中粮-行动学习案例

第一篇：中粮-行动学习案例

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

组长(催化师)明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

书记员 记录团队研讨的过程和成果;

时间控制员 协助组长分配研讨时间;

陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。

第二篇：中粮集团行动学习案例

中粮集团行动学习案例

发表时间：2013-03-28 01:27:38 0 条评论

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

●组长(催化师)明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

●纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

●书记员 记录团队研讨的过程和成果;

●时间控制员 协助组长分配研讨时间;

●陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。

第三篇：中粮控股审计信息化案例

中粮控股：信息化成就“幸福审计”

成立于1949年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。

2007年3月，中粮集团完成战略调整，旗下34个业务单位被整编成九大业务板块。中国粮油控股有限公司（以下简称中粮控股），作为中粮集团最大的成员企业，主要从事生化能源、油脂加工、大米贸易及加工、啤酒原料以及小麦加工等业务。中粮控股拥有所属企业30余家，遍布中国10 个不同的省份，营业收入占中粮集团营业收入的48.8%，是中国规模最大的油脂和小麦加工商之

一、中国最大的大米出口商以及中国最主要的燃料乙醇生产商之一。

2007年3月21日中粮控股在香港联交所主板上市。同年8月，公司成立审计部，当时任职于中粮控股财务部的胡昌平成为审计部经理。在胡昌平的记忆中，虽然他在集团的财务系统已经工作了16年，但当时“审计”对他来讲，还是个陌生的字眼；而且当时中粮控股这家新上市公司新成立的审计部就像一张白纸，没有专业人员，没有工作流程，没有制度规范，甚至也不知道该如何制定审计方案和计划。

（图为中粮控股审计部经理胡昌平）

审计部建设，从零开始

胡昌平首先做的就是审计团队的组建工作。他说：“一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队存在，是最重要的。”对于目前尚为“光杆司令”的胡昌平来说人才的选拔无疑成为组建团队的关键。他有着自己的选才标准：一是具备审计和风险控制专长的专业人员，二是熟知中粮控股内部流程和产品的业务人员。在团队组建之后，他还注重为内审人员专业素质的进一步提升创造良好环境，同时以鼓励性的方式支持、组织内审人员参加各种专业培训和获取相应资格资质。现在，中国粮油的审计团队已经发展到了52人，其中香港1人，北京11人，各所属企业共40人。

在接下来落实具体工作的实施上，胡昌平提出：“要开展工作，必须先明确规定内审部门的工作权限、工作方向和从业人员的职业道德，而且我们的审计工作人员必须遵循这些规范，就像党员要遵守党章一样。”在中粮控股成立的两年内，审计部制定和颁布了一系列的规章制度：2008年《中国粮油控股有限公司审计工作指引》的出台，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，成为了指导中国粮油审计工作的纲领性文件；2009年《关键风险指标（KRI）手册》的编撰完成，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域。

中粮控股的审计工作已如火如荼地开展起来了。

内部审计面临的困惑

中粮控股的总裁于旭波经常讲：“财务和审计是公司的两条生命线”。随着公司业务发展的规模越来越大，经营风险也在不断的提高，公司领导对内部审计的要求也越来越高。当时，刚刚步入正轨的中粮控股审计系统面临着以下几方面的困难：

1．各下属公司的审计从业人员大都是从财务部门调入的，审计队伍中财务专业背景的工作人员居多，对审计管理的流程不了解、业务不熟悉，实际业务操作能力熟练程度不够。

2．下属公司的审计人员对审计底稿的规范化要求理解不深，实际业务操作中，应用统一的、规范化的审计底稿率偏低，导致审计底稿编制多样化，规范程度不够。

3．下属公司的财务软件不统一，存在多种类别，这就需要审计人员熟悉多种财务软件（有的甚至需要在审计现场现学习财务软件的操作），而且局限于必须利用公司已安装财务软件的计算机进行业务数据查询。有时审计时间还与公司财务关账时间存在冲突，以上情况经常在客观上造成不得不延长现场审计时间。

