长春自考薪酬试卷复习资料1

第一篇：长春自考薪酬试卷复习资料1

薪酬管理

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）1.在美国，加班时要拿加班工资的非豁免员工（nonexempts），其得到的基本薪酬称为（wage）。

2.（员工福利或服务）不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。

3.收益分享计划的创始人是（约瑟夫·斯坎伦），他在为钢铁工人工会工作期间提出了这一计划。

4.在（创新战略）企业中的薪酬系统，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。

5.说明员工希望留在一个组织中的程度的测量标准为（承诺度）。

6.属于绩效管理最主要环节的是（绩效控制）。7.大学教师上课前打开电脑和投影仪、放下投影幕布、回顾上节课的内容、讲授新课、课堂提问和回答问题等活动称为（任务要素）。8.主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任为内容的职位评价要素为（责任）。

9.适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员的薪酬制度称为（技能薪资体系）。10.员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性机能叫（广度技能）。

11.采用（拖后政策）的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小企业。

12.综合激励模型是由管理学家（斯蒂芬·罗宾斯）提出的包括期望理论、公平理论、强化理论等多种激励理论思想在内的一个模型。13.在（期权计划）下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期是可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

14.国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的（300%）的劳动报酬。

15.为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合称为（核心福利项目计划）。

1.美国全面报酬学会（WAW）定义的薪酬不包括（福利）。2.同一企业中，不同职位的员工所获薪酬的相对高低应以其工作内容或工作所需技能的复杂程度为基础，它强调工作本身对薪酬决定的作用，这是指（薪酬的内部公平性）。

3.在产品质量大体相同的情况下，企业以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略是（成本领袖战略）。4.（职位分析）一直就是现代企业人力资源管理活动的一块基石。

5.主要指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等为内容的职位评价要素为（对其他人的责任）。6.（核心能力模型），这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持一致。7.宽带薪酬始于（20世纪80年代末）。8.（影子股票计划）又被称为股票增值权，它实际上是一种虚拟的股票。

9.在美国，福利开支相当于员工直接薪酬的（30%-40%）。

10.（工伤保险）既体现了社会调剂、分散风险的社会保险原则，也体现工伤预防、减少事故和职业病的发生率、体现企业责任等原则。11.下列哪个不属于企业补充保险计划（职工生育保险计划）。

12.薪酬区间渗透度是指员工的实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的（实际跨度）之比，它反映特定员工在其所在薪资区间中的相对低位。13.（满意度）说明了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度。

14.合益公司采用的三大报酬要素不包括（解决问题的能力）。

15.下列概念中，哪一个与其他三个不同（第三国外派员工）。

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.总薪酬或全面薪酬包括（基本薪酬、可变薪酬、福利和服务、一次性奖金、股票期权）。2.薪酬管理要考虑的四个方面（薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性）。

3.公司战略通常包括（成长战略、稳定战略、收缩战略）。

4.职位薪资体系设计的基本流程包括（组织结构分析、职位分析、职位描述、职位评价）。5.一个人的胜任能力（competency）是由哪些要素构成的（知识、技能、自我认知、人格特质、动机）。

6.全面薪酬战略有哪些主要特征（战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性）。

7.非量化的职位评价方法有（排序法、分类法）。

8.下列因素哪些是保健因素（人际关系、工作环境、公司的政策）。9.属于员工服务福利的有（咨询服务、老人护理服务、饮食服务、健康服务）。

10.薪酬预算的环境包括（外部市场环境、企业内部环境、生活成本的变动、企业的薪酬现状）。

1.薪酬包括哪些核心要素（固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资）。2.竞争战略可以被划分为（创新战略、成本领袖战略、客户中心战略）。3.职位评价的方法有哪两种（量化评价法、非量化评价法）。4.韬睿（Towers Perrin）公司提出了包括（薪酬、福利、学习与成长、工作环境）四个维度在内的全面报酬体系框架。

5.要素比较法中我们经常选择使用的几种报酬要素有（心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件）。

6.员工个人绩效高低取决于哪些因素（知识、能力、工作动机、机会）。

7.马斯洛的需求层次理论认为人的需要包括（生理需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要）。

8.从资金的筹集管理和发放方面考虑，现代老年社会保险制度有哪些模式（国家统筹的养老保险模式、投保自助型的养老保险模式、自我保障模式）。

9.职位说明书的构成要素（职位标识、职责、工作环境、任职资格、工作关系）。

10.外派员工薪酬的定价方式包括（当地定价法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法）。

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.起源于20世纪70年代哈佛大学心理学家麦克莱兰，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的模型称为（胜任能力模型）。

2.薪酬管理系统一般要同时达到（公平性）（有效性）和合法性三大目标。

3.专业技术工作通常是指利用既有的（知识）和（经验）来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作。

1、职位规范又称为（任职资格条件），只要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。2.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为（薪酬体系）、薪酬水平、（薪酬结构）以及薪酬管理政策等四大类决策。

3.关于失业保险金的给付期限，具体规定是，最长为（24）个月，最短为（12）个月。

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）1.薪酬：薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来有弥补和补偿之意，因此，在本质上是雇主或者企业为获取员工提供的劳动而提供的一种回报或报酬。2.职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以只一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。

3.报酬要素：是指一个组织认为在多中不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。4.成功分享计划：成功分享计划它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。5.劳动力参与率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。公式：劳动参与率=（有工作的人数+目前找工作的人数）/16岁以上总人口数×100% 6.补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

7.目标设置理论（P294）：目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的 实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。

8.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

9.差额计件工资计划：20世纪初，科学管理运动开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。他基于对时间和动作的研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别几件工资制度。这种制度把工资和绩效紧密结合起来，小车了原有简单的利润分享计划所无法避免的消极怠工的行为，又根据标准时间定额设置不同的工资率，解决了原来简单计件工资制度的问题。

10.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。1.报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西都称为报酬。2.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、以及薪酬形式这样一个过程。在这

一过程中，企业必须救薪酬形式、体系、水平、结构、特殊员工薪酬灯问题做出决策。3.职位分析：指了解一个职位并以一种形式把这种信息描述出来，使其他人能了解这个职位的过程。4.能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上说的能力。这一概念由哈佛大学 麦克莱兰 在20世纪70年代首先引入。胜任能力由 知识、技能、自我认知、人格特征、动机五大要素构成。5.效率工资：效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率工资战略也可以称为高工资战略。效率工资理论指的是企业中员工为了获得高工资的机会，而愿意努力工作。6.薪资结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它包括，职位、技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准。

7.个人绩效奖励计划：是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。8.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。9.弹性福利计划：弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。弹性福利计划不仅满足了员工对福利计划灵活性的要求，使得他们能够看清自己的权利和义务，而且也是提高组织福利成本的投资回报率的一种重要手段。

10.薪酬预算：所谓预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.制定战略性薪酬体系的四个步骤？ 答题要点：

