行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理

第一篇：行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理

行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理（上）来源: | 作者: 百年基业 | 2012-2-24 13:28:48

之前的专栏中我们介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来我们将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

目前国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但是总体流程可概括为如下十个步骤：

1、与高层接触、确定需求并设定目标

2、组建项目管理组

3、设计行动学习项目

4、确定和定义要解决的问题

5、组建行动学习团队

6、建立和保持团队的动力和士气

7、保持高层的参与和支持

8、解决方案的汇报

9、行动学习项目评估

10、将行动学习融入公司成为文化的一个组成部分 步骤一——与高层接触、确定需求并设定目标

对于行动学习的需求确定可以有多种不同的方式。通常情况是，组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一些情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐一种最好的方法来开发领导能力或解决重要的、战略的问题。

在这两种情况下，组织引入实施行动学习需要关注如下问题：

·确定战略上的需求；

·定义实现目标后的情景——即定义何为成功；

·向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；

·实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员；

【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】

三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（World Institute of Action Learning）才做出这个决定的。在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成果报告。包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。

三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标：

·培养未来的CEO和高级管理人员，·解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，·与国外竞争对手进行比较并领导公司，·组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，·协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。

三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。

步骤二——组建项目管理组

设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。在对组织内高层管理者的参与度和支持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。行动学习项目管理组要起到三种作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。

协调高层推动

行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。

对项目的支持

项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。

项目管理者

项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。其中包括制定与项目目标有关联的计划。一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。

【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】

克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。

协调公司执行委员会

公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。在组织面对无法预测的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。

克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。

项目发起人

项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。

项目管理者

项目管理者负责项目的整体质量；理顺各方职能；以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。

催化师

催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。

步骤三——项目设计

一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：

1． 对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。

2． 除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。例如IBM公司利用行动学习“打破资源地窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能

3．如何辅导行动学习小组？成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。

4． 行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。

5．行动学习如何融入其他一些组织元素？行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。

6．小组成员何时何地举行会晤？是否所有的会议都是在线的或虚拟的或使用某种链接来完成？确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。

【波音公司的全球领袖计划】

全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：

·最关键的：配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。

·很重要的：形成策略、鼓励开放有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。

·重要的：强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。

以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。

GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标：

·像一个全球性公司一样工作；

·理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯；

·评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力；

·评估各个国家/地区的商业机遇，以及

·掌握与国际合资企业以及伙伴的合作机遇。

所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。

项目被分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。

第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。这一部分结束大约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。

第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要技巧。

步骤四——确定和定义所要解决的问题

选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要、有价值的，而且要给出明确的时间框架。

在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策：

1.哪种类型的问题应该被选择？对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题都可以考虑选择。那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，或要在某个日期之前迅速解决的紧急的小问题都是可以考虑选择的。无论所选择的问题是什么，都应该授权行动学习团队来进行策略制定和执行。

2.哪些人应该来选择这些问题？通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。还有一种混合的选择方法可以用来确定和选择合适的行动学习问题，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越应该为众人所知。例如，在上述波音公司的GLP项目中，所有问题最初都是由人力资源部门选择的。尽管如此，波音公司的执行委员会认识到行动学习团队能够执行高质量的战略行为，于是就决定将未来项目的选择权交给了行动学习团队。

3.谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题/项目？问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题来进行介绍，并回答提问。然而，有些情况是，问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会减弱团队探索创造性的答案或发现问题根源的自发性和积极性。在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。当然，如果问题的实际影响方成为了行动学习团队的成员，那么他或她就会对问题的解决非常感兴趣，而且会非常强烈地想要执行所提出的方案。

4.问题的哪些方面应该被介绍？要在所提供的信息之间做到平衡，不要太少（信息太少的话，组员们会觉得没有目标），也不要太多（太多的话，组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：

·该项目的背景是什么？

·组织如何检验项目小组成功与否？

·能为小组提供哪些重要的相关信息？

·商业/战略计划？ ·营销计划？

·竞争对手的信息？

·财务成果和计划？

检验标准数据？

·在业务范围内，小组要与哪些关键的人会面？谁应该负责安排这些人与项目小组见面（比如，营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？

·如何能够帮助项目小组与重要的利益相关方见面？谁将安排这些会面？

·项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道——比如顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门？

5.问题需要在多长时间内解决？与这些问题有关的决策制定和任务执行通常要在一定的时间范围内完成。如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。如果决策要在下一周做出，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余都举行会议。如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来进行会面了。

【德意志银行的行动学习项目】

在上世纪90年代晚期，德意志银行在其业务、成员结构以及公司文化方面面临一场巨大的变革。组织按照以下步骤来考虑进行这些重要的改变：

·部门产品线进行重新配置，在结构上从区域经营转向全球化经营，·在领导结构上从多国领导转向全球化领导，获取数家美国企业极其领导模式，以及将公司官方语言从德语转化为英语。对于应对这些挑战来说，发展领导能力是非常重要的。德意志银行认识到，现有的领导能力培训课程只是针对个人的发展，而非组织。这样必然导致新的技能无法被广泛用在实际工作或应对业务挑战中。此外，脱产的培训成本高昂而且只增不减。为了寻找一种既能培养领导能力又能解决各种挑战的工具，德意志银行选择了行动学习，因为行动学习在及时学习和自我学习方面效率很高。在重要的业务挑战被确定之后，为期6个月的行动学习项目开始了。公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。这些问题要符合以下四个标准：

·对银行来说具有战略上的重要性；

·重要组织变革的潜在依据；

·本质上要是战略的，而非战术的；

以及·要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会。20名参与者被挑选出来。在对他们进行了2天的行动学习介绍之后，他们被分成4个小组，每6-8周召开一次会议，以解决他们的问题。项目的最后2天包括行动的陈述报告，以及汇报那些可以应用在德意志银行今后工作上的学习经验。项目被认为非常成功，公司提出的每个问题都非常有创意的、有效的得到了解决。

在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅是在研讨现场的引导，在整个项目过程中发起、选题、组建小组等环节都会影响到整个项目的成功。以上我们从前四个步骤介绍了行动学习的实施，下一期我们将会从后面六个步骤结合案例详细阐述如何在组织内成功实施行动学习。(待续)步骤五：组建行动学习团队

理想状态下，行动学习小组应该由4-8名成员组成。他们的背景、经历、人格类型（如MBTI、学习风格）以及偏好最好各不相同。通常在组建行动学习小组时，如果条件许可，可以为小组成员做MBTI职业性格测试或者学习风格测试。这可以帮助项目管理者更好地组建行动学习小组，也利于小组成员之间更好的合作。

可以参考以下两种方法来组建行动学习小组。

由组织提名指派

许多行动学习小组都是由组织提名的经理和员工组成。通过指派提名的方式组成的长远多样化小组，比较容易实现工作表现、性别、文化背景、年龄、人格等方面的平衡和多样化。自我申请

如果小组要解决的问题已经设定好，参与项目的人员可以根据自己的喜好来选择议题并加入。组成小组之后，项目管理者可以再根据多样化的因素，平衡组员构成。这种方法利用了提名者的兴趣，但不能保证每个人都能如愿做出第一选择。

步骤六：建立和保持团队的士气和动力

当项目开始执行之后，帮助小组建立与保持团队的士气和动力是项目管理者的一项重要任务。对于小组来说，当他们进入到问题解决的正式阶段后，工作热情的降低将是很正常的情况。

如果行动学习项目的整个时间为3~4个月，且间隔1-3周才集中学习一次的话，那么要使参与者对行动学习项目持续保持热情将是非常困难的一件事，特别当他们身处一个更大的领导力培训项目中时更是如此。

【史密斯油田国际服务公司高级领导力（SLDP）培训】

史密斯油田国际服务公司以行动学习为基础的高级领导力培训项目（SLDP）。其中的行动学习分为三个阶段、跨度为8个月。

项目启动后，项目举行全球小组成员的三次面对面会议。第一次会议标志着SLDP项目正式启动。高级执行官对各小组讲话，表明改变和加强领导力培训的重要性。最初3天集中而有目的的日程安排可以增强小组与成员的凝聚力。

第二次会议要在项目启动三个月后召开。在参加会议之前，参与者们提供了一份书面的项目概要。在第二次会议结束之后的几个月时间里，各小组越来越关注项目的截止时间。要在规定时间内达成项目目标是这段时间里的一个重要挑战。在这个阶段中，催化师会通过鼓励小组成员直面已出现的矛盾、关注目标以及赞扬期间所取得的成绩来解决士气问题。

在第三次会议中，辅导的重心转向人际关系。辅导技巧、不同年龄段的人员管理、汇报演讲技巧是这次会议的议题。此时安排汇报演讲技巧的辅导是为了帮助行动学习小组准备第4天会议要进行的陈述报告。

步骤七：保持高层参与和支持

保持高层的参与和支持是行动学习项目成功的一个重要因素。有很多行动学习项目在刚开始的时候被组织高层采纳和支持，但随后因为失去高层的重要支持而无法进展。其中的原因包括业务需要、未预料到的商业挑战以及缺乏对行动学习程序的理解。

业务需要

业务需要会使项目成员把精力投向日常业务，降低对行动学习项目的关注和参与。但是业务需要并不一定就是项目的障碍，相反高层自己对这种状况的态度才是最重要的。

只有高层鼓励参与者们进行思考实践，才能保证行动学习顺利运转。这些实践行为才是行动学习各项要素中的中心成分。但一些顽固的高层认为参加行动学习小组活动，会分散组织内员工的精力，影响到业务。因此，这些小组成员的参与度必然会降低，进而影响到项目的质量。

未预料到的商业挑战

未预料的商业挑战会消耗高层的时间和注意力。在克莱斯勒公司执行行动学习的第一年里，一项计划上的失误导致了过度投资。危机发生之后，作为发起人的高层领导几乎一直与他们的小组保持着对话。但这些对话有时并不那么愉快，因为许多问题都无法得到清楚的解决方案。

