状况、未解决的问题与风险的信息； ③制定项目决策；

④讨论和解决与项目主题相关的问题； ⑤建立团队； ⑥解决冲突。

显然，在一次会议中，可能会有多个目的交织在一起。但是通常来讲，如果会议有明确、唯一的目的，而且不需要参会者在思维方式上做出重大转变，则会更加富有成效。基于这一观察结果，产生了一些技术，其中包括Edwardde Bono的“六顶思考帽”（SixThinking Hats）方法。

使用这种方法时，每个参会者都要“戴上相同颜色的帽子”，而每一种颜色的“帽子”代表了一种特定的思维方式：白帽子表示实事求是，红帽子表示从感觉出发，黑帽子表示危机感或风险导向，黄帽子表示积极或成功导向，绿帽子表示创新，蓝帽子表示过程控制。

更通俗地讲，这意味着以找到项目解决方案为目的的创造性的头脑风暴会议不应与分析性的风险分析会议合并在一起进行，因为对于参会者来说，在角色之间进行转换可能会比较困难。因此，认识到这一情况后，经验丰富的项目经理通常会根据项目的特点安排不同类型的会议，例如：①项目（或项目阶段）启动会；②计划会；③决策会（如指导委员会会议）；④定期的团队会议；⑤项目评审会，如状态评审会、里程碑或阶段评审会以及最终评审会等；⑥经验教训总结会；⑦冲突解决会；⑧正式的项目收尾会议。

对于这些会议，其安排方式、所用技术和做法等可能会因目的及参会者的不同而有所差异。不过，遵守以下第5条基本规则可能会有所裨益：仅组织必要的会议，因为只有这样的会议才会有成果。要安排高效的会议，逐一考虑下列问题可能会有所帮助（理想情况下，对每个问题的回答都应为“是”）：

①所安排的会议是否有明确的目的？

②相对于其他方式来说，会议是否是达到这一目的的最佳方式？ ③会议是否有主题和议程？

④如果以前召开过相同主题的会议，这次的会议是否会参考那些会议？ ⑤需要参会的人员名单是否明确？

⑥会议议程中是否考虑了届时将参会的人员？ ⑦会议主持人是否明确？ ⑧会议的时间和地点是否明确？ ⑨在确定会议时间和地点的时候是否考虑了参会者的到会情况？

⑩是否会提供适当的技术手段？组织良好、主持人明确的会议很容易被参会者欣然接受。下面是一些简单的一般规则：

（1）应提前向所有参会者（应区分必须参加者和选择参加者）发出会议邀请，并注明主题、议程和预期成果。如果需要参会者事先准备材料，也应告知参会者。由于很难在会议召开之前确保所有人都能够到会，因此，项目经理常常将会议安排在一个固定时间（例如每个周二下午两点）。

（2）伴有可视展示的会议通常更受欢迎。简单的可以是一张议程幻灯片，而详细的则可以采用多张幻灯片来阐述会议各个方面的内容。理想情况下，每张幻灯片都应对会议目的和议程做出提醒。

（3）应做好会议记录，以便参会者能在日后回顾一下自己的发言、意见和会议成果，以及了解自己做出的承诺。会议记录可以零散，但要详细，即便这样做是“多余”的，也仍可用来对以后的会议进行优化。由于会议的信息量可能会非常大，因此最安全的做法是在会议进行过程中做好记录，以避免产生误解。实践中，可以在会议结束时将会议记录展示给大家，这样，参会者就可以审核一下自己的发言，并做一些必要的修正。

（4）会议记录文件应便于搜索、结构清晰。内容通常包括会议摘要（主题、议程等）及以下部分：会议期间提供的信息、制定的决策、行动计划（责任人、行动内容以及时间）、未解决的问题以及对交换文件的引用（如果有）等。

（5）比较好的做法是，早点到会并检查一下是否一切就绪。如果有幻灯片，在会议开始时就应该已开始放映或做好了放映准备。

（6）会议应按时开始。有时，为了等待重要客人而不得不推迟一段时间，即使如此，出于礼貌，也应征得已经到会人员的同意。在会议过程中，要做好以下工作：①确保参会者有机会相互认识和了解各自的身份；②介绍会议主题和预期成果；③提出会议议程建议并征求意见——可能有人希望增加会议内容；④选择一个人做会议记录（或者自己做）；⑤积极地对会议进行管理，要使会议按照计划的范围和时间框架（包括会间休息）进行，并要保持参会者的活跃程度。在会议结尾环节，要做好以下工作：①感谢参会者抽出时间参加会议； ②总结会议情况及会议成果；③告知接下来的工作。这些规则适用于某些特定类型的会议，而由高层管理人员参加的启动会可能会更加正式，或者可以分成正式与非正式两部分。