（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策

（3）将薪酬战略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系？（至少举两例并进行说明）答题要点：

（1）薪酬管理与职位设计

（2）薪酬管理与员工的招募和甄选（3）薪酬管理与培训开发（4）薪酬管理与绩效管理（5）薪酬管理与胜任力模型（6）薪酬管理与组织文化

1.请论述，要素计点法操作步骤。答题要点：

（1）选择合适的报酬要素

（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

2.宽带薪酬结构的特点和作用？ 答题要点：

（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构（2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换（4）宽带型薪资结构能够密切配合劳动力市场上的供求变化

（5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

（6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效

联系人：王老师

地址：吉林大学南岭校区

第二篇：薪酬管理复习资料

薪酬如何才能具有激励作用？如何有效的发辉薪酬的激励作用：1．根据企业的发展战略，将薪酬作为对核心人员的吸引及投资条件，作为企业人才梯队建设的前提；2．依薪酬体系有效性的三个纬度，建立适合自己企业现状及发展趋势的薪酬标准与结构，具有相对的竞争性；3．在建立薪酬体系过程中兼顾到绩效管理、培训开发等的需要，使员工与企业同时感觉到提高自我工作绩效也是改变薪酬的有效途径之一;4．建立更加合理、适用的薪酬福利计划，使福利发挥其真正的保障作用.综上所述，只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬正向激励的作用。

薪酬管理三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性

职位薪酬的优：

1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。

2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。

3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺：

1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。

2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

职位薪酬体系前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。

职位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

新薪资战略的职位评价特点：从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬。

技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革 ②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 ③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构。

技能薪资体系的关键决策：

1、技能的范围

2、技能的广度和深度

3、单一职位族/跨职位族。

4、培训体系与资格认证问题

5、学习的自主性

6、管理方面的问题

能力薪酬体系步骤：

1、确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。

2、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。

3、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。

4、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。

能力模型的类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型

薪酬水平及其外部竞争性作用：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

决策类型：

1、薪酬领袖政策：①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少 ②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作。

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿。

4、混合政策：灵活、针对性

薪酬调查种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）

薪酬调查目的：①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）②调整薪酬结构 ③估计竞争对手的劳动成本 ④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

薪酬调查实施步骤：①准备阶段：Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 Ｂ.选择准备调查的职位及其层次 Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）②实施阶段（调查问卷的设计）③结果分析阶段：Ａ.核查数据 Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）影响企业员工薪酬水平的主要因素：产品市场因素(竞争程度、产品需求水平)劳动力市场因素(需求的性质 供给的性质)组织因素(行业战略 规模 管理者)

薪酬结构设计设计步骤：①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组 ③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 ⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬宽带特点及作用：①支持扁平型组织结构 ②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换 ④能密切配合劳动力市场上的供求变化 ⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效

宽带薪酬结构设计关键决策：①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采A公司是一家知名的家电生产企业（1）存在的问题：①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出

HS 是一家具有60 多年历史 说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。②它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资 ③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

某公司设有9个职能部门和8个分公司（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等

用绩效法）④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

宽带薪酬实施要点：①审查公司的文化、价值观、和战略 ②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 ③鼓励员工参与，加强沟通 ④要有配套的员工培训和开发计划

绩效奖励计划实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

个人绩效奖励计划实施条件：①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量 ②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的 ③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正

个人绩效激励计划优点：①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 ②降低了监督成本 ③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本 ④以实物产出为基础，与员工沟通更容易。缺点：①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成 ②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高 ③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问 ④不利于员工掌握多种不同的技能

群体绩效奖励计划实施条件：①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献 ②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整 ③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提

群体绩效奖励计划优点：①绩效容易衡量 ②高度评价合作的价值 ③团队合作 ④参与决策缺点：①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题 ②流动率上升 ③员工薪酬风险上升

1、分类：①利润分享计划 ②收益分享计划 ③成功分享计划 ④小群体或团队奖励计划 收益/利润分享计划的区别：①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划 ②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 ③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱 ④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

成功分享计划实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。

成功与其他分享计划的区别：①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 ②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果 ③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

长期绩效奖励计划：①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划 ②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果

股票所有权计划：①是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划 ②分类：现股计划、期股计划、期权计划

现股和期股期权区别：①现股和期股都是预先购买了股权或确定了股权购买协议的奖励方式，当股权贬值时，员工需承担相应损失；而期权激励中，当股权贬值时，员工可以放弃期权，从而避免承担风险 ②现股计划中持有股权的员工一般都具有对应的表决权；而期股和期权中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有表决权 ③现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金；期股和期权则是要求员工在将来的某一时期才投入资金购买，实际上相当于员工获得了购股资金的贴息优惠 特殊绩效计划局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。

员工福利的影响：对企业的影响（政府的法律规定、劳动力市场竞争的压力、集体谈判、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性）对员工的影响（税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解）员工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。销售人员薪酬计划有效性的评价标准：①增长指标 ②利润指标 ③客户满意度和忠诚度指标 ④销售人才指标 ⑤薪酬投资的收益指标 管理人员的薪酬管理

1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础

3.长期奖金：①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 ②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务 薪酬设计的原则。：薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。

马斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我实现需要

薪酬结构设计的原则 1战略导向原则 2内部一致性原则 3外部竞争性原则 4经济性原则

宽带薪酬模式的优劣势优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同因素，将它们归入一定的档次级别别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务

佳丽宝公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。2）调整建议① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平相关信息。根据对外具竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中

了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。

股权激励模式：股票期权；虚拟股票；股票增值权；限制性股票；管理层收购。图表题 曲线分析

企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性

分叉图(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。答:

1、从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。

2.（1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。（2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。

薪酬等级图

1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平（2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。（3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（4）不利于激发高层人才的工作积极性。

2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。

3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。（2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部矛盾激励性。（3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。（4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。（5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。案例题

YT公司（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

现象：迟到 早退 误工现象（1）该公司工资体制存在那些问题？答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。

（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价； ④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。

F公司(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3.建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?1.公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3.引入适度的竞争机制。4.创造公平的工作环境。5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6.设计适合员工需要的福利项目。7.在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8.将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。