缺乏对行动学习程序的理解

你只要花上不到一小时的时间就可以了解最为复杂的行动学习领导力培养体系，但要真正理解这种简单的程序如何发挥作用却要多费些时间。如果缺乏对行动学习程序的理解，那么就会导致任务角色不明、错失辅导机会，最后逐渐失去执行官的支持。

在多个行动学习小组同时运转的组织内，有可能获得为数众多的催化师、项目团队成员以及发起人对项目的支持。在执行各项行动学习方案时，最重要的一点是要选择一种能够支持行动学习的方式。详细来说，这意味着需要为催化师、发起人和项目团队成员提供能与每个小组分享的机会，并让他们感到更有信心。

步骤八：解决方案的汇报

当行动学习项目进入到最后阶段时，逐渐迫近的最后期限会使得大家的紧迫感增加。各小组将注意力集中到完成数据的收集、分析测试结果、准备提出建议，并准备一份执行报告和陈述。

最后陈述的准备工作将会非常复杂。在有些组织中，行动学习小组会在某个协商好的时间单独地向其执行发起人提出建议。在另外一些组织中，所有的小组都要向同一个执行官团队做汇报陈述，而且每个小组的陈述相隔一天。如果在一天内要进行4场或更多的陈述，那么议程一定要妥善安排，确保执行官团队能很好地了解每个小组的意见，并能够对他们提出疑问。

小组的准备工作：我们为项目参与者准备了一份大纲，他们可以用它来组织最后的陈述报告。

最后的陈述报告可依照以下的大纲。

你要告诉他们什么。确定3到5个关键信息，用简洁明了的句子表达出来。比如案例、财务报表和其他统计数据、解释、比较、来自专家或客户的引用语。

告诉他们你是谁。介绍你的团队和成员（包括发起人和催化师）。感谢那些为你的小组提供重要帮助的人。

讲述一个论据。用解决潜在障碍的方法讲述你的论据，并说明该项目对组织的策略、洞察力或价值的重要性。回答这样一个问题：“为什么我们会对现在的状况不满？” 为所提出的方案提供一份简明的摘要。组员可以讲述方案的目的、项目的目标、项目的范围、完成项目所需要的大致时间、关键的项目组成员、总体的预算和成本等。

提供商业论据。展示投资回报率（ROI）、资金流向以及其它商业计算。为评估提案制定相应的程序，包括完成目标的最后期限。

为所需成本和资源提供真实的评估。评估内容应该包括人力资源方面、技术能力方面、时间以及执行方案所需要的成本。

确定重要的事件。包括时间框架、工作平台，以及可靠性。

简洁的结束语。对关键的信息进行简单的概括。

在克莱斯勒公司，所有的小组在进行最后陈述之前，都有一次机会进行模拟演练。催化师会把握一些重要的标准：小组的报告是否可信？他们之间是否相互支持？论据论点是否有说服力？相关案例是否明白清楚？风险和收益是否确定？哪些行动是需要立刻进行的？最后，每个小组至少会收到了两份反馈，一份来自其他小组，一份来自三人催化师小组。

步骤九：行动学习项目评估

大多数组织都对他们投资的价值评估很感兴趣，这也是项目最能获得财政支持的方法。为了确保组织充分了解行动学习的力量，项目评估要根据柯氏四级评估模型或进行ROI分析。由于很难估算某些行动学习方案的财务价值，ROI分析很少被单独使用。

大部分项目评估是以柯氏四级评估模型为基础，且主要集中在级别1（参与者反映）和级别2（参与者学习）。然而，在有些情景下，可以进行柯氏四级评估模型第3级别（参与者将所学到的东西运用到工作中）和第4级别（组织结果）评估。

只有通过评估才有可能明确行动学习的真正影响，而且还可以确定如何更改和调整项目，才能为组织带来更好的绩效。因此，用于评估的策略和资源应该在行动学习项目开始之前就确定。每次行动学习会议期间和之后都应该进行快速的评估。广泛而深入的评估应该在关键的节点，以及项目结束后进行。

行动学习会议期间和之后所要评估的要素包括问题的质量、倾听与思考的情况、问题的构成与解决的情况、考虑正在进行的行动和策略，以及学习的质量。在关键的节点，以及项目结束后进行的评估包括：采取行动所造成的影响、领导技能的培养情况以及公司文化的变化。

步骤十：将行动学习融为公司文化的组成部分

如果组织的行动学习项目持续获得成功，那么高层自然而然就会使一些程序制度化并使其得到延续，将其整合到公司的文化当中。无论何时出现需要采取创新、有力、迅速行动的紧急问题或项目，行动学习小组都能迅速成立起来。所有高潜力的管理人员会被分配到行动学习项目中，培养那些组织所需要的重要领导力。内部或外部的催化师需要对行动学习团队进行辅导。

【三星公司的行动学习文化】

行动学习已成为三星企业文化的一部分，而且还作为公司未来运转的一种工具和策略。由于行动学习小组成员都是公司未来的领袖，结束行动学习项目后他们所学到的方法和原理将会伴随他们今后的职业生涯。并且，他们的下属也会了解和思考他们指导者的管理方式，为他们自己今后升迁更高的领导岗位做好了潜在的准备工作。

行动学习还能提供无价的机会用于培养他们的全球化和多维的思维方式。

三星的行动学习项目形成了一种具有创造力的管理模式，这种模式建立在思考、提问以及项目执行后的反馈上。特别是行动学习小组所开发的创造性方法可以开发新的业务或最新的技术标准，它们都可以再被用在组织的许多产业和业务单位中，确保三星的市场领导地位。

第二篇：《典型行动学习项目的设计与管理(上)》

行动学习应用案例：典型行动学习项目的设计与管理（上）

之前的专栏中我们介绍了行动学习在组织中的各类应用，接下来我们将用两期的篇幅向读者介绍国际主流的行动学习项目典型设计和实施，并通过一些案例进行详细阐述，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

目前国际上典型行动学习项目的实施尽管有所差异，但是总体流程可概括为如下十个步骤：

1、与高层接触、确定需求并设定目标

2、组建项目管理组

3、设计行动学习项目

4、确定和定义要解决的问题

5、组建行动学习团队

6、建立和保持团队的动力和士气

7、保持高层的参与和支持

8、解决方案的汇报

9、行动学习项目评估

10、将行动学习融入公司成为文化的一个组成部分

步骤一——与高层接触、确定需求并设定目标

对于行动学习的需求确定可以有多种不同的方式。通常情况是，组织对行动学习有所了解，由人力资源部门或者培训发展部门引入实施行动学习项目。另外一些情况是，高层要求人力资源部门或者培训发展部门推荐一种最好的方法来开发领导能力或解决重要的、战略的问题。

在这两种情况下，组织引入实施行动学习需要关注如下问题： ·确定战略上的需求；

·定义实现目标后的情景——即定义何为成功； ·向组织内高层演示行动学习法的有效性和价值；

·实施项目的约束条件或者边界条件——如预算、时间、人员；

【三星公司（SAMSUNG）全球领导力发展项目】

三星公司准备开发一个全球领导力的项目，三星人力资源部向公司高层推荐了行动学习法，他们是经过比较竞争对手通用电器（GE）的行动学习项目、参加行动学习论坛，以及咨询了国际行动学习协会专家（World Institute of Action Learning）才做出这个决定的。在三星人力资源部成员与三星公司CEO进行交流之后，决定将行动学习作为一种发展商业领袖的战略工具，同时也作为选拔下一代领导者的重要方法，他们要在未来创造商业机遇并对三星公司的全球业务进行管理。三星公司的CEO负责为行动学习小组指派战略议题。三星公司的行动学习项目持续了5个月，既有离线培训也有在线培训，最后还向高层做了成果报告。包括CEO在内所有重要的执行官都参加了报告会。

三星人力资源部代表高层协调和监督行动学习项目，并要完成以下目标： ·培养未来的CEO和高级管理人员，·解决三星集团公司将要面临的中期和长期的重要战略议题，·与国外竞争对手进行比较并领导公司，·组织好行动学习小组，使其专注于创立三星公司未来的价值，·协调组织内部的交流，培养小组成员的学习能力，建立学习型组织。

三星的行动学习项目要求CEO从最初课题的选择到最终评价都全程参与，这样一来就能确保所提出的方案能够投入到实际执行当中。

步骤二——组建项目管理组

设定目标后，下一个重要的步骤就是建立一个项目管理组，对整个行动学习过程进行管理。在对组织内高层管理者的参与度和支持度的需求，行动学习比其他任何一种学习方式的要求都要高。行动学习项目管理组要起到三种作用：协调高层推动、项目支持，以及项目管理。上述每一种作用都对行动学习的成功至关重要。

协调高层推动

行动学习不仅仅是小组研讨问题，更需要推动执行提案，项目管理组需要协调高层推动执行。更重要的是，高层的加入，在形成组织学习环境方面扮演重要角色，积极活跃的执行官会鼓励提供更多的风险包容度和开放性。所有的学习行为都要求有一定的鼓励和包容风险的环境，这样才能使小组成员的学习和工作表现有所提高，并体现在试验和进行设想的活动中。由于行动学习的这些提议可能会挑战当前普遍为人所接受的正统管理方法，因此项目管理组营造的这种开放的环境能够为行动学习小组提供更好开展的平台。

对项目的支持

项目支持包括所有的组织成员都要直接或间接地对行动学习的各个程序提供支持。这种支持不仅限于项目发起人和项目参与者的管理人。

项目管理者

项目管理者的任务是计划、监督和测量行动学习干预的影响和效果。其中包括制定与项目目标有关联的计划。一个行动学习项目的计划要规定范围、问题、小组、风险、评估策略，而且预算要求也是项目管理者的一个重要职责。