4．由于缺乏有效的数据采集和分析工具，在业务数据分析和审计抽样的过程中，不得不过多依赖于被审计单位所提供的数据以及审计人员的专业判断，并且主要使用EXCEL进行分析，致使数据的真实性、可靠性和分析的准确性、客观性存在一定风险。

5．审计项目完成后，由于审计信息化程度低，纸质文件与底稿形成较多，加上审计底稿相互索引、整理工作量较大，致使审计底稿三级复核与归档时间较长，不利于提高工作效率。

这些突显出来的问题直接成为影响中粮控股审计工作发展的绊脚石。

从“标准化”到“信息化”

工欲善其事必先利其器，“现在的管理是把经验知识化，经验知识化变成标准化，标准化再下一步就是信息化，只有信息化才能固化，才能落地。”对于国资委企业改革局副局长周放生的话，胡昌平体会颇多。随着一系列规章制度的建立，中粮控股审计部已初步实现了标准化，接下来，以信息化手段推进审计工作进步，成为公司审计部门的紧迫任务。

2009年，在胡昌平的组织领导下，审计部对主流的审计软件供应商和审计软件产品进行了考察，决定选择一家实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的软件产品供应商作为合作伙伴，携手进行审计信息化建设。在经过了精心调研和严格评估后，部门上下一致认为用友审计公司拥有专业的产品解决方案、丰富的实施经验和优质的服务品质，是其长期合作伙伴的最佳选择。北京用友审计软件有限公司为中粮控股提供了个性化的审计信息化解决方案。该方案在用友审计作业系统（审易）功能基础上，针对各种品牌的财务软件在中粮控股各下属公司存在同时被使用的情况，构建了与各种信息系统的数据接口，并将整个审计工作的工作流程和工作底稿等固化在系统里，通过设计标准化的审计流程、规范化的审计工作底稿、梳理法律法规及内控制度、设置多样的专业分析工具和抽样方法、设置标准会计科目、设置标准财务报表模版、设置报表经济指标、按国资委要求设置审计问题及审计成果统计模板等有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率和质量，从而解决了手工审计存在的审计工作量大、效率低、审计工作不规范等问题，使之成为适合中粮控股审计业务需要的一款作业工具。

（图为用友审计公司为中粮控股定制的“中国粮油审计作业系统”）

该系统于2009年11月在中国粮油控股有限公司正式应用，从此中粮控股的审计事业迈入了信息化时代。

谈到这个中粮专属的审计信息化项目，胡昌平总是面露出满意之色：“经过10个月的二次开发，我们将适用于审计工作的制度、流程和工作底稿全部嵌入了该系统，使它彻底打上了中粮的烙印。以后的各项工作，按照系统的提示和要求，遵照执行就可以了。”“比如对基建项目进行审计时，国家相关的法律法规，中粮集团、经营中心以及各个所属企业的要求，都能在这套系统里轻而易举地查到。”

中粮控股基建审计部经理周晨光对此也深有感触。基建审计是中粮控股审计部的重点工作之一。近两年，中粮控股基本建设项目达40多个，项目总额超过100个亿。通过对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节实施全程跟踪监控和严格审核，中粮控股仅2008年一年就累计节减结算高达上亿元人民币。在为企业创造价值的同时，也给中粮控股的审计人员带来了高负荷的工作量。面对纷繁复杂的业务、堆积成山的凭证和浩如烟海的数据，不停地查、不停地找、不停地算，不仅工作量大，而且效率低。而现在，“中国粮油审计作业系统”的应用，为内审工作提供了有利的武器。通过傻瓜化的取数方式可以快速地将各下属公司的数据采集进入审计软件，大量的专业分析工具和抽样方法，如趋势分析、比率分析、对方科目分析、结构分析等，以及预置国际通用的pps抽样、固定样本抽样、停走抽样、发现抽样、任意抽样等多种抽样工具，使审计分析和抽样更具客观性、专业性和准确性，从而大大提高工作效率和审计质量。周晨光评价道：“系统界面简洁清晰，操作过程灵活方便，具有很强的易用性。”