语言，才能从思想和行动上形成一股合力。③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

M电信集团公司实行的是职位薪酬体系吗？ 解答：我认为该集团公司实行的是职位薪酬体系。职位薪酬体系是首先对职位本身的价值做出客观地评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。虽然该公司在设计职位薪酬体系中存在问题，但是该集团在设计薪酬体系一个总的基础是按职位本身的重要性和价值的大小来划分职位等级的，并以此来确定薪资水平的，所以我认为该集团公司的薪酬体系是职位薪酬体系。问题二：从该案例中可以看出该集团公司的薪酬体系设计存在哪些问题？解答：1.实行职位薪酬体系，职位的内容要明确化、规范化、标准化，企业必须保证各项工作有明确化的专业知识要求，有明确的责任。案例中，该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组合，其职位序列没有明确化。2.职位薪酬体系是一种针对基本薪酬的薪资体系。案例中，该集团公司利用职位薪酬体系在确定员工薪酬时，员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴、绩效工资。职位工资是基本薪酬，而综合补贴是辅助薪酬，绩效工资是浮动工资，这两种薪酬形式不能由职位薪酬体系决定。3.职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。案例中，该集团公司在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。4.实行职位薪酬体系时分析的是职位或岗位，而不是任职者。职位薪酬体系的核心原则是只对岗位不对人，在确定薪资水平时有一岗一薪制，一岗数薪制和复合岗薪制，是根据岗位的标准来确定的。案例中，该集团公司在确定员工工资档次时根据的是员工的工龄、技能和绩效，不是按职位等级来确定的。5.职位等级与职位对应是不应重叠，而该集团公司在设置职位等级时，不同职位之间有重叠的。6.该集团公司职位工资系数最高层与处于最低层的系数我觉得差距有点大，这不利于下层员工

第三篇：薪酬管理复习资料

薪酬管理复习资料

P4薪酬

对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：

第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。

P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”

P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。

P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。

P8薪酬的功能

（一）薪酬的功能：员工方面

1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。

2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。

3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。

（二）薪酬的功能：企业方面

1.促进战略实现，改善经营绩效

2.塑造和强化企业文化

3.支持企业变革

4.控制经营成本

P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。

P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:

1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2.薪酬的内部公平性或者内部一致性

3.绩效报酬的公平性

4.绩效管理过程的公平性

P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：

步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向

步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理

步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术

步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适

P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略

竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略

P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法

（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法

操作步骤：步骤一：获取职位信息

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类

步骤三：对职位进行排序

步骤四：综合排序结果

优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。

缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。

（一）分类法

操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量

步骤二：编写每一职位等级的定义

步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类

优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。

（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）

操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。

（三）要素比较法

操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素

步骤二：选择典型职位

步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表

步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。

缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。

P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。

1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。

2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。

P122 技能薪酬体系的优点和缺点。

优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结

构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。

P141能力模型通常包括四种类型：

1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。

3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。

4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引、保留和激励员工。

2、控制劳动力成本。

3、塑造企业形象。

P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少

2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。

3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。

4、混合政策

P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。

P174 薪酬调查的目的：

1、调整薪酬水平。

2、调整薪酬结构。

3、估计竞争对手的劳动力成本。

4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。

P196薪酬变动比率（计算题）

Z区间m中值r变动率

Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)

薪酬变动率r=(max-min)/min

薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2

P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽

带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。

P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划

（3）差额计件工资计划（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划

P250 群体绩效奖励计划的内容：

群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。

（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。

P267 长期绩效奖励计划的内容：

（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267

1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。

2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。

期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。

3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。

（二）美国的股票所有权计划：P271

1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划（3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划（6）退休计划中的公司股票

2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp

United 公司（3）微软公司（4）美国西南航空公司（5）某专业性化学公司

（三）我国企业的股票所有权计划P274

1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。

2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：

（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。

（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。

（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。

（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。

（5）托管机构向银行返还到期贷款。

（6）员工持有本公司股份。

3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司（2）春兰公司

（3）上海贝岭公司

题型：单选10道名词解释5个简答4、5道计算2道案例分析2道

第四篇：时间管理复习资料-自考

第一章：项目计划与控制概述 学地预测并确定未来的行动方案。

组织的应变能力。

费用控制、质量控制三项内容。

11、责任分配矩阵：责任分配矩阵是将所分项目的 协商、交流、和控制 而设计的。

1、计划：计划是组织为实现一定目标而科

3、简述项目计划的目的和作用：

10、在项目整个寿命周期的控制过程中，除解的工作落实到有关部门或个人，并明确表20、项目的基本计划形式有：详细计划、概

位。

前提下，本项工作可以利用的机动时间。

21、通常情况下，工人人数增加一倍，则项

23、B在A工作开始之前不能开始，这种工

答：项目计划的目的：项目计划便于高层管了质量、成本、进度控制外，还包括：范围示出有关部门对组织工作的关系、责任、地念性计划、滚动计划三种。

2、项目计划：项目计划是项目组织根据项理部门与项目经理、职能经理、项目组成员控制和项目变更控制等。活动作出周密安排。

目计划是沟通的最有效工具。

还要注意进度、成本、质量三者的协调。

目目标的规定，对项目实施工作进行的各项及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项

11、在项目的进度、成本和质量控制过程中

12、总时差：总时差是指在不影响总工期的目工期减少一半。

3、基准计划：项目基准计划是项目在最初项目计划的作用：

12、费用预算是给每一项独立的工作分配全

13、自由时差：自由时差是指在不影响其紧作关系为——结束—开始型。

后工作最早开始的前提下，本工作可以利用２４、进度控制可以分为：总进度控制、主

进度控制、详细进度控制。

15、头脑风暴法：头脑风暴法时在解决问题２５、单代号网络可以分为：普通单代号网时常用的一种方法，具体来说就是团队的全络和搭接网络。体成员自发地提出主张和想法。

２６、工作进度计划 是项目计划中最主要

16、搭接关系：紧后工作的开始并不以紧前的，是其他各项计划的基础。

为紧后工作提供一定的开始工作条件后，紧项工作所需要的时间。它有两种具体形式：

确定型和随机型。随机性持续时间的去诶的间、悲观时间、和最可能时间。

28、进度控制的核心问题是能根据项目的实

19、时间—费用平衡法：时间—费用平衡法那个需要估计出三种持续时间即：乐观时目工期的方法。

启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。（1）可以确定完成项目目标所需的各项任部的费用。

应用标准、进度指标、成本指标，以及人员明确各项任务所需的人力、物力、财力并确偏差会随着项目的进展增加还是缩小。和其他资源使用指标等。

定预算，保证项目顺利实施和目标实现。

16关键工作的实际进度比进度计划落后时间。

5、工作计划：工作计划也称实施计划，是（2）可以确定项目实施规范，称为项目实的调整方法主要是缩短后续工作的持续时为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终施的依据和指南。实现而制定的实施方案。

4、基线计划：项目基线是特指项目的规范、务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，15、对项目成本偏差趋势的分析主要是分析的机动时间。

（3）可以确定项目组各成员及工作的责任18.网络图是由 箭头 和 节点 组成的用来工作为前提，只要紧前工作开始一段时间能

27、项目的某项工作的持续时间是指完成该

19项目进度计划的工具包括工作分解结构后工作就可以与紧前工作平行进行。

6、应急计划：项目经理在制定计划时就要范围和地位以及相应的职权，以便按要求去表示工作流程的有向、有序的网状图形。保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余指导和控制项目的工作，减少风险。地，以备应急需要。