【克莱斯勒公司的高层领导人发展计划】

克莱斯勒公司的管理团队是他们的行动学习项目获得成功的关键之一。协调公司执行委员会

公司执行委员会由所有主要部门的主管组成，包括汽车、卡车、引擎制造以及销售和营销部门。在组织面对无法预测的变化和经济压力时，开放、包容和执行方面的支持对于减少各方的束缚来说就变得非常重要。为了去除克莱斯勒公司内部的这些束缚，公司执行委员会将行动学习作为一种非常规的领导能力开发策略，并将其视作保持凝聚力和士气的重要因素。每一年，公司执行委员会的成员都会确定一些战略项目，在项目的启动会议上讲话，会见行动学习小组，并在行动学习结束时出席成果报告会。

克莱斯勒项目管理团队包括项目发起人、项目管理者和催化师。项目发起人

项目发起人通常是提出需要解决问题的人，他提供关于问题的重要信息、关键数据。随后，项目发起人要参加一个为期2天的、由行动学习小组发起的会议，将需要解决的问题介绍给小组。发起人在克莱斯勒的行动学习项目中发挥了非常重要的作用。发起人要对小组的工作提出质疑，并通过亲身参与来表现出这项任务对组织的重要性。在行动学习项目期间，发起人需要应小组的请求参加会议，满足小组所提出的要求，鼓励进行坦率的对话和提问，并评估那些潜在的解决方案。

项目管理者

项目管理者负责项目的整体质量；理顺各方职能；以及向公司执行指导委员会报告项目的情况，或反应小组成员的请求。他还要负责对项目进行评估和报告。项目管理者要为发起人、小组成员以及指导委员会安排日程；管理预算、活动以及通信；同时还要充当该项目各角色之间的联系人。

催化师

催化师负责行动学习项目过程详细设计，并在小组开展研讨过程中，结构化引导小组关注领导力的提升和发展。

步骤三——项目设计

一旦最高领导层决定将行动学习作为解决组织重要、紧急问题，发展领导能力、团队和文化的手段，那么在行动学习项目实际开始之前，他们需要先做出多项决策，包括：

1． 对于行动学习项目来说，需要提供哪些资源和支持？如果组织期望得到有力的、见效快的策略，那么需要承诺提供大量的时间、金钱和资源。最高领导层需要决定行动学习团队的参加人员，并与团队成员的上级达成一致，处理好行动学习团队成员的工作负担和缺席情况。

2． 除了为紧要问题制定策略，行动学习还需要为组织创造哪些价值？行动学习可以用来发展整个组织或某一特定部门的领导能力，可以用来建立高效的团队并适当地改变组织文化。例如IBM公司利用行动学习“打破资源地窖”，创造出一种分享和学习型的公司文化。波音公司利用行动学习开发那些有潜力的领导者。诺华制药公司则利用行动学习创造出强有力的团队，并在其雇员中推广团队技能。

3． 如何辅导行动学习小组？成功的行动学习项目的一个重要因素是经验丰富的行动学习团队催化师的存在。催化师可以是来自组织内部，或者雇佣来自组织外部。强烈建议选择那些熟悉解决问题相关技能的人员。通常问题提出者不承担催化师职责，因为他不可能负责行动和学习的双重事务。

4． 行动学习项目能否在时间很紧的情况下（1天，数天和1周）或在其他时间段内执行？根据问题的紧急程度和小组成员的参与情况，行动学习项目的长度能够灵活变化，从几个小时到几个月都可以安排。在环境和条件适合、人员集中的情况下，行动学习项目可以在2天或更多天数内完成。高密度执行项目的好处在于力量和精力保持的比较好，而且还能迅速的得出结果和采取行动。短期项目的缺点在于，行动和学习的效力不够强，这是因为缺乏周密的思考和信息反馈，所得出来的计划也就相对空洞。长期的、密度较低的项目也有一些潜在的缺点，（a）由于工作变动，家庭或个人事务，或者突发的紧急、优先事务，小组成员很难参加所有的会议，（b）对行动学习项目的热情和注意力会逐渐降低。

5． 行动学习如何融入其他一些组织元素？行动学习的价值体现在，它能将行动学习小组学习到的技能和知识应用到整个组织中。

6． 小组成员何时何地举行会晤？是否所有的会议都是在线的或虚拟的或使用某

种链接来完成？确定何时何地举行会晤是非常重要的，这会对行动学习团队的工作质量和速度产生影响。如果行动学习的工作只能在晚上或周末来完成，那么工作的积极性和所得成果的质量就会有所减弱。周密的计划和布置好相关事宜和时间是行动学习成功的重要因素。

【波音公司的全球领袖计划】

全球领袖计划（GLP）开始于1999年，它与其他几种培训工具一起用于加强波音公司的全球运营能力，同时发展公司执行人员的领导能力。为了给领导能力开发提供一个框架，GLP管理团队划分了3大类共19种执行能力：

·最关键的：配合、全球性思维、建立关系、相互信任、领导的勇气、对组织进行矫正、影响力和协商。

·很重要的：形成策略、鼓励开放有效的交流、吸引和培养人才、为股东们带来成功、示范、健全的判断力。

·重要的：强制生效、鼓励与授权、横向工作能力、关注质量和持续改进、应用财务工具。

以上述优先列出的能力为基础，GLP选择行动学习是考虑到它符合公司的目标，即发展那些在全球市场获得成功所需要的最重要的能力。行动学习能为高层执行人员提供一个平台，让他们讨论和了解那些与所处国际环境相关的真正挑战。

GLP对于它的全球执行人员来说有以下5个重要的目标： ·像一个全球性公司一样工作；

·理解各国/各地区的价值观、历史、文化、政治和习惯； ·评估一个国家/地区内的商业事务、问题，以及竞争的动力； ·评估各个国家/地区的商业机遇，以及

·掌握与国际合资企业以及伙伴的合作机遇。

所有GLP的参与者都是波音公司的高级执行人员，比如主管、部门主管和副总裁。此外，GLP的参与者们还被潜在地确定为公司高层后备。

项目被分为3个阶段：启动介绍、外出考察、报告及答辩。介绍阶段大约为期3天，在美国国内进行。这3天安排了项目介绍、来自波音公司内外部嘉宾的演讲。这些嘉宾都是拥有国际讲师资格的专家。此外，波音公司内部的专家们还会从美国的视角和波音公司内部的视角向参与者讲授相关知识。

第2阶段都在某一个国家进行，这个国家由执行委员会选出，是一个战略上非常重要的国家。参与者要花费3周的时间周游该国的大部分地区，探访商业领导人，倾听来自该国专家的看法，并了解该国的文化和人民。这一部分结束大约10天之后，该国的管理层提出需要解决的课题，这个课题当前对公司来说非常重要。参与者要组成小组，为管理层提出的问题制定解决方案并提出建议。在项目的最后两天内，参与者们要回到美国完成余下的工作。在这段时间里，他们要对素材进行回顾、重组，而且还要准备向执行委员会报告陈述的报告。

第3个阶段，行动学习小组成员整合“实地考察”搜集到的背景资料，结合高级管理层和演讲嘉宾所做的培训内容，深入对问题进行理解和分析，形成小组的解决方案，向最高执行委员会进行陈述报告。

在GLP的各个阶段中，行动学习小组催化师要持续帮助组员学习反思，以提高小组的工作能力、并将他们所学到的知识转化到波音公司其他方面的运营中去。人力资源部的员工与波音公司的管理者之前都没有当过行动学习催化师。所以行动学习催化师要先经过2天的集中培训，在成为行动学习催化师之前要学习行动学习引导的必要

技巧。

步骤四——确定和定义所要解决的问题

选择行动学习小组所要解决的项目或问题是行动学习的核心程序，这会对行动学习在组织内部的形象和价值产生重要的影响。让行动学习团队解决那些需要创新方案的紧要、复杂的问题和项目，会充分显示出组织对行动学习的重视程度，而且能够提高行动和学习的质量。因此，无论是个人、业务部门还是组织选择采用行动学习项目，所需要解决的问题最好是紧迫、复杂、重要、有价值的，而且要给出明确的时间框架。

在选择行动学习议题时需要对以下问题做出决策： 1.哪种类型的问题应该被选择？对组织来说，任何重要的，且需要新的创新策略来解决的问题都可以考虑选择。与运营、战略计划、人事、管理、营销或客户关系相关的问题都可以考虑选择。那些需要数月时间完成的重要且复杂的问题，或要在某个日期之前迅速解决的紧急的小问题都是可以考虑选择的。无论所选择的问题是什么，都应该授权行动学习团队来进行策略制定和执行。2.哪些人应该来选择这些问题？通常由行动学习项目的发起人、管理层或业务部门的领导人来确定提出问题。还有一种混合的选择方法可以用来确定和选择合适的行动学习问题，即通过收集各方的信息来进行选择，比如高层的意见、行动学习小组成员的意见，或者组织调查所获得的信息。问题所涉及的层次越高，那么行动学习项目就越应该为众人所知。例如，在上述波音公司的GLP项目中，所有问题最初都是由人力资源部门选择的。尽管如此，波音公司的执行委员会认识到行动学习团队能够执行高质量的战略行为，于是就决定将未来项目的选择权交给了行动学习团队。3.谁要在最初的行动学习会议上介绍这一问题/项目？问题的介绍者通常是这一问题的实际影响方。如果该问题被认为是组织问题或某一业务部门的问题，并且小组内有两名或更多成员对此问题非常熟悉，那么他们也可以共同对这个问题来进行介绍，并回答提问。然而，有些情况是，问题的实际影响方无法出席所有的小组会议，或者他或她的存在反而会减弱团队探索创造性的答案或发现问题根源的自发性和积极性。在这些情况下，问题的实际影响方可以指派一位代表来介绍问题，并许诺团队所提出的策略能够得到执行。当然，如果问题的实际影响方成为了行动学习团队的成员，那么他或她就会对问题的解决非常感兴趣，而且会非常强烈地想要执行所提出的方案。4.问题的哪些方面应该被介绍？要在所提供的信息之间做到平衡，不要太少（信息太少的话，组员们会觉得没有目标），也不要太多（太多的话，组员会有意无意的限制团队的问题考虑范围）。因此问题介绍者根据以下这些问题来进行介绍：