2.电话、电子邮件、电话会议和视频会议电话、电子邮件、电话会议和视频会议也是常用的项目沟通方式。这些方式同样存在最佳实践，不过这些内容不在本文讨论范围之内。

3.其他工具和技术

项目管理IT系统能够通过时间表记录、任务进度报告、问题记录、风险报告等功能为结构化沟通提供最佳支持，对此，本文不再进行讨论。需要强调的是，尽管项目经理通常并不能只为了一个项目而订购一套新的IT系统，但却应该对现有基础设施能实现的功能做出调查。

使用专用项目管理IT系统进行沟通时，也存在一些问题： ①项目参与者需要学会使用该系统；

②项目参与者可能更愿意使用传统的沟通手段，而不愿意使用这一系统，例如，他们可能更愿意查看邮箱，而不习惯查看系统消息；

③关键的利益相关方可能还没有使用该系统。对这些问题的解决可能已在项目经理的能力范围之外，因而应被置于整个管理框架内。

另外，在实际中还有一些沟通工具比较常用：

（1）谈话是电话和电话会议的一种很好的替代方式。谈话的侵扰性更低，并且仍然具有同步性。谈话记录可以被保存起来，以用于以后的项目文档。缺点是谈话一般进行得比较缓慢，而且录音方式不能记录下表情。

（2）文档共享是一种可以让参与者在自己的计算机上查看会议主持人屏幕内容的沟通方式。在一些文档共享方案中，主持人还可以让参与者进行操作，对演示的文档进行更改。这是一种非常有用的方法，可与电话会议或视频会议一起使用，进行协同工作。总结

本文介绍了沟通对于项目尤其是项目管理的重要意义。沟通管理是一个至关重要的项目管理过程，这一思想可能已被重申过多次，然而却仍然被一些项目经理所忽视——他们总是将注意力集中在范围管理、时间管理及成本管理等所谓的“核心”项目管理技术上。尽管在一些简单的项目中沟通可以自然而然地完成，但在一些比较复杂的项目中，沟通却是应该经过精心计划的。幸运的是，沟通计划的制订是一项简单工作，对于大多数项目，都不需要专门的诀窍，只要具备一般的计划技能，并理解一些基本规则就可以了。计划充分的沟通不仅会使项目更易于管理，并且会给所有的参与方带来回报。

第五篇：代建制管理模式在政府投资项目中的应用

毕业书

姓名☆☆班号

04行政管理院系远程与继续教育学院 同组姓名无指导教导☆☆ 课题内容

农村社会保障制度是社会保障体系的一个重要组成部分,而农村经济结构的调整,人口老龄化的到来,使中国农村社会保障面临严重的挑战,加快农村社会保障制度的建设是确保农村经济可持续发展的重要保证。本文针对我国目前农村社会保障面临的挑战进行了分析,就如何建立农村社会保障体系提出了对策建议。课题任务要求

观点正确，论证充分。结构合理，逻辑严密。满足一定的阅读量。同组设计者 无

五、主要参考文献

蔡仁华.中国医疗保障制度改革实用全书[Ｍ] 北京:中国人事出版社,1998 ； 国务院新闻办公室.中国的劳动和社会保障状况[Ｊ].社会保障制度,2002(7)； 刘书鹤.农村社会保障的若干问题[Ｊ] 北京:人口研究,2001(5)；

张立荣.中国农村社会保障:现状分析与对策构想[Ｊ].华中师范大学学报,2000(6)； 苏振芳社会保障概论[Ｍ] 北京:中国审计出版社,2002。指导教师签字 教研室主任签字 年月日 目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 我国政府投资项目管理体制现状„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.项目法人型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2.工程指挥部型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3.基建处型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.代建型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、我国政府投资项目管理体制存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„5 1.混淆管理主体和项目业主„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.管理方式不明确„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.管理制度不健全„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

三、代建制是政府投资项目的发展方向„„„„„„„„„„„„„„„„„9 1.代建制是政府投资体制改革的必由之路„„„„„„„„„„„„„„„„9 2.实行代建制初步的效果„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.政府投资项目代建制的意义和作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.代建制运作中存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.各地代建制模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 6.关于代建制模式的完善与推广„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 结构还可以:1 1.1