中国粮油审计部的工作也得到了中粮集团领导的肯定和认可。在集团审计系统一次工作例会上，针对兄弟单位在内审工作上的畏难情绪，集团纪检组长柳丁就表示：“中国粮油的审计怎么做，你们照着做就行。”

幸福的信息化强审之路

2009年12月2日，中粮控股获评“2009香港公司管治卓越奖——恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部所取得工作业绩的最好肯定。

从零起步，到得到公司、中粮集团、外界等多方的认可，短短3年的时间，中粮控股审计部的工作实现了飞跃，而信息化建设无疑就是这个飞跃的助推器。

在与用友审计公司合作研制了“中国粮油审计作业系统”后，中粮控股审计部也并未就此停下脚步，他们已将眼光放在了更远的未来。规划中，更大更深的应用规模将分三步陆续展开：

第一阶段，主要实现审计外勤工作的信息化建设，摆脱手工审计存在的审计工作量大、效率低、审计工作不规范等问题，在2009年实现北京总部和下属多家子公司的审计作业软件的应用。

第二阶段，取得审计信息化建设一定的经验和成果后，将进一步实现中国粮油整体审计信息化，构建一个集中管理、全面覆盖、分工合作、反映及时的一体化审计信息系统网络平台，建立一个具有中国粮油自身特点的审计信息系统，从而实现对企业经营管理和财务管理有效监督、及时预警和有效防范。

第三阶段，最终实现与被审计对象信息系统进行对接，对被审计对象进行实时动态化监控，实现在线审计，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化，使审计更大的发挥其风险监控职能。

届时，中国粮油控股有限公司将可以实现对各类业务的全面监控与自动预警，实现内部控制与审计监督的常态化与自动化，全面解决新形势下风险管理、内部控制与审计监督的难题，做到“运筹千里在方寸屏幕之中”。

而对于中粮控股的审计信息化建设蓝图，审计部经理胡昌平早已成竹在胸，他说：我们相信，有了用友公司强大的技术支撑和完善的服务保障，我们对实现公司审计信息化整体规划目标充满了信心。

2010-07-07

第四篇：中粮我买网案例分析报告

一、网站基本情况介绍：..........................................................................................................1、网站简介：....................................................................................................................2、主营产品：....................................................................................................................3、网站规划：....................................................................................................................4、目标定位........................................................................................................................5、服务范围........................................................................................................................6、消费群体........................................................................................................................7、主要竞争对手：............................................................................................................二、网站建设分析.....................................................................................................................1、外观：............................................................................................................................2、访问速度：....................................................................................................................3、内容：............................................................................................................................4、易用性：........................................................................................................................三、我买网SWOT分析...............................................................................................................四、网络营销分析.....................................................................................................................1、创新的营销推广............................................................................................................2、营销方针........................................................................................................................3、营销策略组合..............................................................................................................4、互动营销：....................................................................................................................5、网络硬广........................................................................................................................6、市场份额预测................................................................................................................五、网站购物流程分析：.................................................六、其他方面...........................................................1、物流与服务....................................................................................................................2、仓储 配送......................................................................................................................3、支付方式：....................................................................................................................七、小结：.............................................................

案例分析报告

一、网站基本情况介绍：

1、网站简介：

——B2C 中粮我买网

我买网商品包括：休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等百种品类。是办公室白领、居家生活和年轻一族的首选食品网络购物网站。

我买网始终关注食品安全问题，在质量方面：我买网保证所有销售商品都带有“QS”食品质量安全认证标志。在食品保质期方面：我买网商品进出库原则为：保质期超过1/3的不进库，保质期超过2/3的不出库。

我买网采用专业食品库房，室内的通风、温度、湿度、灰尘等指数，和商品之间摆放的关系都经过严格的把控约束。在2010年，我买网着重加强了仓储物流系统建设，对库房进行升级，面积较前增大5倍，储存商品的种类成倍提升，保证消费者能够更快享受到来自我买网优质、健康、新鲜的食品。