（4）可以促进项目组成员及项目委托人和图、责任分配矩阵 和网络计划技术。

7、行政支持计划：行政支持是给项目主管管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意

2、形成项目基本框架的是（项目范围说明是一种用最低的相关费用的增加来缩短项和项目组的职能经理们配备合格的助手，目度，并使项目各工作协调一致，并在协调关书）的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。

项目范围并编写项目说明书的过程。

系中了解哪些是关键工序。

7、项目费用控制的基础是（费用预算）

20、项目进展报告：项目进展报告时记录观际进展情况，不断地进行进度计划的更新。

（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目

2、引起项目变更的原因主要有：预测不准测检查的结果、项目进展现状和发展趋势等

29、项目分解的目的是，明确项目所包含的以时间、成本及其他资源需求的最小化实现不力

1项目进展简介2项目近期走势3预算情况30、项目工期强制缩短法包括：顺序法、加

权平均法、选择法。

是：从逻辑关系到组织关系。

行的逻辑关系、组织关系、外部制约关系。判断、类比估计、单一时间估计、三个时间

1、项目描述的目的是（项目总体的概要性

31、确定项目的各项工作的先后关系的原则

3、在费用估算时，下列因素中不应该考虑

32、项目各项工作之间的关系有三种： 强的是（资源状况）

8、项目范围计划：项目范围计划就是确定标、实现目标的方法、途径及期限，并确保确，缺乏必要的信息，计划实施过程中控制有关内容的最简单的书面形式报告。包括：各项工作。

9、项目控制：在项目执行过程中，连续的项目目标。

8沟通计划的实质是确定人与人之间的（信4困难与危机5人事表扬

跟踪项目进展状况，并与计划比较，发现偏（6）可作为进行分析、协商及记录项目范息交流，沟通要求）10前馈控制：前馈控制是在项目的策划和计的基础。

骤，程序，行动准则）

差，分析原因，及时纠偏，这就是项目控制。围变化的基础，也是约定时间、人员和经费

9、项目变更计划主要是规定处理变更的（步说明）划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产

4、项目计划编制原则：（1）目的性。（2）

1、项目进度计划方法的选择 范措施，尽可能地消除和缩小偏差。中进行现场监督和指导的控制。

关性。（6）职能性。

生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防系统性。（3）经济性。（4）动态性。（5）相1项目规模的大小2项目的复杂程度3项目

5、资源均衡是以（资源使用率）导致比较

33、确定项目工作时间的主要方法有：专家的紧急性4对项目细节掌握的程度5有无相低的资源成本这一假设为前提的。应的技术力量和设备

11、过程控制：过程控制是在项目实施过程6项目计划过程的步骤

6、资源计划结果的是（资源需求计划，各估计法。种资源需求计划以及计划描述，具体工作的34、1定义项目的交付物2确定工作3建立逻辑

2、试述项目计划前的准备工作：

图是项目所包含的全部活动通常是一种“成果”的树，12、控制：控制就是为了保证系统按预期目关系图4为工作分配时间5确定项目组成员（1）计划必须在相应阶段对目标和任务进资源的需要安排）的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、标运行，对系统的运行状况和输出进行连续可支配的时间6为工作分配资源并进行平衡行精确定义。（2）详细的微观的项目环境调

9、进度控制的核心问题是能根据项目的实费用预算的基础。的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以7确定管理支持性工作8重复上述过程9准查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响际进展情况，不断地进行（进度计划的更新）

35、比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以备计划汇总 纠正的过程。

不断监控项目的进程以确保每项工作都能

5、项目计划的内容：

成。（4）各项目单元基本情况的定义。（5）法的是（实际进度前锋线法，甘特图法，形曲线法，香蕉形曲线法，列表法）

因素，做调查报告。（3）项目结构分析的完

1、以下分析方法中属于项目进度比较分析他的最底层是细化后的“可交付成果”，这

S

棵树确定了项目的整个范围。

1、为什么说网络计划技术既是一种科学的13、进度控制计划：项目进行过程中，必须（1）项目范围计划（2）项目进度计划（3）详细的实施方案的制定。

项目费用计划。（4）项目质量计划（5）沟

3、描述进度控制的步骤

4、WBS图是项目所饱含的全部活动的一张清计划方法，又是一种有效的科学管理方法？

答：网络计划技术既是一种科学的计划方法不仅能完整地揭示一个项目所包含的全数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目作。对于项目进展过程中可能出现的工期延置。

按进度计划进行。同时，必须不断掌握计划通计划（6）风险应对计划。（7）采购计划在资源措施一定，技术措施，管理措施一定单，也是进行（进度计划，资源分配，费用P64 的实施状况，并将实际情况与计划进行对比（8）变更控制计划项目计划的种类：1工作的情况下，按期望目标编制或更新进度计划预算）的基础 预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这计划5应急计划6支持计划 一过程称之为进度控制。

1、简述概念性计划、详细计划的任务 概念性计划的任务是确定初步的工作分解

6、项目控制的过程

比分析，检查是否与进度计划相违，若与进配矩阵，工作责任分配表）

分析，必要时应采取有效地对策，使项目按计划2人员组织计划3技术计划4文件控制开始实施进度计划，进行动态监测，通过对

5、工作责任分配的结果形成（工作责任分法，又是一种有效的科学管理方法。这种方

度计划一致，再次进行干扰分析，执行计划，1、项目控制的基本内容包括：进度控制、部工作以及它们之间的关系，而且还能根据

3、项目进度计划方法：甘特图、里程碑计的关键工作并合理地安排计划中的各项工划、网络计划。

1制定项目控制目标建立绩效考核标准2衡若与进度计划相违，分析干扰原因，想对策，费用控制、质量控制。量项目实际工作状况，获取偏差信息3分析实施对策，直至与进度计划一致。

第二章：项目进度计划与控制

结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估偏差产生的原因采取适当的纠偏行动。计，从而汇总出最高层的项目计划。详细计

7、简述项目控制过程 图需要详细的为实现项目目标必须做的每成为详细项目计划。前似的调整方法。

1、项目描述：项目描述是用表格的形式列

4、项目进度计划的时间参数包括：周期、误等问题能够防患于未然，并进行合理的处

5、作为项目进度计划的工具——网络图的

2、例外报告常用于那些场合？P109

划的任务是制定详细的工作分解结构图，该（1）制定项目控制目标，建立项目绩效考出项目目标、项目范围、项目如何执行，项最早和最迟时间、总时差和自由时差。

核标准。（2）衡量项目实际工作状况，获取目完成计划等内容。采取适当的纠偏行动。

一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，偏差信息。（3）分析偏差产生原因和趋势，2、工作的持续时间：工作持续时间是计划时间参数包括：周期、最早和最迟时间、总（1）为项目管理决策提供信息报告，报告