1.1.1 2.2 2.2.2 3.3 3.3.3 要求收入目录的必须是两级目录 附件标页码用罗马数字 摘要(3号黑体)2004年7月16日，国务院正式批准《关于投资体制改革的决定》，明确对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”。此举，对各地正在进行的政府投资项目代建制试点，无疑具有显著的推动作用。

本文在分析政府投资项目管理方式改革和代建制的研究现状的基础上，对代建制的优势以及对政府投资项目管理模式进行研究，分析比较我国各地代建制模式的异同。介绍了国内学者专家对政府投资项目管理方式的研究成果以及对目前的政府投资项目代建制的研究现状。分析了我国政府投资项目管理制度的现状和存在的问题，提出政府投资项目实行代建制的相关措施，分析代建制的发展趋势。结合某防震减灾中心大楼项目试行代建管理工程和上海市大连路越江隧道建设工程项目实例论证了代建制的好处。本文的研究结论对政府如何进一步加强代理行业的管理具有一定的参考意义；对如何建立代理协会有叫好的借鉴作用；为未来建设项目管理模式普遍实行代建制提出了应注意的若干问题。关键词：代建制;

政府投资;项目（国贸，工程管理关键词需中英文对照,专科2-4个,本科3-5个关键词）,摘要字数要求300-500字, 引言（3号黑体）

政府投资项目是实施政府职能的一种重要手段。政府投资项目对经济活动起着非常重要的作用，这是由于我国每年的社会固定资产投资中，政府投资项目所占的比重很大。近年来，我国实施积极的财政政策以扩大内需，政府投资数额急剧增长。但是，我国政府投资项目管理体制和管理方式还存在薄弱环节，因而出现诸如效率低下、资源浪费严重、滋生腐败现象等问题。因此，对政府投资项目的管理方式亟需实行改革。作为政府投资项目管理方式改革的产物一代建制，自其推出之同起，就引起了各方的广泛关注并成为热烈讨论的课题。在实践中，许多政府投资项目也己经或正在以代建制的方式操作，不少省市甚至已在法律层面上对其进行了定义和规范。但是，无论在理论的层面上，还是在经验的层面上，目前各有关方面对代建制的实行在认识上仍存在分歧，不少代建单位对自身的定位及改革方向并不清晰。因此，进行代建制的进一步研究、推进代建制的完善和发展已经成为我国政府投资领域的重要议题。引言（300—500字）

正文部分字号宋体小四号，行距1.5倍

正文部分字号宋体小四号，法学专业行距20磅

一、我国政府投资项目管理体制现状（3号黑体）

我国政府投资项目的管理方式的变革与我国项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。

在第一阶段的不同时期，项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、项目指挥部方式等管理方式。

目前我国政府投资项目管理体制的总的现状可用一句话来概括，即“各自为政，多头管理”。政府投资项目的管理主体较多，呈多元化现状。计委负责项目建议书、可行性研究报告、设计文件与概算审批等；财政部系统负责资金拨付、财务结(决)算，支付审核等；建设行政主管部门负责建设过程中具体施工问题的协调和监管；审计机关负责建设资金审计，重点检查各地政府及计划、财政等投资管理部门和项目主管部门是否按国家投资计划和项目进度拨付、使用资金，资金投向是否符’合规定的用途，专款专用，有无截留、挤占、挪用、损失浪费等问题。

项目使用部门作为建设单位又分为两类，一类是专业性很强的部门行政主管单位，如铁道、水利和交通部门等，它们往往长年有建设项目，其在各自行业系统内包揽计划、财政、建设等全部职能；另一类大多是“一次性业主”的房屋建筑项目的建设单位，如文化、教育和卫生等部门。这些单位由于缺少工程建设的专业经验，致使许多业主行为不规范，导致工程质量低劣、腐败滋生、建筑市场秩序混乱等问题。另外，政府投资项目绝大多数属于无收益或非盈利的公共项目，没有增殖保值、还本付息的压力，建设单位往往因为缺少投资约束机制而有无限增大投资的倾向，从部门利益和个人政绩等出发，也是投资越多越好。使用单位对投资项目的企盼往往会导致“钓鱼工程”、“三超工程”的出现。下面简要介绍一下我国目前采用的几种政府投资项目的管理方式。目前，国内各地对政府投资项目的主要管理方式有：项目法人型、工程指挥部型、基建处型和代建型等。1．项目法人型（（二级标题4号黑体）