我买卡：针对企业的团购客户，我买网推出了面额为300元、500元、800元、1000元不等的“我买卡”。消费者只需要将我买卡的用户名、密码输入到网站相关页面，即可下单采购。在使用“我买卡”支付的同时，也可参加网站其它促销活动。使用“我买卡”购物具有灵活、支付方便的特点，同时“我买卡”也是馈赠亲友、孝顺长辈、关爱员工、商务送礼的上佳选择。

礼包定制：我买网能够为团购客户专门定制个性化礼包，根据客户需求设置礼包中商品的种类和数量。此外，我买网也会针对各种节日庆典设计不同主题的产品礼包，满足客户的节日产品需求。

2、主营产品：

我买网是由“我买优惠”，“不同场合”，“各有所爱”，“绿色健康”，“功能食品”四部分组成，包含休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等百种品类。

3、网站规划：

*打造食品领域全新的网络销售平台，实现新渠道的战略布局，增加新商机。

*开创崭新的创新渠道，成为新产品持续创新的动力源泉。通过积累与分析网购

消费者购买习惯和购买行为，根据其需求进行产品创新，甚至针对网购渠道消

费人群进行产品定制。

*促进新产品快速上市，保证新产品的成功率。新产品上市不再经历经销商开发、零售商选择的漫长过程，不必支付昂贵的进店费，可以快速呈现到消费者面前，实现和消费者的直接互动。

二、网站建设分析

1、外观：

通过页面结构、图文配置、功能设计、色彩搭配等方面，改进了自身首页的布局框架，尤其是首页首屏的设计。改版后，页面简洁干净、板块分布合理，商品分类更加明晰。网页转化率大大提升，用户购买单个商品的平均时间缩短

2、访问速度：

较快，网页转化率大大提升，用户购买单个商品的平均时间缩短。

3、内容：

我买网的产品包含了休闲食品、粮油、果汁饮料、冲调品、酒类、茶叶等14个品类；日订单过千

4、易用性：

较高，在北京，几乎有中粮标志的地方就会出现一行我买网的网址。而在百度地址栏中输入“中粮”，第一个跳出来的也是我买网。

三、我买网SWOT分析

优势：国企巨头，资金雄厚，推广活动层出不穷

弱点：一些产品不适合远程配送，物流受到限制；做保健品并不专业。

机会：巨金打造出名气之后，客流量提升，连带销售会带动相关产品

威胁: 食品网络购物市场不成熟，转换成本太高

四、网络营销分析

1、创新的营销推广

作为全产业链的终端环节，中粮我买网从上线之初，所运用的销售模式便是打破常规的新颖模式。从上线之初通过“玩儿flash小游戏免费得美食”，免费派发出去一万多份零食，积累了网站初期注册用户，到投资拍摄植入广告的网络电影“爱情零食”，完全颠覆了老牌央企在人们心中的形象，超前的宣传促销模式让人们感受到了中粮的崭新面貌。如今，中粮我买网推出了官方微博(http://t.sina.com.cn/wmwb)，通过全新的网络营销方式与网友进行更好的沟通。

在搜索引擎营销模式上，中粮我买网打破了传统模式，根据“人群搜索偏好”来购买关键词，如搜索“帐篷”的可以设定是旅游者，我买网就会推荐相关的旅游必备食品，搜索汽车相关者，那么我买网就会推荐一些红酒、茶叶等。通过这一创新，网站在短短一年时间内实现了ROI和投放费用的同步上涨的效果，网站转化率达到了行业内成熟的水平，这在行业内是非常难得的。

联盟策略：

在垂直媒体、SEM等关键投放都已展开的同时，覆盖亿起发联盟平台，通过各类活动刺激投放，完成长尾媒体覆盖的同时，进行效果的进一步扩大化，通过各类联盟活动，始终占据优势长尾媒体，形成规模效应，达到营销效果。