过程的核心。它不仅可用来设定给定工作的时差和自由时差、总工期、关键线路、关键发给决策有关人。开始和结束时间，还可以根据其前导工作的工作。

（2）公布决策并为之作出解释的报告。

2.简述关键工作的实际进度较计划进度提

8、简述项目计划管理的基本问题：（1）若仅要求按计划工期执行，则可以利及花费多少。

用该机会降低资源强度以及费用：实现方法9简述项目进展报告包括的内容

答：项目做什么、如何做、谁去做、何时做累积持续时间计算最早开始时间，根据其后

6、影响项目工作持续时间（周期）的因素：

3、简述项目进度更新主要包括的工作？

续工作的累积持续时间计算最迟结束时间。一是要完成工作的工作量、二是完成工作可答：项目进度更新主要包括：分析进度偏差

3、责任分配矩阵：责任分配矩阵是将所分用人数。的影响和进行项目进度计划的调整。甘特图简单明了直观易于编制适用于小型和控制，以保证实现预定目标的科学的计划

是：选后续管讲座中资源消耗量大或直接费（1）项目进展简介。（2）项目近期趋势。解的工作落实到有关部门或个人，并明确表：影响周期的因素：损失时间、兼职工作、4、比较甘特图与网络计划技术的优缺点？ 用高的予以适当延长，延长时间不应超过已（3）预算情况。（4）困难与危机。（5）示出有关部门对组织工作的关系、责任、地冲突、交流。完成的关键工作提前的量。

成部分作为一个新的计划，从新计算与调整，按新的计划后执行。图示加以说明：的将来逐步制定详细计划，随着项目的推所定的进度和预算。

滚动计划的制定是在已经编制出的项目计

人、事表扬。

位。

（2）若要求缩短工期，则应将计划的未完10.简述WBS工作分解的原则。

4、工作历时时间：工作历时时间是指完成通过的设计方案、批准后的可行性报告。

7、项目描述的依据 项目立项规划书、已经项目，网络计划对项目的工作进度进行安排

8、确定项目持续时间的主要方法有：（1）管理技术。

线路？

（1）功能或技术的额原则。（2）组织结构。该项工作所需要的持续时间。

（3）地理位置。（4）系统或子系统原则。

5、工时定额：工时定额是指规定的完成单专家判断。（2）类比估计。（3）单一时间估

5、何谓总时差、自由时差？如何确定关键职责分工说明式、混合式三种： 态报告计划。的工作量。

9、进度安排的工具和技术有：关键线路法总时差是指在不影响整个项目最早完成时

时间。

始时间的前提下，一项工作的完工期可以推

2、滚动计划的含义、编制依据、优点并用

1、项目人员组织计划的表达形式有框图式、位工作量所需的时间，或在单位时间内完成计。（4）三点时间估计。

答：滚动计划意味着用滚动的方法对可预见

2、项目进度计划包括：进度控制计划和状

6、资源均衡：资源均衡就是在项目的资源（CPM）、计划评审技术（PERT）网络图的两间的前提下，一项工作的完工期可以推迟的需求图中，为了使各工作的资源需求的波动种基本形式的划分。

2、基于工作过程划分。

进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中

3、项目费用计划包括：资源计划、费用估最小，对总时差或自由时差进行的再次分

10、WBS分解类型有：

1、基于可交付成果自由时差是指在不影响紧后工作的最早开

算、费用预算。资源计划必须与费用估算联配。系在一起，是费用估算的基础。

7、项目进度计划：进度计划是表达项目中

12、最常见的工作逻辑关系类型是——结束 延的时间。互衔接关系的计划。

自然的。

构成的线路为关键线路。

1项目描述2项目分解3工作描述4工作责

划基础上，再经过一阶段，根据变化了的项

4、项目变更计划主要是规定处理变更的步各项工作的开展顺序、开始记完成时间及相/ 开始型、结束 / 结束型节点式关系是最总时差最小的工作为关键工作，由关键工作目环境和计划实际执行情况，从确保实现项骤、程序，确定变更的行动准则； 目目标出发，对原项目计划进行主动调整。

5、在我国网络计划技术又被称之为“统筹滚动计划的优点：

法”。

8、里程碑计划：里程碑计划是以项目中某

14、关键工作是指总时差为零的工作。由总

6、试述项目进度计划的编制过程 些重要事件的完成或开始时间作为基准所时差为零的工作组成的线路为关键线路。

（1）它可使项目组织始终有一个切合实际

6、、常用的编制项目进度的方法有甘特图、形成的计划，是一个战略计划或项目框架。

16、单代号网络图的时间参数表示方法有两任分配5工作先后关系确定6工作时间估计的计划作为指导，有助于提高计划的质量，里程碑计划、网络计划三种。

加大准确性。（2）它可使长期计划、中期计

7、制定项目进度计划的目的是：控制项目划和短期计划之间相互紧密衔接，从而保证时间、节约项目时间。

了即使由于项目环境的变化而引起的偏差，8、项目控制目标包括：项目总体目标和项也能及时的调整。

目阶段性目标。

（3）它可以增大计划的灵活性，提高项目

9、项目控制的基本内容包括：进度控制、9、网络计划：网络计划技术是用网络计划种，其中总时差和自由时差是用 TF、FF表7绘制网络图8进度安排 对任务的工作进度进行安排和控制，以保证示的。实现预定目标的科学的计划管理技术。

10、项目进度报告：项目进度报告时记录观始、最迟开始时间开始。

测检查的结果、项目进展现状和发展趋势等

18、项目计划是从定义项目交付物开始。有关内容的最简单的书面形式报告。

7、缩短工期有哪些方法：（工期优化及时间1强制缩短法。采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。常用的17、利用甘特图判断项目是最早开始时间开优化）

19、从某种程度上说，项目计划是为了方便方法有：顺序法，加权平均法，选择法。

2调整工作关系。根据项目的可能性，将某些10.在资源均衡的实施过程中，最先调整的项目报价是一种商业决策，即为完成项目产的相互关联或相互作用的活动。串联的关键工作调整为平行作业或交替作

工作为（自由时差最大）的工作。

业。三种安排方式：串行安排、并行安排、1、资源计划设计的问题包括：项目需要多并行交叉安排3关键线路转移。利用非关键少资源 和 需要什么样的资源： 线路的时差，用其中的部分资源加强关键工

2、资源计划的工具包括：资源矩阵、资源作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩数据表、资源甘特图、人力资源负荷图。短。

27、简述头脑风暴法的主要流程？

3、绘制资源需求曲线的依据是：项目的甘特图和资源需求表。

7、简述建立和实施质量管理体系的步骤

品或服务，项目实施组织要索取多少费用。

4、质量的广义性：在质量管理体系所设计1确定顾客和相关方的需求和期望2建立组有时项目估算和报价相吻合，有时他们之间的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过织的质量方针和质量目标3确定实施质量目却存在一定的差距，甚至报价会低于项目预程或体系都可能提出要求，而产品、过程和标必须的过程和职责4确定和提供实现质量算，这往往都是出自项目适时组织的一种商体系又都具有各自的固有特性，银次，质量目标必须的资源5规定测量每个过程的有效业策略。但有一点是确定的，项目的费用估不仅指产品的质量，也可指过程和体系的质性和效率的方法6应用规定的方法确定每个算是进行选择报价的主要基准。第四章：项目的费用计划与控制

