薪酬设计七步法 (四)

第一篇：薪酬设计七步法 (四)

薪酬设计七步法

（四）第四讲薪酬战略澄清(上)

一.国际流行企业的薪酬制度分析

从国际流行趋势来看，日本的企业强调资历，强调稳定性，但是它的薪酬管理模式近几年也有所转变。日本在第二轮和欧美的经济对抗当中处于劣势，它也发现自己的这种薪酬的管理模式已经不能够支撑全球市场的扩张，所以，很多的日资企业也在逐步的调整自己的薪酬模式，以能力为基准这种薪酬管理模式，开始逐步的转变到以职位为中心。

外资企业进来的时候，大部分都是以职位为中心的开始发展能力薪酬管理的模式。两种薪酬管理的模式在全球的企业当中开始不断的交叉融合。所以，未来的薪酬模式的发展，将会是以能力为核心的薪酬管理模式与以职位为核心的薪酬管理模式相互补充，共同发展，单一的薪酬管理模式将会被复合的薪酬管理模式所取代。

二.七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容

如果我们自己来操作设计薪酬战略，应当怎么去做呢？

（一）薪酬战略的现状扫描

也就是要对企业原有的薪酬战略在这方面的一些表现进行相应的分析。战略管理的模式往往有两种：

第一种管理模式叫隐式的战略管理模式

所谓隐式的战略管理模式指的是没有把他写在纸面上，但是在操作的过程当中，以隐式的方式，通过职能部门来进行推进。

第二种管理模式就是把它写出来

没有写出来不代表企业没有战略。

所以要对上述的几个问题进行扫描、进行诊断。

1．分析薪酬战略的定义

就是对于薪酬战略的定义要进行分析，未来设计的这个薪酬战略各个框架的内容应该是什么样的。

2．描述薪酬战略

经过分析以后，要描述薪酬战略。

三.某企业薪酬战略案例展示

{案例4-1}„„

有三个科研院所合并成一个上市公司，用他们自己的话讲叫改制没改彻底，是由事业单位往国有企业上改，当时是出于国家军工保密的需要。

它的薪酬战略是如何进行设计的？

1．薪酬战略的现状扫描分析

首先回答的薪酬策略的第一个问题：内部的公平性

对于企业薪酬管理内部的公平性，企业有六个不同的主流的认识，不同的人有不同的想法。

第一种观点：

“和我一道进某某集团公司的，某某人现在工资拿的比我高”，这是第一种观点，他认为不公平，也就是把薪酬内部的相对公平性建立在一个比资历、比工龄上面，这种观点在国有企业是常见的。比资历，有句俗话叫“新出的眉毛不如后长的胡子”，这种观点的假设前提是将薪酬的公平性建立在进科研院所时间的基础之上，显然有所偏颇。

虽然我们需要承认和培育员工的这种忠诚度，很多企业设年终工资也好，或者根据员工的这种工龄来设定他的福利体系也好，实际上是为了体现一种薪酬文化，就是企业对老员工的这种认同。但是它不是唯一的一个要素。

第二种观点：

“我现在的工作又脏又累，但是工资比别人低.”有很多基层员工这样反应工作岗位。工作岗位的脏与累确实是要考虑的重要因素，但不是唯一的标准。在做岗位价值评估的时候，选择的因素中，这不是一个唯一的标准。国外的一些职位评估工具，劳动环境这个要素，很多企业逐步把它剥离出去了，不在岗位价值评估所考虑的范围，而是在特殊津贴里去考虑。

第三种观点：

“我以前是某某级的干部，现在领导不带我玩了，所以我的工资就降了。”

也就是比资历，比个人历史地位，这个时代已经一去不复返了。资历无法实现内部的公平性，已经是一个公认的道理。

第四种观点：

“我是高级工程师”，将一个证书作为内部公平性的标准并不合适，尤其是在证书泛滥的环境之下，国家任职资格体系里，除了两个任职资格标准比较严格，一个是医疗一个是会计，其他的都不严格要求，尤其是搞经济类的。在企业里面做任职资格体系时，证书只是作为一个参考性的因素，而不是一个决定性的要素。