4、互动营销：

作为中粮集团首个果蔬汁品牌，悦活没有像传统快消品那样选择在电视媒体密集轰炸，而是独辟蹊径，将矛头指向互联网。在网络平台的选择上，悦活在寻找三个交集：目标消费群体和网络用户群体的交集；品牌主张和网络生活形态的交集；产品概念和网络技术概念的交集。

5、网络硬广

中粮我买网针对年轻的受众群体，有选择性地在视频、音乐等娱乐网站上投放广告，从而制造出一种无处不在的氛围，最大限度接触目标消费者。

2、仓储 配送

销售平台转换的背后，也意味着对后台的各个工作环节提出了新的要求。我买网主要销售的产品是食品，而食品在保存方面对库房有更特殊的要求，因此他们配备了专业的食品库房。此外，我买网还专门设计了一套库存管理系统，在系统层面确保做到“保质期超过1/3的产品不进库，保质期超过2/3的产品不出库”，以保障用户得到的都是优质新鲜的商品。

这种零售式配送体系的建立对于我买网而言，的确是一个挑战。目前他们的做法是“将专业的事交给专业的人”——将配送环节交由第三方物流公司完成。在目前国内的大型B2C网站中，除了当当是将配送外包外，红孩子、凡客诚品等公司都是自己在做配送，“这样做的好处就是能保证服务质量的统一，而将配送交由第三方去做的劣势很明显:快递公司什么产品都送，可能你的食品会被他们跟其他公司的商品放在一起配送，这样产品质量就不那么容易得到保证。”

3、支付方式： 方式一：货到付款。方式二：网上支付。方式三：其他支付方式： 礼券支付 我买卡支付

七、小结：

首先，依靠中粮集团的主品牌优势，我买网可以在品牌诚信、社会知名度方面嫁接到一定的优势。例如，出于对中粮品牌的信任，消费者也会对我买网销售产品的质量更加放心。

其次，在采购成本上，依托中粮集团的支撑，我买网在与上游供应商的谈判过程中，能够获得更大的议价权力，而这方面的优势也是纯网络型B2C公司无法比拟的。

此外，另一个关键性的优势就是资金压力相对较小。“现在很多B2C型电子商务公司的背后都有风险投资的介入，这样的公司可能会在投资方的压力下，为了实现短期利益而放弃长期目标。”而中粮集团目前并没有给我买网下达利润的考核指标。

第五篇：中粮、兵装、中石化改革案例分析

中粮、兵装、中石化改革案例分析

李锦解读国资新闻 中粮、兵装、中石化改革案例分析 在顶层设计出台后，媒体分别采访 中粮、中石化、兵装改革问题，我对案例做了分析，表明个人观点。文件29条，提出宣传改革的典型经验与案例的任务。