量。

过程的有效性和效率7确定防止不合格并消

5、质量的相对性：组织的顾客和其他相关除产生原因的措施8建立和应用持续改进质

8、项目质量控制的特点有哪些？ 质量变异4易产生判断错误5项目一般不能

第六章：项目的变更控制

已识别的风险，监视和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对降低风

2、项目范围变更控制：项目范围变更控制方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。

（1）对项目目标的有影响。、（2）对资源需求的影响。（3）对项目组织的影响。

当讨论某个问题时，由一个协助的记录人员

1、资源计划依赖的数据有那些？ 在翻动记录卡或黑板前做记录，首先一位成（1）工作分解结构。（2）项目工作进度计过程不断进行，每人每次想出一个主意。如源安排描述。（6）组织策略。果轮到某位成员时他没有主意，就说一声

6、描述网络计划的优化的主要内容？

4.在检查时刻估算的项目范围规定的工作方可能对同一产品的功能提出不同的需求；量管理体系的过程 全部完成时的项目总费用是（已完成工作量也可能对同一产品的同一功能提出不同的13、一般费用控制中都采用（累计预算费用）满足需求就应该认为质量好。作为分析项目费用极小的基准：的彼此协调的活动。

式发布的与质量有关的组织总的意图和方

需求；需求不同，质量要求也就不同，只有1影响因素多2质量控制的阶段性3易产生

6、质量管理：指导和控制组织与质量有关解体、拆卸6项目质量受费用工期的制约。

员说出一个主意，接着下一个出主意，这个划。（3）历史信息。（4）范围陈述。（5）资的实际费用）

“通过”。有些人会根据前面其他人提出的时间-成本平衡法：是一种通过最低限度地

14、以下属于费用分解结构的是（CBS）想法想出主意，也包括把几个主意合成一个增加相应成本来缩短项目工期的方法。

或改进其他人的主意。协助的记录人员会把（1）每项工作有两组工期和成本估计：正的主要基准

1项目的费用估算是（项目报价和项目预算）

7、质量方针：质量方针是由最高管理者正

1、风险变更控制：风险变更控制是指跟踪

这些主意记录在翻动记录卡或黑板上，这一常的和应急的。（2）缩短工期需要增加成本。4.项目费用计划的内容包括确保在限定的向。限定时间已到为止。

7、简述项目进度计划的目的。的正常点和应急点之间，时间和成本的关系计过程成本预算过程）是线性的。

于确保产品达到质量要求的工作。于对确保产品达到质量要求而提供信任的循环过程一直进行，直到想尽了一切主意或（3）应急时间就是极限时间。（4）在工作预算内完成项目的（资源计划过程，成本估

8、质量控制：质量控制是质量管理中致力险的有效性。

5、费用和进度控制的关键比值法适用于（重

10、质量保证：质量保证是质量管理中致力是指为使项目向着有利于项目目标实现的（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用工期优化：（1）强制缩短法：采取措施使网要的大项目和投资大的项目）支出。（2）协调资源。（3）使资源在需要时络计划中的某些关键工作的持续时间尽可

1、应用金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级。（5）满足严格的完工时间约束。8.进度控制的原理

WBS

控制项目可以‘按三个工作。

可以利用。（4）预测在不同时间上所需的资能缩短。常用的方法有：顺序法、加权平均阶段进行：

1、在确定责任和估算的同时建3质量管理体系的建立与完善是实施（质1项目的变化会给项目带来哪些影响？

法、选择法。（2）调整工作关系：根据项目立编码：

2、报告投资和进度：

3、调整时间量保证）的主要形式。的可能性，将某些串联的关键工作调整为平和预算：

4硬件的特点是（量具有计数特性）

行作业或交替作业。三种安排方式：串行安

2、关键比值法适合于大项目的费用控制：

7、质量保证的基本目的是（提供信任）2简述项目变更的原因：

与实现组织目标的（内部环境）的变更。（3）项目经理引起的变更。（4）计

答：1动态控制原理2系统原理3封闭循环排、并行安排、并行交叉安排。（3）利用时

3、在一般情况下，项目中工作单元的进度

8、领导者应当创造并保持组织成员充分参（1）顾客引起的变更。（2）项目团队引起原理4信息原理5弹性原理6网络计划技术差缩短工期：利用非关键工作的时差，用其和费用呈反方向变化。原理

8、进度控制的步骤：在资源措施一定，技作的持续时间，使工期缩短。术措施，管理措施一定的情况下，按期望目

2、简述资源计划的结果：

标编制或更新进度计划开始实施进度计划，（1）资源的需求计划。（2）各种资源需求进度计划相违，若与进度计划一致，再次进需求安排。

行干扰分析，执行计划，若与进度计划相违，3、简述资源均衡的一般操作步骤： 分析干扰原因，想对策，实施对策，直至与（1）计算各阶段平均的工日数。进度计划一致。

9、信息采集方法 法4指标法5口头测定法 衡(项目进度更新的主要工作)

（2）以最早开始进度计划和非关键工作为依据，从那些具有最大自由时差的工作开

4、在资源约束条件下如何进行资源分配

中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工

4、费用预算的输出是费用基准计划，一般11项目的质量保证的基本目的是（信任）划的不完善引起的变更。（5）不可预见时间

13、由于顾客或其他相关方对组织和产品、引发的变更。

5过程或体系的需求和期望是不断变化的，所3影响项目变更的因素有哪些？

时间执行（最晚开始时间执行）所形成的两以组织应该不断调整对质量的要求，这是指（1）项目的生命周期。（2）项目的组织。（3）

进行动态检测，通过对比分析，检查是否与及需求计划的描述。（3）具体工作的资源的质量的（时效性）项目经理的素质。（4）外部因素。（5）其他

61、质量计划的工具和技术包括：质量基准因素。细依据。

1、试根据三种挣得值参数关系对项目进行综合分析，并说明各种情况下应采取的措施。

1、ACWP>BCWS>BCWP SV<0 CV<0分析：效率的人员更换一些效率低的人员。

2、计划、流程图、效益/成本分析、实验设计、4、五种项目变更类型及其特点： 质量成本分析。

本、内部损失成本和外部损失成本。

（1）在项目早期的开发阶段，项目范围和项目开发阶段项目范围和具体细节变更的2、运行质量成本包括：预防成本、鉴定成具体细节的变更。项目的不确定性越大，在3、预防成本、鉴定成本之和称为可控成本： 可能性越大。