按照国家计委计建设(1996)673号文《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，经营性建设项目必须组建项目法人，项目法人为依法设立的独立性机构，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值、增值，实行全过程负责。最著名的当属三峡工程，深圳的盐田港、上海浦东自来水厂、青岛麦岛污水处理厂、地铁工程以及各地的高速公路建设等。我国现行的项目法人制有两种模式，一种是完全按照一计建设(1996)673号规定含义而组建的项目法人，由政府发起，吸引外来资本或民营资本共同组建，项目建成后由项目法人自主经营，自负盈亏，自担风险，如上海浦东自来水厂、青岛麦岛污水处理厂；还有一种仅仅是各级政府为了完成一个项目并确保运营而采取的一种企业化运作形式，这些项目法人往往是由政府某个部门为项目而专门组建，所有费用从项目管理费中列支，项目建成后的运营也依靠政府拨款解决，如高速公路项目、青岛浮山绿化项目。

2．工程指挥部型

该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。工程指挥部的运转费用通常在项目管理费中列支。3．基建处型

各个行政部门(如教育、文化、卫生、体育)以及一些项目较多的单位均设有基建处，其编制及职能通常由人事部门在三定方案中予以明确，经费由财政部门核拨。在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。4．代建型

这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通过探索而出现的对政府投资项目的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政府机关型、事业单位型、企业型。

（1）政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省在政府投资项目要统一采购、统一核算、统一建设的改革思想指导下，于1998年4月设立了“陕西省统一建设理办公室”，现有公务员21人，已完成投资30个亿。统建办统一做政府投资的非经营性重点工程的业主，任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局(除水利、交通等行业外1的建设项目统一管理、建设，并撤销设在上述厅局的基建处。统建办不经手资金，工程图纸经审查、投资总量经批准后，施工单位报工作量，监理单位现场代表审查签字，报财政厅，财政厅直接拨给施工单位。工程的质量评定省质量监督站进行，质监站进行全过程质量监督。工程完工后，统建办向使用方交钥匙。

（2）事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设项目的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的项目建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。九十年代中后期以来，北京市政府投资项目也逐渐减少临时指挥部的形式，成立了一个重大工程建设办公室，负责北京市几十项重大项目建设的管理工作。

（3）企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托或招标选择一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，青岛市的城市建设发展有限公司、上海按照国家法律法规管理，又是由专业人员管理，也得到了很好的保证。

二、我国政府投资项目管理体制存在的问题 1．混淆管理主体和项目业主 虽然在改革开放之后，对政府投资项目的管理方式出现了一些专业性集中实施的机种组织形式在对政府投资项目的管理方式上没有什么区别，有着共同的弊病：（1）缺乏专业性

与国外政府投资项目管理设置专门机构不同，我国一般是根据项目的需要临时设立项目管理班子，管理者多不是专业人才，造成对政府投资项目的管理缺乏专业性，管理质量很难提高。①业主的专业人才力量欠缺。许多政府投资项目，如学校、医院、自来水厂、污水产生大量的质量、安全问题。

②管理机构重复设置。目前，大量政府投资项目是由使用单位组建项目管理班子，方式同益显见其弊端，在政府投资项目上实施专业化管理己经势在必行。（2）存在同位一体化现象

我国目前大量政府投资项目是由使用单位组建项目管理班子，造成投资管理、建设组织实施管理、建设监管和项目使用单位四位一体的现象。①建设的组织实施与项目成果使用单位分不清。目前，项目的业主就是今后的使用单不乏管理者利用职权，贪污腐败，扰乱了建设市场的正常运行。②建设项目的投资管理、组织实施管理和建设监管同位一体。由于政府投资项目的业主是政府，作为行业或地方的主管机构和部门，可能既负责项目的组织实施，又行使建设市场监管的职责，这无异于运动员与裁判二任于一身，其间规则制定的公正性和规则执行的透明性说不清道不明。对政府投资项目的业主来说，会造成监管不力的局面，一些有关建设市场和建设管理的法律法规对政府投资项目缺乏约束力。业主可能不执行法定建设程序，造成政府投资项目的效果与质量难以控制，这种现象主要是由于政府的政管理职能和具体项目的实施管理职能没有分清造成的。

通过分析目前我国政府投资项目管理方式所存在的问题，可以得出这样的结论：我国政府投资项目管理体制往往行政手段过多，权力过于集中，也就是说，政府投资项目的业主虚位，政府投资、建设、财政、审计、国资等部门或使用单位均是政府投资项目管理的外部控制与监督系统，是市场与法规的管理者，如果担当业主，又直接管理项目，角色不清，既是裁判员，又当运动员，混淆了项目的管理主体和业主，造成角色错位。2．管理方式不明确