案例 之一：中粮

全产业链重组，实际是在解决“三个一批”的问题

----答《经济观察报》记者问

经济观察报：国务院出台《指导意见》之后，业内对如何理解“国有资本投资公司”还存在诸多疑惑，到现在中粮集团（简称“中粮”）和国家开发投资公司这两家试点企业，对制定的试点改革方案也处于保密状态，请问，你对意见中的相关内容有什么样的解读？李锦：《指导意见》中提出“发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”，实际上是把国企改革与调结构、转方式结合到一起。这意味着国企改革重组的大政方针已定。不仅国内市场上的兼并重组加速，多项政策倾斜将助力国有企业海外布局大踏步推进。《指导意见》提出“三个一批”的意图很明确。退出一批是包括商业竞争类中“淘汰过剩产能”的、扭亏无望的，重组整合一批强强联合、“提高行业集中度”的，在外向型国企重组上，包括“一带一路走出去”和“高端装备走出去”两项战略下的央企兼并重组；创新发展一批科技带头企业，对国家发展有重要意义的。以中粮为例，中粮现在的产业链建设实际上就是在做这“三个一批”的事。下一步，在中粮的几个全产业链条整合中，可能会有公司进行重新组合、可能会有新成立的公司，也会清退一些严重亏损差的企业，或者将这些厂子卖出去，然后再建新厂。以市场公有的价格处理国有资产，将厂子卖掉了，钱就可以用来建立新厂了。经济观察报：下一步，成立国有资本投资经营公司，将会面临一些新的矛盾和问题，业内有担心，在出资人的问题、项目审批方面，国有资本投资公司还是会存在应对财政部、国家发改委、国资委等多方面的矛盾。李锦：在成立投资经营公司过程中，会存在多个部门都是投资方、多个部门都是出资人的矛盾，出资人以谁为主？还有出资人向投资经营公司的权力是否能真正下放。简单来说，第一是权力下放移交的矛盾；第二是企业之间权力的平衡；第三是调整重组中的矛盾，也就是企业整合。这些矛盾都是要在成立投资经营公司过程中要解决的。成立投资经营公司就是要把矛盾捋清楚，解决的方案提出来了，思路清晰了，那么投资经营公司才能顺利成立起来。投资经营公司是一个“十月怀胎”的过程。假如中粮要投资项目，不仅存在国资委批准的问题，可能涉及到财政部出钱，国家发改委批项目，还是离不开这些部委。上面多部委对的是国有投资经营公司一家。投资经营公司面对的这么多矛盾，如何平衡/?现在出台的意见还没明确，预计在以后相继出台的相关文件中将会讲清楚。大家都在等待相关文件出台。经济观察报：据说，中粮在上半年就完成了改革方案的制定，但现在还是迟迟未对外公布。您认为，在经过这次试点改革后，中粮集团的公司组织架构、管理架构，会有很大变化吗？李锦：投资公司的成立，将改变原有的国企管理框架，商业性企业大体上由两级框架转为三级框架。公司内部，投资、经营业务也可能会发生变化。经济观察报：中粮2014年收购“尼德拉”和“香港来宝农业”之前，实际上当时已经成立了中粮国际控股有限公司，就是专门搞国际农业投资的，这个投资公司和你讲的投资经营公司有什么区别？李锦：按我的分析，去年中粮成立的这个投资公司，只是一个过渡阶段的投资业务。下一步，经过试点改革后，整个公司的企业架构，可能会以一个新的模式出现。经济观察报：中粮的全产业链模式，最近几年在经营方面有些企业效益较差，你认为其中有什么问题？李锦：中粮的个别企业亏损确实严重，未来的投资经营公司能不能搞好，减少亏损还是非常重要的任务，如果通过这次改革解决中粮个别企业的亏损问题，将会提振人们对改革的信心。打造全产业链会有一个逐步成熟的过程，我们希望成熟的过程尽量缩短，希望通过这次改革，最终形成良好的经济效益。经济观察报：中粮打造全产业链已经6年多，之前和中粮的管理人员聊，对方说搞全产业链与现在中粮的亏损是没有关系的，主要是与经济大环境和国家政策环境有关，比如，最近几年，国内整个粮油加工市场就不大景气，国内粮价高出国际粮价一大截，这都是大环境的问题。李锦：作为中国最大的国有粮企，国家一方面要求企业要赚钱盈利，另一方面又要维持粮食市场的稳定。有的本来是经营性的业务，但却要背着公益性的包袱，让国企背着包袱闯市场是不公平的。这在很大程度上，会给企业造成尴尬，所以中粮集团本身的公益性和经营性应该及早分开，这是分类改革要解决的问题。分类改革必然会遇到分拆的矛盾，分拆成功将决定重组的成功与否。（(2015-09-18)记者 降蕴彰 冯建岚）案例之二：兵装 央企刚兑金身已破 天威集团无力偿债拟破产重组 ·

----答《 每日经济新闻报》记者问(2015-09-21)

9月15日，中国第二重型机械集团公司发布公告称，公司控股子公司二重集团(德阳)重型装备股份有限公司(以下简称二重重装)因无法清偿债务被债权人向法律提请了重整申请。9月17日，兵装集团下属的天威集团发布公告，由于公司及3家子公司无力偿还到期债务，拟申请破产重组。

此前天威集团为债券违约成为首例国企违约债权案例，而二重重装亦被市场认为将是债券市场迎来的第二起国字头债券违约。中国企业研究院首席研究员李锦对记者表示，在当前国企改革的大背景下，天威集团进入破产重组释放的是积极信号，国企改革正在朝着优胜劣汰的市场化机制行进。