目的过程和各种可交付成果进行 质量考核设计阶段产生的变更。项目设计中的错误和

遗漏必须更改，而由于客户需求变化带来的改变项目最初范围时。

他团体带来的变更。通常这些情况下没有选择，只能改变计划。

（4）有利于提升项目回报率的变更。然而

1发生频率统计法2原始数据记录法3经验始，逐渐推迟某个工作的开始时间。

10、项目进度计划的调整方法，需要哪些权（1）用较低的资源使用量完成工作。（2）调整方法：1关键工作的调整2改变某些工源。（5）推迟工作的进行。作的逻辑关系3重新编制计划4非关键工作3.简述资源分配的优先原则。

低进度较慢投入超前；措施：用工作效率高

4、质量基准计划是在项目实施过程中对项（2）由于错误、遗漏或必要的修订，而在分解工作。（3）调整网络。（4）使用替代资BCWP>BCWS>ACWP SV>0 CV>0分析：效率高进和 绩效测量 的依据。

状。

3、BCWP>ACWP>BCWS SV>0 CV>0分析：

一种质量管理形式。原则。

1、什么是““

度较快投入延后；措施：若偏离不大维持现

5、全面质量管理是基于 组织全员参与 的客户“期望”的变更则更质疑，特别是客户的调整5增减工作6资源调整；权衡：1分答：在项目中，进行资源分配的一般途径是效率较高进度快投入超前；措施：抽出部分

6、制定质量方针的基础是 质量管理的八项（3）由政府法令、劳动合同、供应商及其析产生偏差的工作是否为关键工作2分析进先假设没有资源使用方面的限制，并从一条人员放慢进度。

4、ACWP>BCWP>BCWS SV>0 度偏差是否大于总时差3分析进度偏差是否简单的关键线路着手进行分析。然后，检查CV<0 分析：效率较低进度较快投入超前；大于自由时差 哪些？

分配结果是否是不可行的。常见的优先工作措施：抽出部分人员增加骨干员工5、11、实际进度与计划进度比较分析的方法有次序是：（1）具有最小时差的工作（2）最BCWS>ACWP>BCWP SV<0 CV<0 分析：效率较

3

”和“

如何在质量管理中贯彻

3

6”法则：

6法则？

”法则即要求产品的合格率要达因为项目回报率难于估计，这类变更也就很”法则即合格品率要达到进行谨慎决策。

迟完成时间最小的工作（3）需要资源量最低进度慢投入延后；措施：增加高效人员的到99.73%的水平，只有0.27%为质量不合格。难验证是否有必要，只有经过更高的管理层

1甘特图比较法2实际进度前锋线比较法3S多或最少的工作（4）工期较短或工期较长投入

6、BCWS>BCWP>ACWP SV<0 CV>0分析：“型曲线比较法4香蕉型曲线比较法5列表比的工作 较法

第三章：项目资源计划与均衡 目团队的其他职能部门,技术协会,工业组织,顾问）资源水平描述）

4、对于规模较小的项目而言（改变工作之间的先后关系,将某项自由时差较大的工作向后推迟）进行资源均衡较为有效： 据表资源甘特图人力资源负荷图）

1、采用头脑风暴法的关键在于收集意见的（数量多少）。

2、资源计划方法中较为简单的、有效的方法是（专家判断）

3、项目何时需要何种资源是围绕（进度计划）的需要确定的：

4、资源需求曲线是根据（进度计划的甘特图）绘制的。

5、资源均衡的方法是（利用非关键工作的自由时差调整期开始时间）

6、资源均衡是指某种资源的（量均衡）

7、资源均衡的目的是（以较稳定的资源使用率导致较低的资源成本）

5、资源计划的方法：1专家判断法2选择确加人员投入。

认3数学模型；资源计划的工具：1资源矩1简述费用估算的输入和输出： 荷图；

6、资源分配的规则有哪些？

（2）资源需求。（3）资源单价。（4）工作算的内容：1劳动力2原材料3分包商和顾

6

效率较高进度较慢投入延后；措施：迅速增99.99966%水平，在100万次机会中仅有3.4（5）有益于提升原始需求的变更。通常人

次犯错误的机会。在项目质量管理中贯彻们乐于不断地改进工作。期望的变更会导致

6

思想。

6

质量管理要求产品合项目最初的范围和要求。

1、专家判断法所需要的专家主要来自于（项阵2资源数据表3资源甘特图4人力资源负答：费用估算的输入：（1）工作分解结构。格率达到99.99966%水平，其核心思想就是

5、项目范围变更控制的输出和作用？

追求质量无极限。在贯彻

6

思想中应采1合理调整项目范围2纠偏措施3总结经验

教训4调整后的基准计划

6、变更控制的程序

历时估算。（5）历史信息6账目表。费用估用DMAIC绩效改进模型。

2、简述质量管理的八项原则：

2、资源安培描述的核心是（资源的量描述,1、合格工作的定义。当所有的紧前工作都

被分配资源后，当前的这项工作就变成合格问公司4租用的机器设备和工具5差旅费6的工作。

2、优先权的设置。关键工作优先，其他费用。费用估算的方法：1类比估算法当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的2参数模型法3标准定额法4工料清单法5优先。

3、比较选择。当有两个以上工作具

7、项目费用控制的内容

1对造成费用基准变化的因素施加影响，以

计算机工具法

费用估算的结果：1费用估算文件2详细依据3项目费用管理计划

费用预算的输入：1费用估算2工作分解结

（1）以顾客为关注焦点。（2）领导作用（3）1明确项目变更的目标2对提出的所有变更全员参与。（4）过程方法。5）管理的系统要求进行审查3分析项目变更对项目绩效所方法。（6）持续改进。（7）基于事实的决策造成的影响4明确产出相同的替代方案的变方法。（8）与供方互利的关系。

3、简述质量保证的输入： 果。（3）操作定义。

化5接受或者否定变更要求6对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解单项选择：

1在项目实施过程中，变更实施越迟，完成5、资源计划的工具有（.资源矩阵.资源数有相同优先权时，使用最小编号的原则。

（1）质量管理计划。（2）质量控制测量结释7对所有相关团体就变更进行交流

保证这种变化向有利的方向发展2确定实际构3项目进度计划费用预算的方法和技术：

4、简述管理的系统方法： 发生的费用是否已经出现偏差3在出现费用1项目估算中所用的方法2常规的项目预算并采取适当的管理措施

8、论述项目估算以及项目费用估算与项目报价之间的区别

项目估算是指估计完成项目的各个工作所获得项目目标所需要的各种资源或需要指出的各种费用，如人力资源原材料管理费用差旅费等

项目费用估算与项目报价之间的区别：

在质量管理过程中，将质量管理体系作为一变更（难度越大）

偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，方法3独特的项目预算方法分摊总预算费用个大系统，对组成质量管理体系的各个过程

2、（风险）变更控制是项目整个生命周期中

就是根据项目预算过程的输入信息，将项目加以识别、理解和管理，从而实现组织的质的一种持续进行的过程： 总费用分摊到每个费用要素中去。费用预算量目标和质量方针，这就是系统方法在质量