·该项目的背景是什么？

·组织如何检验项目小组成功与否？ ·能为小组提供哪些重要的相关信息？

·商业/战略计划？

·营销计划？

·竞争对手的信息？

·财务成果和计划？

·检验标准数据？

·在业务范围内，小组要与哪些关键的人会面？谁应该负责安排这些人与项目小组见面（比如，营销人员、财务人员、制造商、法律顾问、发起人）？

·如何能够帮助项目小组与重要的利益相关方见面？谁将安排这些会面？ ·项目小组需要与哪些公司外部的重要人物打交道——比如顾客、供应商、竞争者、行业公会、政府部门？ 5.问题需要在多长时间内解决？与这些问题有关的决策制定和任务执行通常要在一定的时间范围内完成。如果今天下午需要解决这个问题，那么行动学习团队就只能进行一次会面。如果决策要在下一周做出，那么组织可以安排行动学习团队在上班时间和业余都举行会议。如果最终的行动日期是一个月或六个月以后，那么行动学习团队基本上就可以利用业余时间来进行会面了。

【德意志银行的行动学习项目】

在上世纪90年代晚期，德意志银行在其业务、成员结构以及公司文化方面面临一场巨大的变革。组织按照以下步骤来考虑进行这些重要的改变：

·部门产品线进行重新配置，·在结构上从区域经营转向全球化经营，·在领导结构上从多国领导转向全球化领导，·获取数家美国企业极其领导模式，以及 ·将公司官方语言从德语转化为英语。

对于应对这些挑战来说，发展领导能力是非常重要的。德意志银行认识到，现有的领导能力培训课程只是针对个人的发展，而非组织。这样必然导致新的技能无法被广泛用在实际工作或应对业务挑战中。此外，脱产的培训成本高昂而且只增不减。为了寻找一种既能培养领导能力又能解决各种挑战的工具，德意志银行选择了行动学习，因为行动学习在及时学习和自我学习方面效率很高。

在重要的业务挑战被确定之后，为期6个月的行动学习项目开始了。公司CEO、项目主管以及项目管理者一起挑选了一些被认为最符合德意志银行情况和最适合行动学习参与者着手解决的问题。这些问题要符合以下四个标准：

·对银行来说具有战略上的重要性； ·重要组织变革的潜在依据；

·本质上要是战略的，而非战术的；以及

·要充分锻炼参与者，扩宽他们的视野，为他们提供丰富的学习机会。

20名参与者被挑选出来。在对他们进行了2天的行动学习介绍之后，他们被分成4个小组，每6-8周召开一次会议，以解决他们的问题。项目的最后2天包括行动的陈述报告，以及汇报那些可以应用在德意志银行今后工作上的学习经验。项目被认为非常成功，公司提出的每个问题都非常有创意的、有效的得到了解决。

在行动学习实施过程中，成功的因素不仅仅是在研讨现场的引导，在整个项目过程中发起、选题、组建小组等环节都会影响到整个项目的成功。以上我们从前四个步骤介绍了行动学习的实施，下一期我们将会从后面六个步骤结合案例详细阐述如何在组织内成功实施行动学习。

(待续)

第三篇：凤凰中学教师行动网学习典型材料

凤凰中学教师行动网学习先进典型材料

《中国教师行动网》是一个供教师学习、交流、展示的重要平台，该网站的开通，应该说是新洲教育发展的又一新的起点。网站本着关注教师成长，促进教师发展。该网站的内容贴近教师生活，资源丰富，内容新颖，信息反馈方便、快捷，可以说是足不出户，便能了解世界的教育信息，就能与专家面对面对话，可以不花一分钱学到很多知识，因此深受广大教职工的欢迎。自网站开通以来，我校主要从以下几点开展工作：

一、领导重视，全体教师积极参与

自《中国教师行动网》开通，凤凰中学通过教师大会对该网站的详情给教师们做了专门介绍，并确定为“一把手”工程，校长雷于华主抓，分管教学校长郭继松协助，并成立了专门领导机构。及时出台了相应的管理措施。强调继教学分达不到的教师，年终不得评先评优，不得晋级。由于领导重视，管理措施得力，再加上网上资源丰富，教师们学习热情高了，课余时间玩游戏，闲聊等现象基本没有了，目前我校全体教师已投入到“充电”活动中去了，大大激发了广大教师上网学习的积极性和主动性，使教师们真正从以往的要我学变成我要学。

学校把教师行动网学习列入教师量化日程，雷于华校长十分重视行动网学习工作，亲自参与讨论教师行动实施方案，并对实施中的具体操作步骤提出了宝贵的意见，在学习过程中，天天查看教师学习情况，要求网络学习管理员每天对教师们的学习情况进行监管，及时对积极学习、参与讨论和顺利完成作业的教师进行表扬，还利用周例会对各阶段继续教育工作进行布置、检查、督导，在办公室“日常管理明示栏”进行“网上学习”周公示。校长亲自打电话通知那些学习过程中落后的教师，为我校教师行动网学习提供了领导支持。从而有效地调动了教师上网学习的积极性。为后期组织教师学习奠定了良好的基础。

在组织阶段，学校遇到了很大困难，如老教师学习问题、电脑不够等实际困难，学校从容应对，加大宣传力度，精心安排，全校87名教师在规定时间内全部注册选课，这其中有年龄接近60岁的老教师，也有从事多年后勤工作的工勤人员，确保了教师参加网上学习一个都不能少的目标。自去年9月以来，我校教师在《中国教师行动网》上人均选课4.8科，教师上传自制课件、教学设计或教学反思等资源共200余件。通过网上的各种学习活动，我校教师的素质得到了明显的提高，在不少教师身上发生了由知识传授型向教育教学研究型的转变。

二、添加配套硬件，为教师学习提供保障

1、自《中国教师行动网》开通以来，学校先后挤出经费，投入资金修缮有故障的电脑，给教师办公室添置电脑和打印机，并连接网络，为方便教师从网上下载自己需要的资料课件。

2、由于教师白天忙于教学，结合我校实情，学校鼓励教师利用业余时间上网学习，学校微机室和电子备课室从周一到周四晚向老师开放。

四、抓培训，促落实，热情高

过程的监控和落实是提高学习效率的保证，为了提高学习效率，学校从过程入手，加强对教师的学习指导，通过宣传，教师们学习热情虽然高了，但由于我校教职工年龄层次不齐，存在相当多的教师不会用电脑，针对这种情况，学校为每个教研组配备了辅导员，先组织专人到区培训中心进行培训，深入到《新洲教师行动网》之中，教他们正确注册，顺利入网，并对《新洲教师行动网》内容各个版块组织学习观摩，及怎么样上传资料，怎样进行视频教研，怎样与专家、同行进行互动等都逐一进行培训。

目前，各网络辅导员在自己熟练掌握基础上，又对本办公室教师，尤其是年龄偏大的教师进行手把手传授，曾有一位年龄大的教师感慨地说：“行动网真的好，我都有好多年没见过大世面了，如今坐在家里，就可以学到很到新鲜的东西（知识），这可比出去更能开阔眼界。”一语道出了凤凰中学全体教师的心声。

虽受条件限制，但老师们仍然热情高涨。在网上学习过程中我校涌现了一大批典型教师。如中年教师郭卫华，任九年级的两个班的化学，又担任班主任工作，可谓工作任务重，时间忙，可是在万忙的工作中他抽出时间学习，学习总次数达200多次，交流30多次，作业十余次，还经常帮助其它同志解决难题，最后积劳成疾于上月英年早逝，成为我校网络学习的一座丰碑；中年教师梅恩魁，为了能多在网上学习，专门购置了电脑，他经常在网上上传自己的作品和教学心得体会，和同行交流学习体会，收获颇丰。有的老师虽然已经年过半百，可仍然积极主动地学习，程荷荣老师，是一位50多岁的女教师，体弱多病，对计算机可谓一窍不通，但在教师行动培训期间从不间断，不懂就问。她每天晚上到微机室最早，离开最迟。在聆听了专家讲座、研讨交流之后，她结合自己平时在教育教学中遇到的问题，在网上发帖回帖，参与班级讨论，学习别人的成功经验，对照自己的做法，取长补短，不仅收到了培训的实效，还为广大教职工作出了表率。是他们带动了我校教师，让教师行动网上学习不再流于形式，呈现出了一个良好的势头。

由于学校领导高度的重视，精心的组织，锐意的创新，我校教师行动学习十月、十一月连续两个月排名全区第一，雷于华校长、程荷荣老师成为全区先进典型。学校努力为全校教师构建网上学习的平台，促进教师专业成长，取得了阶段性成果。

我们始终以“快乐学习，幸福成长”为工作的基本出发点，立足学校内部管理，强化内涵发展，始终围绕“学校教育教学信息化”这一特色，把学校办成让学生舒心、家长放心、社会满意的育人阵地

第四篇：行动学习

行动学习：创先争优又一生动实践

中共防城港市委党校 杨平璋 防城港市高级中学 黄华珍

摘要：行动学习已逐渐成为全区上下破解发展难题、提升干部素质共有行动及培育组织文化、转变干部作风有力抓手，为深入开展创先争优活动提供有效载体和生动实践。本文通过行动学习价值分析、创先争优内涵发展及其关联度探讨，认为以行动学习为载体是持续有效推进创先争优现实之举。