央企刚兑“金身”已破

二重重装在9月15日发布的公告称，由于公司收到债权人的重整申请，其公司债“08二重债”可能无法按期支付本息。二重重装表示，如果法院在债券到期日之前受理重整申请，二重重装将进入重整的司法程序。“08二重债”将在法院裁定受理重整申请时视为到期，公司依法将不能按期向“08 二重债”持有人支付到期本息。

早在今年4月，天威集团公告称，无法按期兑付“11天威MTN2”债券本年利息，成为首例国企违约债权。

中投证券在报告中指出，在天威集团逾期付息事件后，央企刚兑金身已被打破，信用市场“正常化”正在加速，未来更多的信用风险事件需走完从违约-维权-回收三个完整的信用事件处理流程。在市场化和国企改革加速的背景下，企业属性对信用品质影响下降是大势所趋。

9月18日，天威集团发布公告，根据《破产法》相关规定，天威集团及旗下3家子公司已具备破产重整的条件，经上级批准，拟申请破产重整，确定公司进入破产重组程序。保变电气上周日下午公告称，天威集团及3家子公司申请破产重整不会对公司造成重大影响。保变电气第一大股东及实际控制人为兵装集团，天威集团持有公司22.96%的股权，为第二大股东。

保变电气表示，公司与天威集团同是隶属兵装集团的独立法人，天威集团拟申请破产重组的三家子公司与公司也无股权和隶属关系，故天威集团及部分子公司拟申请破产重整不会影响兵装集团第一大股东和实际控制人地位，兵装集团的持股情况保证了公司股权的稳定性。保变电气强调，公司生产经营情况正常，运营资金充足，同时输变电主业发展战略清晰、明确，且兵装集团公开承诺支持公司的发展，公司是兵装集团唯一的输变电业务平台，其将通过资产重组、注入资本金等方式持续支持公司输变电业务的发展。

国企改革摸索清退路径 在李锦看来，天威集团进入破产重组程序，是当前国有企业改革大环境下的一种积极信号。

天威集团此前为国内变压器行业的龙头企业，2005年提出同时发展新能源的“双主业”，随后兵装集团入主天威。2014年末，天威集团旗下上市公司保变电气向兵装集团非公开发行1.6亿股，兵装集团对保变电气的持股比例达到33.47%。此后，天威集团不再是保变电气第一大股东，且对其不再具有管理权。

兵装集团拥有保变电气的管理权后，在其主导下，保变电气已陆续将旗下亏损的新能源相关资产置换给天威集团，2013年末保变电气合并范围内已无新能源类子公司，重新成为输变电设备生产商。李锦认为，在同一集团下的资产置换，并不能用国有资产流失来概括。把优质资产集中于上市公司，将劣质资产进行破产重组，基本上符合国有企业的改革方向。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出，应发挥国有资本投资、运营公司的作用，清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业，建立健全优胜劣汰市场化退出机制；切实保障退出企业依法实现关闭或破产，加快处置低效无效资产，淘汰落后产能。

李锦认为，“清理、重组、整合”这三个一批，是国企改革下一步重点要做的事情，也是资本市场尤其关注的事情。二重重装以及天威集团的案例说明，目前国企改革正在探索优胜劣汰的市场化机制，作为国企的历史资产可以破产，而当前不少国企的整合运作也正在进行。“相对于国企资产的外部重组，内部重组可能将是下一步的重点。兵装集团现在的做法，对于正在进行的国企改革来说或许代表了一定的趋向性：劣质资产让感兴趣的资本重组，而国企需要甩下包袱大步前行。”李锦告诉记者。（每日经济新闻记者 师烨东）