长期以来，我国政府投资项目存在着花钱大敞口，投资无底洞，工期马拉松的重大实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增殖，实行全过程负责。目前，我国政府投资项目的管理方式中，项目法人制是主要形式之一，但项目法人如何组建，采取何种形式，没有明确规定。非经营性政府投资项目是否适用项目法制，是建设单位、建设管理部门、还是财政部门来充当业主，各地都各有做法。3．管理制度不健全 长期以来，政府投资过分追求经济增长目标，政府投资项目的效益和效率缺少一套严格和健全的制度来进行保护及约束。同时造成由于政府投资项目管理的“制度缺失”而失去监督约束机制。

（1）尚未建立科学的决策机制

政府投资项目的评价决策与一般的民间投资项目的评价有根本性区别。一般民间投的办法，搞好政府投资项目的决策管理。这一点对我国这样的经济较落后，财政建设资金较紧张的情况下尤为重要。

（2）建设程序管理不严

建设程序是指建设全过程中各项工作必须遵循的先后顺序；这个先后顺序是指建设审一遍，给项目业主带来了不必要的负担，也增加了整个政府的行政成本。（3）财政资金分散支付 对于政府投资项目的支付，过去我国实行的是分散支付的体制，即由财政部门将资市场严重的腐败行为有关，但与政府投资项目的支付制度不尽完善也不无关系。（4）政府采购尚未完全涵盖政府投资项目领域

服务机构)，设计的采购大多由项目建设单位直接指定，项目管理的采购还未开展。（5）缺少项目后评价体系

随着我国社会主义市场经济和投资体制改革的发展，市场机制对企业投资行为的约束也同益强化，而对政府进行的投资项目，仍缺乏有效的评价约束机制。为了提高财政经常发生一些重要的贪污腐败案件，其中很大一部分都与政府投资项目有关。这与我国政府投资项目管理体制的不健全不无关系，因此改革我国现行的政府投资项目的管理体制已经迫在眉睫。代建制是政府投资项目的发展方向

1．代建制是政府投资体制改革的必由之路

1998年朱镕基总理明确提出要对财税、粮食流通、住房、医疗和投融资体制进行改工期，竣工验收后移交给使用单位。增强投资保险意识，建立和完善政府投资项目的风险管理机制。” 2．实行代建制初步的效果

目前，全国各地纷纷掀起了“代建制”试点热潮，实际上是与一些地方己经取得的办法解决超出款的现象，是以往政府投资工程所无法做到的。3．政府投资项目代建制的意义和作用

代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位负责项目的投资管理显优势：（1）规范政府行为。将政府行为纳入法治范围，对建立健全更加完善的市场机制少腐败，减少可能的寻租环节，促进廉政建设，创造良好市场环境，树立政府良好形象。

（2）有助于政府职能转变，转变政府管理社会事务的手段方式。在基本建设项目管理领域引入市场机制，将投资与建设管理分开已在理论上基本形成共识，新公共管理和委托代理理论就这个问题的解决也提出了如何将职能分解的理论治理机制，但我国的改革实践进行了二十多年，公共建设领域的管理模式依然落后，改革困难重重。加入“WTO”和市场经济的发展对政府管理权限和行为规范提出新的挑战，政府在经济管理中常常表现出的“越位”、“错位”和“缺位”现象也到了非改革不可的地步。

（3）有助于遏制腐败，提高项目实施质量。政府对工程项目的管理，具有出资人如资金拨付、工程决算、审计等受到建设方的严格监督。因此，代建制的设计和研究对于推动工程建设领域乃至政府行政手段的改革都具有重要意义。（4）抑制了“三超”

(超投资、超规模、超标准)痼疾。实行代建制后，再追加财政预算就不大可能。因此建设者必须考虑好如何在现有预算内保证建设质量。

（5）克制了拖欠工程款现象。政府投资项目工程款的拖欠，很大程度上来自于工程进一步探索。

4．代建制运作中存在的问题

虽然代建制的施行在相关地区都取得了一定程度的成功，但是，由于它毕竟还不是很完善，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还存在一些问题。