关键词：行动学习创先争优 实践

一、导言

中德合作广西行动学习项目是经中组部批准实施的重大国际合作培训项目，2007－2009年，先后以广西职业教育发展、物流业发展、中小企业发展为课题在区直单位试行开展；2010－2011年，在柳州、贵港、贺州、南宁、玉林等地市，就战略规划制定、重大项目推进、领导班子建设、干部队伍培养和学习型党组织建设等领域开创性开展，成为 “2011年广西组织工作十大新闻”，并名列前茅；2012年，自治区党委组织部正式启动第二期中德合作广西行动学习项目并在全区范围内逐级推广。开展行动学习已逐渐成为全区上下破解发展难题、提升干部素质共有行动及培育组织文化、转变干部作风有力抓手，为深入开展创先争优活动提供有效载体和生动实践，防城港市“重点突破、整体推进”行动学习方略更为创先争优活动增添动力和色彩。

二、行动学习价值分析

1、开放式组织形式。行动学习（Action Learning）是围绕实际问题，组建学习团队，通过调查研究、学习研讨、方案实施、总结反思等流程步骤，实现群策群力解决问题、凝心聚力推动工 作，促进个人与组织的共同发展的方式方法。其基本理念及价值取向在于“干中学、学中干”，以学习推动工作、以工作带动学习，促进学习工作化、工作学习化，体现知识性、人文性、合作性组织形式及实践性、开放性、创先性组织架构。

2、反思性心智模式。古人云：“德正而悟明、悟明而思缜，思缜而行确”，从而指出了“行”影响“思”，“思”促成“悟”，“悟”感化“德”的逻辑思辩，人的行为方式的改变，首先在于其心智模式及信念模式的改变。开展行动学习旨在增进交流、促进反思、凝聚共识、促进行动，通过反思问题、反思自我、反思组织，促进“创先进、争优秀”心智模式及信念模式形成。

3、包容性组织文化。行动学习围绕问题组建跨部门、跨层级、跨领域学习团队，必然会促进不同思维的碰撞、多种角度的融合、各方信息的共享，从而推动个人进步与组织发展。在整个研讨过程中“没大没小、没上没下、没尊没卑”，大家都畅所欲言、直言不讳，都以“同学”相呼应、以“同志”相称谓，最终促成民主自由、开放包容、合作和谐的组织文化氛围。

4、创先性领导方式。进入21世纪，领导活动正经历着一场重大的变革，这不仅仅是一场领导体制的变革，而且是领导观念和领导行为的巨大变革，居传统地位的刚性领导方式正逐渐被柔性领导方式所代替。开展行动学习既是推进工作、培养队伍、促进组织发展的工具体系，又是增进人格魅力、修炼柔性领导力的生动实践，领会了行动学习，意味着掌握了领导方法，创先了领导方式及拥有了领导力。

三、创先争优内涵发展

创先争优即“创建先进基层党组织，争做优秀共产党员” 活动是党中央关于党的建设伟大工程的重大战略部署，是深入学习实践科学发展观的继续和深入，以推动科学发展、促进社会和谐 2 为着力点，以服务人民群众、加强基础组织建设为落脚点，为持续有效开展创先争优活动，必须赋予“创先进、争优秀”新发展内涵。

1、理念创新是前提。理念是行动的先导，行动必须致力于理念创新。开展创先争优不局限于专项活动及特定过程，更重要是把“创先进、争优秀、谋发展、促和谐”理念深入人心，并持续付诸以行动。防城港市开展创先争优，始终坚持创新理念、开拓思路活动导向，“阳光选拔”工程植入“阳光、礼贤、敬士”等选才用人理念；“结对搬迁户、情暖百姓心”活动践行“聚人心、稳人心、暖人心”主体思想；“结对共建 先锋同行”活动体现城乡党建一体化思想；“六统强基”工程植入“抓基层、强基础”执政理念，等等。推进理念创新正是防城港市创先争优活动持续有效开展的重要之举，开展行动学习必将为创先争优活动再次植入新理念。

2、载体创建是关键。载体创建与实践是新鲜事物保持旺盛生命力的关键所在及主题实践活动顺利开展的“动力源”。防城港市创先争优活动得益于各类载体的有效创建和生动实践，“阳光选拔”工程，有效实现在“选人用人公信度”上创先争优；“结对搬迁户、情暖百姓心”活动，有效实现在“文明征地、和谐搬迁”上创先争优；“六统强基”工程，有效实现在全面提升基层组织建设上创先争优；“非公党建红旗”工程，有效实现在扩大党组织覆盖面上创先争优，等等。防城港市“重点突破、整体推进”行动学习实践，既着力于“点”，又着眼于“面”，必将有效在破解难题、提升素质、转变作风、培育组织文化上创先争优。

3、人文化成是方略。“人文化成”是实现良好治理的最高境界，《易经〃贲卦》言：“观乎人文以化天下”，只有使“人文”理念持久深入人心，才能达到“化天下”良好效果。为使创先争 优活动真正起到固化于制、外化于行、内化于心、深化于神良好效果，必须寻找人文化成的方式方略。行动学习以团队组建为依托，以人文理念为动力，“民主自由、开放包容、合作和谐”的组织文化，为创先争优赋予人文化成全新内涵。

4、凝聚共识是动力。开展创先争优活动旨在激发各基层党组织和广大党员生机活力，提高党的执政能力，保持和发展党的先进性和纯洁性，以较好地建设学习型党组织，出色地完成党的工作任务。如：防城港市通过“结对搬迁户 情暖百姓心”活动，有效实现1277名党员干部与1277多户搬迁户结对，在真情结对、真心办事上凝聚共识，在“创先进、争优秀”上增添动力；“六统强基”工程，通过整合各类项目资金6000多万元，以突出解决基层组织建设突出问题和薄弱环节，在“抓基层、强基础”上凝聚共识，在“统城乡、激活力”上增添动力。行动学习立足于解决实际问题，着眼于促进个人发展，致力于推动组织变革，群策群力议事是准则，凝心聚力办事是动力，开展行动学习为创先争优活动赋予新的“动力源”。

四、以行动学习为载体，持续有效推进创先争优

行动学习是当前广西尤其是防城港市继续深入推进创先争优活动的有效载体和生动实践，必须充分把握内在关联，积极探索发展内涵，坚持在行动中学习、在学习中行动，在行动学习中深化创先争优，在创先争优中推动行动学习。

1、开展问题界定，精选研究课题，增进创先实效。开展问题界定、精选研究课题是行动学习的逻辑起点和首要环节，具有关联性、针对性及动态性等特点，其载体创建与实践主要基于现实矛盾和问题的存在。防城市港市行动学习重点突破层面，是当前市委急需推进的关键任务和急需解决的关键问题，问题界定及课题精选需要突出三方面分析：一是问题 4 症结分析。问题症结表现为现实状况与社会期望之间的差距和矛盾，如市委重点课题：“创建广西园林城市对策研究”体现为本市绿地系统规划与广西园林城市标准的差距；“东兴试验区边境贸工一体化发展对策研究”体现为东兴“过道经济”或“过客经济”现状与“以工兴贸、以贸促工、贸工互动”发展格局的差距；“城区义务教育阶段“大班额”问题研究”体现为“大班额”现状问题与本市教育振兴工程的差距；“新型农村合作医疗融入金融功能“一卡通”应用研究”体现为新农合缴费难、报销难、管制难等现状与业务管理一体化、数字化、信息化的差距，这些问题症结分析透切与否直接影响行动学习及创先争优工作开展。二是问题原因分析。原因与结果是事物的内在联系，问题症结总是基于一定的原因引起，市委六大研究课题的问题存在，都与历史的、现实的、潜在的原因有着密切联系，通过比较的、发展的、战略的眼光和思维开展问题界定是精选研究课题、组建学习团队、增进创先实效的首要前提。三是课题价值分析。课题价值与否及价值大小直接影响项目工作推进，防城港市精选研究课题主要针对事关本市经济社会发展大局的重点难点热点课题，是通过行动学习可以有效推进且在一年内能较好解决或部分解决、实施效果易于衡量的课题，是具有发展前瞻性、影响持续性和广泛参与性且能有效避免工学矛盾的课题，既立足本地本单位中心工作，又体现上级党委战略部署。

2、组建研究团队，明确学习任务，搭建争优平台。行动学习以学习型组织建设为目标体系，组建研究团队是根本，明确目标任务是关键。防城港市“重点突破、整体推进”行动学习工作思路旨在以学习型团队建设为阵营，以目标任务落实为引领，以点带面方略为突破，在各级各部门、各地各单位再次搭建“创先 5 进、争优秀”平台。市委重点围绕中心工作，组建研究团队，落实部门责任，突出抓好六大研究课题；其他部门围绕本地本单位急需推进的关键任务或急需解决的关键问题，自选研究课题，组建研究团队，有序推进本地本单位行动学习。通过“重点突破、整体推进”方式方略，着重解决一批影响全市改革发展的重点难点问题，培养一批综合素质高、学习能力强、团队精神好的领导干部，积累一批具有较强推广运用价值和防城港特色的经验，形成一种常态学习、注重研究、民主决策、重抓落实的良好风气及打造一批“干中学、学中干”的学习型组织和学习型团队，逐步实现防城港市行动学习及创先争优普及化、本土化、常态化和持续化。

3、健全组织机制，促进组织文化，创建先进组织。机制运行离不开“动力源”的有效开发，组织机制体现为外在动力，组织文化着眼于内生发展，外在动力与内生发展的有机融合便是创建先进组织的先决条件。防城港市行动学习是外在动力与内生发展的统一，从外在动力上，赋予强有力的政治推动及健全的组织机构，市委书记、市长任行动学习小组组长，市委常委均为小组成员，行动学习小组下设推动小组及执行办公室，推动小组组长由市委副书记担任，组织部门专门负责组织实施；从内生发展上，既要着眼于组织文化、行业文化、团队文化及学习型组织建设，又要着力于推动组织变革、坚定理想信念、促进人文化成及价值追求，只有内外联动、表里合一，使组织运作模式与个人信念模式有机融合，才能更加有效创建先进组织。防城港市委重点研究课题召集人为市委领导，部门主要领导、分管领导作为核心学员并任组长、副组长，既赋予课题研究强大组织动力，又为推动组织文化及创建先进组织提供坚强保障。