3、使配置管理（的输出：费用基准计划

2简述项目费用管理的主要内容：

管理中的应用。

CM）的根本理念是

满足（合同）要求。必要的。

目实际进程中的相关资料：二是有关项目范

5、简述项目质量保证活动过程的全部流1项目变更是不可避免的、正常的、是客观

需的资源费用的近似值。这里的资源包括要（1）资源计划过程。（2）费用估计过程。程：

第五章：项目的质量计划与控制 足要求的程度。

基于事实的管理。（4）授权的绩效。

（3）费用预算过程。（4）费用控制过程。（1）客户满意的管理。（2）过程改善。（3）2项目绩效报告一般包括两类信息：一是项

1、质量：质量是指产品的一组固有特性满

6、质量管理体系的要点：1客户导向2过程围、工期计划和成本预算的变更信息。

管理3选对质量标准4管理层重视5以事实3范围管理计划确定了项目范围及其变更的改进9使用恰当的工具10连续循环培训制

8、资源约束条件下的资源分配方法中，（用当一个项目按合同进行时，费用估算涉及的2、组织：组织是指职责、权限和相互关系为依据6全员参与7与供方双赢互利8持续管理方法。较低的资源使用量完成工作）适用于工期可是对可能定量结果的估计，即为了提供产品得到有序安排的一组人员及设施。

以延长、用较少的资源就可以完成的工作。或服务，项目实施组织要付出多少费用。而

3、过程：过程是指一组将输入转化为输出度

第五篇：自考法律文书复习资料

法律文书的概念：我国公安机关检察院、法院、监狱以及公证机构、仲裁组织依法制作的处理各类诉讼案件和非诉讼案件的法律文书和案件当事人、律师及律师事务所自书或代书的具有法律效力或法律意义的文书的总称。选择：包括司法机关依法制作的司法文书、公证机构出具的工证文书、仲裁组织制作的仲裁文书和律师代书和自用的律师实务文书。法律文书的类别：依制作主体的不同，可以分为公安机关的刑事法律文书、侦查文书、人民检察院的检查文书、法院的诉讼文书、公证文书、仲裁文书和律师实务文书；依写作和表达的不同，可以分为文字叙述式文书、填空式文书、表格式文书和笔录式文书；依文种的不同，可分为报告类文书，通知类文书、判决类文书、裁定类文书、决定类文书等。法律文书的基本特点：一制作的合法性，二形式的程序性，三内容的法定性，四言语的精确性，五使用的时效性。法律文书的作用：一具体实施法律的重要手段，二进行法制宣传的生动教材，三有关法律活动的忠实记录，四综合考核干部的重要尺度。法律文书写作的基本要求：

一、遵循格式、写全事项。

二、主旨鲜明，阐述精当。

三、叙事清楚，材料真实。

四、依法说理，折服有力。

五、说明情况，简洁明晰。

六、综合表达，叙议为主。

七、性文章发，因文而异。

八、言语精确，朴实庄重。侦查文书的概念和共用：侦查文书，是公安机关和其他依法具有侦查的检察机关、海关缉私机关、监狱在刑事诉讼活动中依法制作或者认可的具有法律效力或法律意义的文书。选择:侦查文书是侦查活动的产物，是侦查机关在刑事诉讼活动中行使侦查权的主要文字载体，是对侦查活动的正是记载。侦查文书的分类：

一、立案、破案文书。

二、律师介入文书。

三、强制措施文书。

四、讯问犯罪嫌疑人的文书。

五、调查取证的文书。

六、延长羁押期限的文书。

七、侦查终结文书。

八、补充侦查、复议复核文书。搜查证使用条件：为了搜集犯罪证据、查获犯罪嫌疑人；对犯罪嫌疑人及犯罪有关的人身、住所、物品进行搜查；呈请意见经县级以上公安机关负责人批准。立案决定书的概念和功用：立

案决定书，是公安机关对报案、控告、自首材料审查后，认为合符立案条件，制作呈请立案报告书，经报请县级以上公安机关负责人批准后，制作的立案决定书。选择：立案决定书，是公安机关对接受的刑事案件正式开展侦查活动的合法依据，只有立案之后，公安机关才有对案件进行侦查，对犯罪嫌疑人采取各种侦查手段和强制措施。否则，侦查活动就是违法。起诉意见书概念和功用：起诉意见书，是公安机关对案件侦查终结后，认为犯罪嫌疑人涉嫌某罪，应当追究其刑事责任，向同级人民检察院移送审查时制作的文书。检察文书的概念、功用：人民检察院法律文书，简称检察文书，是各级人民检察院为实现法律监督职能，依法制作的具有法律效力和法律意义的司法公文。检察文书，是各级人民检察院实行法律监督保证法律实施的重要载体，实行使检察院实施案件的重要凭证。起诉书的概念、功用：起诉书，市人民检察院经过侦查确认被告人的行为构成犯罪，应依法交付审判，而将被告人向人民法院提起公诉及提起刑事附带民事诉

讼时所制作的文书。不起诉决定书的概念、功用：不起诉决定书，是人民检察院对公安机关等侦查机关移送起诉的案件作出不起诉决定时，所制作的文书。刑事抗诉书的概念、功用：刑事抗诉书，是人民检察院对人民法院确有错误的刑事判决或裁定依法提出抗诉时所制作的文书。刑事抗诉书是引起人民法院第二审或再审的法定文书之一。刑事裁定书概念、功用：刑事裁定书，是指人民法院对刑事案件在审理和执行过程中的程序问题和部分实体问题，依照我国《刑法》、《刑事诉讼法》的规定作出的书面决定。选择：刑事裁定书，从内容上分，有解决程序问题的裁定和解决实体问题的裁定。民事调解书概念。功用：民事调解书，是指人民法院通过调节方式处理民事案件和商事纠纷案件，根据双方当事人自愿、合法地达成的协议所制作的具有法律效力的文书。申诉书的概念、功用:申诉书，通常也成申诉状，主要是指刑事公诉案件的被告人、刑事自诉案件的自诉人、被告人等因不服已生效的人民法院的裁决二向司法机关递送的，要求按

审判监督程序引起再审的书状。仲裁协议书的概念：仲裁文书是当事人间根据已达成的仲裁协议，为解决经济合同纠纷、劳动争议二制作的申请仲裁和仲裁机构未处理纠纷、争议而制作的各种有关法律文书的总称。公证书的概念和功用：公证书包括公证书、公证申请书及各种调查文书。公正书是由国家公证机构根据公民、法人或其他组织的申请，依法出具的有法律效力的证明文件、证明出生。死亡、学历、经历、收养以及合同等事项的真实性、合法性和有效性。现场勘查笔录的概念、功用：公安机关或者人民检察院的侦查人员对与犯罪有关的现场所进行勘验检察时，对现场勘查过程、提取证据以及发现线索等情况，所做的文字记载，称为现场勘查笔录。