(1)在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真J下的项目的顺利实施。

(2)在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。

(3)绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格水平上。

(4)代建单位的项目管理水平还需要进一步提高。一方面表现在代建单位在项目上较突出。5．各地代建制模式 目前，我国许多城市己经意识到对现行政府投资项目管理方式进行改革的必要性和府投资项目管理体制和运行机制，提高投资效益和建设管理水平引。本文就三地试点城市上海、重庆和深圳三种模式作一比较。（1）上海模式

上海模式主要由政府主管部门、业主(投资方)、代建单位、设计和施工承建商四个投资者(业主)，通过市场逐步培育工程管理公司作为代建单位。

上海市政府主要借助工程管理公司完成政府投资工程的管理，并赋予投资公司较大究、初步设计、项目管理、工程监理等工作。（2）重庆模式

重庆市政府主要对项目立项、投资、建设、使用、资产管理各环节推行专业化分工，的资产运营和使用管理。

重庆市按“投、建、管、用”适当分离的建设管理原则，提出一整套改革思路。主程实施“专业化集中管理”的道路。（3）深圳模式

深圳市政府主要借鉴香港等地的做法设立工务局，作为负责政府投资工程和其他重投资和工期三大控制，保证政府投资工程效益。

深圳市工务局承建的政府投资工程一律实行“交钥匙工程”，由政府财政拨款；工象。6．关于代建制模式的完善与推广

通过综合分析与研究，结合《建设工程项目管理试行办法》，笔者认为，在代建制定是代建制实施的基础，代理合同的完善是代建制管理的保障。

（正文部分本科不少于10000字、专科不少于7000字，正文结构不少于3个部分）结束语

代建制在我国是市场经济条件下优化政府投资项目管理的重要举措和尝试，现在刚处于起步阶段，实施中还存在很多亟待解决的问题，比如配套的法律、法规及具体实施办法尚不完善、代建单位的培育尚不成熟等等，但代建制在我国政府投资项目管理领域的确是一个显著的进步，其前景是光明的。

本文在分析政府投资项目管理方式改革和代建制的研究现状的基础上，对代建制的优势以及发达国家和地区政府投资项目管理模式进行了研究，并对我国各地代建制模式进行了分析比较，主要得出如下结论：

1．结合国内学者专家对政府投资项目管理方式的研究成果对目前的政府投资项目代建制的研究现状进行了分析，意识到代建制的设计和研究对于推动工程建设领域乃至政府行政手段的改革都具有重要意义。

2．分析了我国政府投资项目管理制度的现状，并对其存在的问题进行了详细阐述，主要存在的问题有：(1)混淆管理主体和项目业主；(2)管理方式不明确；(3)管理制度不健全。

3．提出政府投资项目代建制的优势主要在于：(1)规范政府行为；(2)有助于政府职能转变；(3)有助于遏制腐败，提高项目实施质量；(4)抑制了“三超”(超投资、超规模、超标准)痼疾；

(5)克制了拖欠工程款现象。同时就上海、重庆和深圳三种模式进行简单阐述并进行分析比较研究，分析了代建制的发展趋势。鉴于笔者的水平有限和时问仓促，关于政府投资项目代建制模式的诸多问题还有待进一步研究：

1．从现代企业制度等方面研究如何建立代建单位的相关企业制度，指导有资质、有实力的房地产开发企业、工程总承发包公司等企业积极地参与到代建制项目巾来，在壮大代建单位队伍的同时提升企业的综合实力。

2．从产权理论、寻租理论等方面进一步研究政府部门人员的行为，加以相应监督机制的设计，减少违规行为的发生，更好地发挥其委托主体的作用。

3．从项目管理的角度研究代建项目的全过程管理，引入科学的决策方法，指导代建单位的管理工作，加快其与国际惯例的接轨。（结束语300—500字）致谢

本论文是在导师☆☆教授的指导下完成的。从论文的选题、结构到资料的整理等工作都得到了导师的悉心指导。在撰写论文的过程中，导师渊博的学识，严谨的治学态度，丰富的实践经验，循循善诱的指导方式，令学生终生受益，谨此表示学生最衷心的感谢。

在攻读本科的这几年时间内，不可避免地存在着工作、家庭、学习的矛盾，但得到了单位领导、同事、家人、同学的大力支持和帮助，为此向他们致谢。

最后向本论文的评阅人和参加答辩工作的各位老师致以诚挚的谢意。参考文献

[3] 张乃华．推进政府投资体制改革应注意的问题．宏观经济管理，2002.12, 39—40;

(期刊)[9] 李义冠.美国刑事审判制度.北京：法律出版社，1999年。（教材）