4、促进交流反思，改善心智模式，争当优秀党员。行动学 6习外显性目的在于破解发展难题、推动工作发展，提升干部素质、促进组织变革，更深层次隐性化目的在于促进个人和组织交流反思、改善个人心智模式，最终推进民主、自由、开放包容、合作和谐、公正平等、务实高效的组织文化形成。促进交流反思、改善心智模式及推动组织文化发展正是创建“五个好”先进基层党组织及争做“五带头”优秀共产党员内在要求。一是“干中学”，促进交流反思。行动学习是“问题－反思－总结－计划－行动－新问题－再反思”的循环过程，反思问题致力于破解难题，反思组织着眼于创建先进，反思自我着力于争当优秀。二是“学中干”，改善心智模式。心智模式不仅反映个人的心智极限，而且在不同层度上体现组织的伦理架构，《第五项修练》认为，“有自我超越要求的人，才会主动改善心智模式”。意味着开展行动学习必须始终坚持“学中干”的学习工作理念，不断强化各研究团队及成员的自我超越意识，改善心智模式，促成“创先进、争优秀” 信念模式。三是“干学合一”，争当优秀党员。从知识的发生性构成看，一切真知都是实践的产物，一切学习研究必须经过主体与环境相互作用，以内化获取经验并外化为行为。学习工作化、工作学习化，学用结合、干学合一的理念架构，为推进行动学习知识、技能、方法和工具普及赋予新使命，为争当优秀党员启动新载体，以行动学习为载体是持续有效推进创先争优现实之举。

第五篇：中国银行行动学习实践案例

中国银行行动学习实践案例

作者：张红、张京 | 机构：中国银行北京国际金融研修院

摘要:随着外部环境变化速度的加快，未来企业面临的环境更加多变和复杂。组织的成功越来越依赖于“学习”，因为学习是唯一让人和组织改变以适应环境变化、进而在变化中发展的途径。行动学习作为一种十分有效的学习方式，对提高组织绩效具有重要作用。中国银行的行动学习将行动学习与管理技能培训相结合。基本模式为：行动学习与各层级的管理培训相结合，学习现有知识与探求未知知识相结合，参与者在真实的实践中处理真实问题，形成解决方案并采取行动，解决实际问题；集中培训时主要内容为管理课程，培训间隔期实施行动学习项目，行动学习的运行主体为学员本身，参与者形成稳定的学习小组，小组定期举行会议，小组成员相互支持，充分利用课堂集中学习和课余团队学习，最终达到增强个人领导力、促进团队建设、帮助提升组织绩效的目的。关键词：行动学习

管理 引言

通过多年的培训实践探索，中国银行北京国际金融研修院根据中国银行发展现状，选择了行动学习模式作为我院培训的主要模式之一。这一模式具有两个突出特点，一是强调管理课程与行动学习的结合，二是强调推动创新和应用。形成这一模式，既有行动学习的要求，又反映中国银行发展的特点。中国银行是国有股份制商业银行，目前的管理模式既有传统国有企业的特质，又具有现代国际化企业的特征。因此中国银行的行动学习是以管理课程为平台，将管理课程与行动学习有机结合，从而适应当前中国银行的发展环境；在学习目标上，反映了中国银行“创新”的核心价值，以行动学习为手段，促进中国银行创新文化的发展，促进学习型组织的建设和推动实际工作的开展。1 中国银行应用行动学习的背景及目的 1.1 案例背景

中国银行北京国际金融研修院作为专门的培训与学习机构，在中国银行学习型组织建设中发挥重要作用，通过知识的鉴别、引入、催化、传播，推动中国银行的变革、创新和组织发展。北京国际金融研修院在中国银行股改上市后承担起新的的职能：

1、发挥战略性职能，通过战略性的教育培训活动，推动创新和变革；

2、发挥专业性职能，将研修院建设成为能够提供高水平教育培训产品及服务的专业化机构，通过教育培训推动中国银行人才战略的实施，培养中国银行核心人才队伍；

3、发挥先导性职能，传播国际一流银行的最佳实践，传播中国银行企业文化与核心价值观；

4、营造中国银行学习型组织环境，利用新技术在全球范围内传递知识和技能，提供更多的能力发展机会，吸引并保留优秀员工。

新的职能要求北京国际金融研修院突破传统的课堂知识单向传授的学习模式，引入与中国银行业务管理与实践相结合的行动学习模式。1.2 中国银行应用行动学习的目的

中国银行北京国际金融研修院希望通过行动学习项目的开发和实施，发挥以下三方面的作用：

1、帮助提升组织绩效。行动学习是具有培训与管理双重功能的工具，尤其适合解决组织面临的重要问题。问题的性质越复杂，涉及的部门越多，越适合采用行动学习的方法解决。

2、促进团队建设。传统的金字塔型组织结构适合执行确定的重复性工作，而不适合创新。传统结构自上而下，表现出强烈的权力导向，中层和基层员工很难有创新的环境和氛围；加之划分出众多的部门，逐渐形成了部门本位导向，跨部门沟通和协调变得困难。行动学习从一开始就要求采用团队的形式，这就在僵化的官僚结构中注入了沟通与协作的空气。随着行动学习在组织内部的深入，团队型组织的活力也将成长起来。

3、增强个人领导力。行动学习是一种新的培训方法，它要求群策群力，大家一起动脑筋，解决工作中遇到的实际问题。行动学习小组的领导主要作用是提出问题、引导思考和最后决策。在行动学习小组中，每个人都可能承担领导角色，对于以往习惯了“独断专行”领导方式的领导者来说，无疑是一种挑战或锻炼。2 行动学习之实践

2.1 中国银行行动学习基本模式

中国银行北京国际金融研修院的行动学习在实践过程中更多地涉及三类行动学习项目，主要类型为：

一是以提出战略管理问题、解决问题并加以实施为导向，称为“组织发展行动型”。主要包括：业务发展、企业文化、人力资源管理、市场竞争力、流程整合等。这些项目经过调查研究，提出有针对性的问题解决方案，并在组织实践中加以推动，具有明显的创新意义。二是以提出业务管理发展建议为导向，称为“组织发展建议型”。一些行动学习项目对组织发展很有意义，提出了很好的建议和解决方案，但可能超出了学员本身或部分参与者的工作范围，需要上一级或有关部门的认可才有可能实施。

三是以提升个人管理能力为导向，称为“个人发展型”。个人能力发展主要包括：沟通技能、管理下属、自我反思、知识学习与运用、团队领导等，项目具有个人管理能力发展的特点。中国银行北京国际金融研修院在高管后备培训班和新任中层管理人员培训中实施行动学习，将行动学习与管理技能培训相结合。基本模式为：行动学习与各层级的管理培训相结合，学习现有知识与探求未知知识相结合，参与者在实践中处理真实问题，形成解决方案并采取行动，解决实际问题；集中培训时主要内容为管理课程，培训间隔期实施行动学习项目，行动学习的运行主体为学员本身，参与者形成稳定的学习小组，小组定期举行会议，小组成员互相支持，达到充分利用课堂集中学习和课余团队学习的目的。2.2 行动学习的前期准备 2.2.1行动学习专题介绍研讨会

在行动学习的开始阶段，安排行动学习专题介绍研讨会，研讨会的目的是使学习者了解行动学习、行动学习方式的优势及对于个人学习发展和组织创新的意义。专题介绍研讨会有四个阶段，四个阶段的工作安排如下（如表1）： 阶段1：对行动学习的介绍

在第一阶段中，简单概述行动学习研讨活动的目标，了解什么是行动学习，以及如何应用行动学习。第一阶段包括简要介绍、热身活动、介绍研讨活动的目标结构和形式、三人小组练习、对三人小组练习的集体反思等环节。阶段2：同心圆练习

通过实践和体验，这个阶段向学员展示行动学习小组研讨的过程，行动学习研讨是整个行动学习的关键和基础性活动之一。

这个阶段开始是以口头或是利用活动挂图介绍同心圆练习方法，说明学员如何为活动做准备。同心圆由一个内圈和外圈组成，内圈成员包括一个行动学习小组及一个小组顾问（促进师）；外圈成员是行动学习研讨过程的观察者。阶段3：在小组中实践行动学习

在这一阶段，所有的学员都要参与到行动学习研讨中。在前两个阶段，学员已具备了基本的技能和经验，这一阶段按照划分出的行动学习小组，学员进行实际的行动学习讨论，初步确定各自小组的行动学习项目。阶段4：总结和继续行动

以上环节结束后，专题研讨会要对一天的活动进行总结。这个阶段的目的是让学员反思他们的收获以及需要进一步改进的方面，为项目的最终确定和制订可行的行动学习项目计划做准备。

2.2.2组建行动学习小组

行动学习一开始，就要求有行动学习小组，小组成员需要定期会面解决问题。行动学习的特点是以小组或团队分享的形式展开。对小组成员的数量没有统一的要求，我们认为3～9人是比较理想的数字，每个人都有相对充分的表达和交流机会，而且有利于成员迅速熟悉并建立深层次的情感联系。小组组成上需要注意人员能力和性格的搭配。既要有实践执行能力强的成员，也需要有理论思考能力强的成员，还需要有领导能力强的成员。2.2.3确定行动学习项目主题

行动学习需要有实践价值，实践价值可以体现在两方面：一是以企业发展面临的问题为导向，二是以个人能力发展为导向。尽管所有的行动学习项目都会不同程度地反映这两方面的价值，具有双重的意义，不过在某个具体主题上还是会有所侧重。