案例之三：中石化

中石化引入职业经理人一年 人事制度瓶颈获突破

----答《 证券日报》记者 国企改革如火如荼，引入职业经理人的改革更是让市场兴奋。职业经理人制度的实行，预示着国企国资在人事管理制度上的重大变革。

早在一年前，探索混改的中石化就已经在销售公司引入了9名职业经理人，全面推行契约化管理和薪酬待遇市场化运作。

同时，中石化销售公司还宣布建立董事会：包括三名股东代表、三名独立董事、三名中石化管理层以及一名职工代表，将在今年内完成组建。

有业内人士表示，引入外部训练有素、经验丰富的职业经理人来搅动国企经营的一潭死水确实是一件好事，但是，毕竟文化理念差距很大，需要一个融入和改造的过程，实际效果也有待观察。

国企或迎大批职业经理人

国企改革指导意见明确提出，根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例。市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

目前，国企中市场化选聘的高管占比还非常小。有统计显示，自2003年以来，央企公示的高管人选中，来自于本系统内部的占42%，来自具有国资背景的占47%，只有11%左右的人选来自于外部。

这也是国企进行市场化改革必须对人事制度动刀的原因所在。

国资问题研究专家、中国企业研究院首席研究员李锦向《证券日报》记者表示，职业经理人制度的实行，预示着国企国资在人事管理制度上的重大变革。一旦推行职业经理人制度，现有的国资监管、考核、聘用、薪酬、激励等众多受现行体制限制的改革瓶颈，都将迎来市场化的革命性突破。

李锦认为，要力争通过3到5年的时间，使绝大部分国企都按照职业经理人制度选聘负责人，用市场化的考核来制定相应的薪酬。但不得不提的是，不少国企现有的顽疾已久，引入新的形式并非易事。香颂资本执行董事沈萌向《证券日报》记者表示，设计思路是好的，引入外部训练有素、经验丰富的职业经理人来搅动国企经营的一潭死水。但实际效果还很难说，以往国内民企引入外资背景的职业经理人，大多因为文化理念差异而半途而废，国企内部的文化更加根深蒂固且有自己独特的因素，所以职业经理人进入国企的门槛和待下去的难度会更大。“公益性企业不进入。商业性可以进入，商业类核心业务也可以进入，但要有序、逐步进入。先试点，再扩大范围，一步步进入，这是个过程。” 李锦还指出。

中石化引入职业经理人一周年

实际上，作为混改的“领头羊”中石化，在去年就已经引入了职业经理人。

2014年9月份，中石化销售有限公司发布公告，面向社会公开招聘非油业务职业经理人9名。

这是中石化首次引入职业经理人制度，薪酬待遇将与市场价位接轨，并实行“协商保密工资制度”。

据了解，此次招聘的岗位包括：易捷公司副总经理、门店运营总监、物流总监、电子商务项目经理、金融业务项目经理、饮用水项目经理、汽服业务项目经理、快餐业务项目经理、广告业务项目经理等9个职业经理人岗位。

中石化销售公司表示，引入“职业经理人”制度，全面推行契约化管理和薪酬待遇市场化运作，体现了公司用人、用工、分配三项制度改革取得新突破，人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低新机制建设取得新进展，将为公司从油品经销商向综合服务商的转型发展提供人才支撑，推动中石化销售公司非油品业务快速发展。

李锦认为，不知道中石化引入这9名职业经理人效果如何？如果效果好，实现重要突破，肯定对中石化是有帮助的。因为他们混改动作大，经营权没有放开。

需要一提的是，引入职业经理人制度是中石化正在推行的油品销售板块混改的重要一环。同时，中石化还在着手成立销售公司的董事会，但进展缓慢。

在今年年初，中石化销售公司宣布引资完成，当时的董事长傅成玉表示，接下来将筹备公司董事会。但是，5月初，中石化董事长突然遭到调整。

对于销售公司的改革进展，中石化副总裁、董事会秘书黄文生在今年的中期业绩发布会上回应称，引资完成后，正在筹建董事会，至于销售公司下一步的发展则由未来的董事会商量决定。按照原本的计划，销售公司的董事会将包括三名股东代表、三名独立董事、三名中石化管理层以及一名职工代表，将在今年内完成组建。(2015-09-18)