针对企业自身的管理和业务发展问题，主要包括：业务发展战略、企业文化、人力资源管理、业务经营管理、市场竞争力、管理沟通与内部协调、流程整合等。近年中国银行的行动学习项目大部分都带有明显的企业问题导向，这些项目具有明显的实践价值，对推动中国银行业务和管理发展产生积极的作用。针对个人能力发展问题，主要包括：沟通技能、管理下属、自我反思、知识学习与运用、团队领导等，带有更多的个人能力发展导向。当然这些问题也是企业问题的一部分，只不过是体现在学员自身能力发展上。2.2.4行动学习开题报告会 1.组织课题报告会

各个行动学习小组确定了行动学习项目主题后，主办方需要组织课题报告会，行动学习项目课题报告会是以小组的形式出现。各个行动学习小组在报告会上，向主办方和其他小组展示本小组的项目主题、实践意义、行动方案，获得主办方和其他小组的反馈意见，这样可以让项目主题和行动计划更具可行性，具有行动实践的价值。2.行动学习开题报告的评估

对行动学习开题报告评估，有助于各小组清楚各自的优缺点，从而有利于进一步做好行动学习的实施。在行动学习开题报告会上，主办方是评估的主体，当然也可以邀请业务部门领导和其他学员对行动学习小组的报告进行评估，参与评估的人数最好在3人以上。

评估可以对行动学习小组的整体计分。因为行动学习开题报告是整个小组的成果。评估范围可以覆盖行动学习课题、行动计划和呈现效果等方面，行动学习课题评估包括与主管实际工作联系的紧密程度、课题分解是否合理、创新性，行动计划评估包括可行性、是否考虑细致、小组成员的参与性，呈现效果评估包括介绍条理性、答辩的充分性、时间的控制能力等。通过对以上维度的评估，基本可以反映各小组开题报告的实际水平。2.3 行动学习的实施 2.3.1解决问题的流程

行动学习是解决问题的过程，起点是问题，目标是问题的解决。了解问题解决的一般流程非常重要。一个典型的问题解决流程如下：

1、问题界定：问题应该是小组成员工作中面临的棘手问题，或是学习者组织正在关注的问题。无论是什么问题，要考虑在有限的时间内解决，问题的选择要适中，要考虑在问题解决的过程中，小组成员要有可控性，有充分实践的空间。

2、原因分析：需要明确哪些原因造成这种差距？主要原因是什么？可以采用调研和小组会议的各种工具，大家讨论分析，收集相关事实和数据，最终达成共识。

3、开发方案：考虑“有哪些对策可能减少这种差距？”这一步的重点是营造一个安全放松的氛围，鼓励大家将所能想到的点子、办法都拿出来，经常会采用头脑风暴的方法。

4、评估与选择方法：需要考虑“方案需要符合哪些硬件标准？”“有哪些软件标准？”“存在哪些风险？”“最终确定哪个方案？”

5、制订行动计划：行动学习小组要充分考虑到方案实施的过程中可能遇到的困难，并确定可能的对策。

6、实施计划：行动学习的计划实施会遇到工学矛盾，需要大家共同的鼓励和坚持。培训人员（促进师）也会通过远程电话等方式进行督促和指导。

7、评估与改进：“成功的标准是什么？”“是否在执行计划？”“计划是否有效？”“进度怎样？好的做法？不足？问题？”行动学习的最终结题还要经过总行培训机构和学员所在行领导和人力资源部的联合考核。2.3.2学员的调研

在学员开始行动学习以前，要对所选课题进行资料的准备和熟悉，为使情况更加客观和全面，通常会采取问卷调查和访谈的形式，进行调研。为进一步澄清问题、理清思路作充分的准备。（1）问卷调查：包括问卷设计、发放回收、数据编码和处理、统计分析、得出结论或建议等过程。（2）访谈法：可以分为面对面访谈和电话访谈。2.3.3学员的活动

行动学习开会也成为学员自主学习、愉快沟通的一个亮点。根据学员具体情况的不同，他们所采取的活动形式多种多样。同一地点办公的学员，多采取在会议室、咖啡厅等开会的形式；也有气氛比较活跃的小组，利用业余时间去外地参观考察的形式。异地办公的学员，除了培训班组织的1～2次见面开会外，多采取建立论坛等形式开展网络交流。为增强学员活动的有效性，需要明确行动学习的开会的一些特点。

1、行动学习的会议本质

行动学习的会议本质是一种学习过程，是一个小组针对一个具体存在的问题，回顾反思各自的经验，对问题的本质做出判断，并通过对经验的提升以形成对此类问题的规律性认识，通过讨论形成解决方案的过程。这个过程需要有一个比较安静的环境，才有利于思考、质疑的发生。

2、行动学习会议的目标

行动学习是一个分阶段、集体解决问题的过程，行动学习的会议是解决问题过程中的关键节点，在开会以前，每个成员需要明确会议的目的，让相关的发言人做好充分准备。

3、有效行动学习会议的工具

(1)头脑风暴法(brain-storming)：头脑风暴法的发明者是美国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出。头脑风暴法（brainstorm-ing),原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱、现象，病人会产生大量的胡思乱想的现象。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃、打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思路，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法，这是一种集体开发创造性思维的方法。

（2）六顶思考帽（Six Thinking Hats):六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。这个工具能帮助我们： 1)增加建设性产出

2)充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。3)使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。4)提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

在行动学习的各个阶段，都可以应用六顶思考帽的方法帮助学习者开展反思、总结等工作。（3）“智慧墙”：又称“大墙”，是《第五项修炼》中提到的一种系统思考工具。我们把“智慧墙”作为开展团队学习的工具，首先针对一定的议题，与会者分别匿名的、独立地的写下个人的意见，然后由主持人收集、整理贴到墙上，最后大家交流讨论并由主持人作点评。它是进行信息交流共享的一种新形式，是开展团队学习的一种新方法。2.4 行动学习的效果评估

中国银行行动学习的评估方式主要为两种：

1、行动学习完成四级评估

中国银行近年来，将行动学习应用于管理培训项目的实践。增加了培训的附加值，使培训效果明显提高。每期培训分为两个阶段，第一阶段为面授课程；第二阶段为行动学习，学员回各自岗位结合业务管理中的热点和难点问题，组成课题小组调查研究，提出解决问题的方案并实施，时间为3～4个月左右。在此过程中，研修院专业人员将给予辅导，并邀请分行领导、分行人力资源部共同对学习成果进行评定和验收。

由于行动学习的效果，会受到各种因素的影响。为保证效果，明确行动学习的重要性。我们加强整个培训项目的考核力度，整体分数定为100分，分为三部分：平时考勤30分＋行动学习开题报告30分＋行动学习汇报40分，其中行动学习占到70分，成绩不合格者不颁发结业证。使学员和所在分行充分重视行动学习的重要性。培训评估层次从学习、反应、行为、结果，完成了四级评估。

2、行动学习成果汇报会

在行动学习的结束阶段，我们会以各种形式举办行动学习成果汇报会。通常会邀请学员所在行领导、人力资源部参加汇报会并作为评委为学员打分。汇报会的形式类似论文答辩，每组30分钟时间，其中20分钟汇报，10分钟回答考官和其他组学员提出的问题，根据每组的表现，评委要按照计分表为每个组打分。

3、中国银行行动学习项目实例 中国银行行动学习项目通过促进师与学员小组的交流互动，在解决工作中的实际问题上发挥着非常重要的作用，以下实例体现出这一点。案例：建立中国银行综合经营客户资源信息共享流程

作为综合性金融集团，中国银行旗下拥有商业银行、投资银行和保险三大业务板块，“以客户服务为中心，以中行整体利益最大化为导向”是符合中行整体利益的出发点。依托于中行广泛的客户网络资源，中银证券、中银保险和总行之间的板块联动与客户资源信息共享，对于实现中行金融集团综合经营发展、全面提升我行金融服务能力和市场竞争能力具有十分积极的意义。

银行集团板块联动是一个非常庞大和复杂的课题。行动学习小组经过多次组内讨论和调研，将课题细化定位为“依托于总行现有客户资源系统，建立三大业务板块客户资源信息共享流程”。他们研究学习了国外银行信息共享机制的成功案例；出于合规性考虑，对于各板块客户资源信息共享的法律风险，做了探讨分析；针对中行实际情况，进行了问卷调查，并形成了中银证券、中银保险与中行客户资源信息共享流程和需求设计。

行动学习小组根据开题报告会上指导老师和同学们提出的建议，制订并细化了围绕课题的行动学习计划。在近3个月的行动学习过程中，小组团队依照计划进行；同时团队各成员积极参与建言献策，小组团队根据实际情况在执行过程中不断对计划进行调整和优化。行动学习的计划与步骤具体如下（如表2）： 考虑到尽量利用已经具备的条件，以最小的改动和投入达到最好的效果，小组团队将信息共享流程设计原则确定为：中银国际、中银保险和总行相关人员分别就投行与零售经纪产品、保险产品、商行产品进行相互交流培训，并同时依托于总行已经建立的系统平台，利用现有数据库结构，通过在系统中增加少数功能，来实现中银国际、中银保险和总行各自客户资源信息有针对性的双向录入查询共享，并在此基础上展开进一步联动工作。整个信息共享的流程设计为：

（1）客户经理是与客户接触的一线人员，对客户信息了解最多，因此客户经理是整个系统中信息的源头。中银国际、中银保险通过总行系统对客户经理进行动态的产品培训，使客户经理及时了解投行、零售经纪、保险产品及其客户需求，并不断随着市场、客户需求的变化在信息平台上不断更新相关产品知识；同时中银国际、中银保险团队通过上述系统接受商业银行相关产品培训。

（2）客户经理将日常工作中获得的客户对投行产品的需求信息记录在工作日志并提交进入系统。

（3）总行系统为中银国际、中银保险团队增加适当菜单窗口，搜索调出具有投行、零售经纪、保险产品需求的客户相关信息；中行客户经理可搜索调出具有商行产品需求的客户相关信息。

（4）中银国际、中银保险团队与中行客户经理相互沟通了解客户情况并进一步选择目标客户，进一步设计金融服务方案满足客户需求。

（5）中银国际、中银保险团队与中行客户经理共同拜访目标客户。行动学习过程中，课题组成员充分发挥各自优势，结合实际情况，依托总行目前的信息系统，设计了基于三业并举下的信息共享系统的流程，并借鉴了国外金融集团的成功经验，同时也研究了相关的法律风险并讨论出风险控制措施；另外，中银证券和中银保险也在实践中与总行业务总部密切合作，利用总行现有电子平台开展了产品交叉培训，取得了一定的效果，积累了经验，有助于下一步充分发挥信息共享平台的作用。4 开展行动学习取得的主要成效 4.1 提高各级管理人员的能力素质

推动组织创新和学习型组织建设，培训部门可以发挥重要作用。通过将传统学习模式转变为行动学习模式，将行动学习与管理培训的结合，提高了各级管理人员的能力素质，包括他们的领导能力、管理能力、学习能力、调研能力、团队协作能力。在行动学习的项目中，学员是最大的受益者。

1、行动学习不仅是一种学习方法，也是一种很好的工作方法

由于在3～4个月的时间，很多小组都挑选了解决与大家都密切相关的现实工作的问题为主题，在解决问题的过程中相互出谋划策、使问题逐步明朗，行动学习的结束，也是阶段性解决工作问题的过程。

2、行动学习小组成员团队工作技能得到显著提高，成为了很好的工作伙伴

行动学习小组是一定时期存在的非正式组织，成员之间相互平等，他们学会如何倾听，去理解他人的想法，从而得到别人更多的信任，而不是工作中单向发布命令的沟通方式。小组成员在行动学习的过程中，从相识到相知，产生了非常深厚的友谊，使他们在现实工作中成为相互理解、同甘共苦的工作伙伴和朋友。

3、行动学习使他们学会了更有效地解决问题

行动学习的过程，伴随着问题的不断产生和解决。使学员学到如何通过有效调研手段收集更多的信息、分析信息用于更准确的决策；学会了在团队中解决问题的基本方法和思路，从而更有信心将一个想法变成一个行动，有了更强的执行力。4.2 推动中国银行学习型组织的建设

通过解决实际问题，增强了组织的业务和管理的创新能力，通过一个个小范围的创新，促进了组织的整体创新，从而推动了中国银行的学习型组织建设，主要转变体现在以下方面：

1、理论与实践关系的转变。在传统培训中，以老师传授知识为中心，期待学员回到工作岗位上能够应用所学知识；行动学习将“用”作为主题，以个人和企业当前所面临的疑难问题作为学习主题，从而实现了在解决问题过程中提升能力的目标。

2、学习内容的转变。在传统培训中，内容多以学科理论为主题，如“人力资源管理”、“战略管理”，或是以技能为主题，如“沟通技巧”，然后通过案例或活动让学员深入理解主题及应用方法；行动学习正好相反，主题是参与者带来的真实问题，在解决问题过程中，提出或引用相关的理论和方法。

3、师生角色的转变。传统培训中，内容方式全由教师确定，学员随着教师的思路和节奏，围绕教师进行学习；在行动学习过程中，学习者是主角，必须承担解决问题并在过程中学习的责任。教师被称为促进者，只是引导学习者以更有效的方式思考与对话，从而激发其内在的潜能。

4、学习形式的转变。传统培训中，学习者之间少有交流，整体培训课程以个人为核心进行设计；行动学习的核心是以小组形式进行的团队学习，通过学习者相互间的支持与质疑激发反思和创新。

5、学习重点的转变。传统培训中，教师提供特定专业领域的知识和技能，这种知识主要是对过去的总结，却无法解决当前与未来遇到的新问题；在行动学习过程中，教师是过程专家，引导学习者以更有效的方法思考问题，以更有效的方式进行交流，营造一个安全的、有利于反思、有利于深入问题根源及创新的氛围。

行动学习不仅是持续一段时间的培训项目，不仅是学员的一项作业，也可以成为一种学习方法，使行动学习中“不断改进”的思想深入到人们的日常生活中，成为企业的工作和培训方式，促使企业成为具有永久竞争力的学习型组织。5 进一步完善行动学习的设想

5.1 联系实际，发挥行动学习的作用，提高学习者的参与性。

解决方案是在提出问题阶段充分讨论、沟通，确定需要团队解决的实际问题，建立行动学习小组，发挥各自所长。

行动学习需要解决存在的真实问题，当前还没有正确的答案。这项主题对于个人应是有挑战性的，是可以采取行动的，行动学习项目最好对绩效或财务结果有影响。行动学习项目主题的复杂性会影响项目持续的时间,并且会影响小组研讨学习的次数。通常要求1个月内小组要集中研讨1次。行动学习需要有实践价值，实践价值可以体现在两方面：一是以企业发展面临的问题为导向，二是以个人能力发展为导向。尽管所有的行动学习项目都会不同程度地反映这两方面的价值，具有双重的意义，不过在某个具体主题上还是会有所侧重。行动学习的主体是行动学习小组。这取决于行动学习要达到的目的和要进行的项目。如果要解决的问题是某项业务发展的问题，那么从事这项业务或与此业务相关的人员组合在一起比较合适，大家会有更多的共同语言，并且可以促进学员从事的业务工作；如果从事的项目带有地域特点，那么来自这一地区或对对这一地区感兴趣的学员集中在一起比较合适；如果行动学习要达到的目的是充分交流，打破业务部门或地域的界限，那么组成一个来源多元化的小组是适宜的。小组组成上需要注意人员能力和性格的搭配。既要有实践执行能力强的成员，也需要有理论思考能力强的成员，还需要有领导能力强的成员。个性最好有明显的差异，具有互补性，这样才能组成一个“战斗力强”的行动学习小组。缺少以上能力的搭配，可能会出现项目成果不明显，甚至出现项目半途而废的情况。5.2 推动、促进行动学习。

目前的解决方式为分阶段培训和集中，增加面对面交流机会，包括行动学习专题研讨会、报告会，同时增加相应指导；在工作岗位上以网络、电话等指导方式为主。各个行动学习小组确定了行动学习项目主题后，主办方需要组织课题报告会，形式上与学位论文的课题报告会有些相似，不同的是，行动学习项目课题报告会是以小组的形式出现，而非只是个人的报告。各个行动学习小组在报告会上，向主办方和其他小组展示本小组的项目主题、实践意义、行动方案，获得主办方和其他小组的反馈意见，这样可以让项目主题和行动计划更具可行性，具有行动实践的价值。同时，在这一过程中，各小组还能从其他小组的行动学习项目课题报告中得到启发，是一个相互学习的过程。

指导对小组聚焦于重要、紧急的问题上是非常必要的，可以帮助团队成员反思学习内容和解决问题的方法。通过一系列问题，行动学习指导者让学员思考如何倾听，如何定义问题，如何给他人反馈，如何做计划和开展工作，并思考影响他们信念和行动的基本观点。行动学习指导者还可以帮助小组聚焦于他们获得的知识、遇到的难点、应用知识的过程以及意义，保证学习的结构和质量。

在中国银行的行动学习项目中，教育培训工作者既是项目的组织者，在实施的过程中又是促进师。这是对传统培训者的挑战，需要培训者从自己“迷恋”的培训领域走出来，从企业经营这个大视角来看“学以致用”，不仅要具有培训理念和技能，还要具有分析问题、解决问题和辅导等更加专业的技能。在行动学习小组会议中，促进师是一个非常特殊而重要的成员。他“游离”于小组内外，对“外”，他以行动目标为导向，小组讨论出现方向性的偏差和混乱时，促进师要及时纠正。对“内”，他通过关注过程，使小组会议顺利进行，以保证完成行动学习任务。特别是前几次的小组会议，是小组成员初步磨合，同时又是行动学习开始的关键时期，通常会反复讨论行动学习的选题、最终成果，促进者要引导和指导小组成员尽快进入工作状态。所以我们把促进师比喻成“牵引风筝的人”。行动学习小组是一段时间内的非正式组织，小组成员在8小时以外需要付出很多心力，加之小组成员大多是中高层管理干部和业务骨干，要再抽出精力需要很大的决心，很容易出现走过场的现象。在这种情况下，促进师的督促和检查作用就特别重要。5.3 评估行动学习的投资回报率，还有待进一步探索

行动学习是一种很好的培训方式，但如何进行项目的投资回报率分析是一项值得进一步研究和思考的问题。况且，中国银行分部门核算不明细的情况下，做跨部门培训项目成本受益分析就更加困难了。也许，这也是中国银行行动学习研究与实践的一个方向。结论

行动学习是在职人员培训的一种有效工具，对建设学习型组织、推动组织创新、培养领导能力具有不可替代的作用。作为一种新的学习模式中国银行北京国际金融研修院一直持续进行深入探索。2005年至今，北京国际金融研修院共举办了5期“挑战与成长”领导力发展研习班、18期 “执行力新基石”管理能力培训班，全部安排了行动学习项目，累计培训学员738人。行动学习作为研修院领导力培训开发的重要环节，取得了良好效果，对中国银行的创新发展起到了积极作用。参考文献

1.彼得·德鲁克：《管理的实践》，齐若兰译，北京：机械工业出版社，2009年。2.彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海：上海三联书店，1998年。

3.伊恩·麦吉尔、利兹·贝蒂：《行动学习法》，中国高级人事管理官员培训中心译，北京：华夏出版社，2002年。