要对他的能力素质进行评估，到底是不是一个高级工程师，是不是一个教授级高工，你的能力有没有达到？因为证书已经失真了。

第五种观点：

“我的能力很强，工资比别人低”，能力作为薪资的发放标准，有一定的失真范围。比如在岗位为基准的薪酬，在带宽的位置上，可以考虑员工的能力，但是它有一定适应范围。

同时，能力的高低应当是由企业来进行评价，而不是个人来进行评价。

第六种观点：

“我们现在是国有企业，都是企业的主人，凭什么我的工资有这么大的差距？”企业的主人是国家，员工不是企业的主人，集体并不能够代表国家，国有企业的性质也不能够违反经济的规律，薪资的公平性并不意味着分配中的平均主义。平均了就公平了吗？

分配中的平均主义才是最大的不公平，因为忽视了价值的创造，忽视了对于国有资产的价值的创造。

这是这个企业六个主流的观点，我们来进行相应的分析。

3．实现薪酬管理的外部的竞争性，有四个方面要考虑：区域、定位、时效性和结构。

（1）首先在竞争区域范围之内，这个企业的人力资源管理及其部分的员工，大部分将薪酬对比的范围限定在总部所在地南京市。但对于一个全国性的企业，北京有子公司、苏

州有子公司、上海子公司、广州有子公司，从发展的维度来看，薪酬的竞争力的对比范围和企业未来的区域扩张而引起的人才获取的范围是直接相关的。

也就是说，在界定竞争区域的时候，不能够仅仅的考虑到现在，更要去考虑将来所聚焦的那个范围如何去协同企业的战略，所以，范围应该是在全国人才市场，而不是在区域人才市场。

（2）薪资的定位

目前采取简单的职位对比，不只是同岗位的对比，这个跟岗位的价值是有关的，同样叫人力资源部的经理，职责的内涵可能有很大差异，或者是研发部的经理，或者是销售部的经理，同样的岗位名称，他的职责内涵往往是有很大差异的。如果从岗位价值的角度来看，职责的差异不能够进行简单的对比。

比如，某人虽然是人力资源部的经理，实际上他行使人力资源副总的权限，高层对他的授权，他在人力资源的政策的制定、未来人力资源战略的确定方面具有很大的决策权限，而另外一个人力资源部的经理是什么样的一个角色呢？只是一个操作性质的岗位，比如招招人，管管档案，对人力资源的一些政策没有太多的决策权限。

那么，这两种岗位的薪资进行简单的对比就没有意义。所以，在进行数据对比的时候，还要有职等的概念，处于多少职等的人力资源部经理的这种对比才是有意义的。

（3）企业没有明确薪资的时效性，也就是没有明确下一阶段的薪资的调整计划，也就是对薪资战略进行调整的在什么时间段，这个薪资战略到底是在三年有效，还是几年有效？

定位在市场50分位的薪资标准，随着企业的不断调整和城市居民生活转换指数的不断提高，这种薪酬的竞争力可能是在逐步下降的，所以要确定薪资的时效性。

这个企业没有确定薪资时效性，薪资结构也没有确定时效性。

（4）薪资结构

固定收入的比重过小，从而影响了人才的吸引，人力资源部到人才市场招不到人。薪酬的固定收入和变动收入的这种比重也不是随意选择的，是跟人力资源战略有关的，如果重点是保留，有可能固定收入可以稍微低一点，如果是吸引的，未来的业务扩张需要吸引大量的人才的话，固定收入的比重就应该提高。

同时，这个企业在管理上有一定的重薪资轻福利的现象。所谓的重薪资轻福利是什么呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一种重要手段。

在外资企业第一波进入中国的时候进行人才对抗，很多人喜欢去外企，是因为外企有很好的福利，虽然他的薪酬、他的定位有可能接近于国有和民营企业，或者是略高于国有和民营企业，或者是特定职等以上的员工高于国有企业的话，那么它的福利往往是做的非常好的，福利的项目非常多，有的企业还推出菜单式福利，吸引了很多员工。

4．薪酬文化

（1）体现在如何对待业绩突出者

{案例4-2}„„

某企业叫ABC集团公司，它没有建立起一套与薪资配套的绩效管理系统，主要是对事业部的高管，或者个别事业部在中层经理之间对经济型目标就是财务目标进行了简单的分

解，变动收入主要是以财务目标实现为奖励业绩突出者的主要依据，在业绩价值的认可上出现了叫重事业部、轻职能部门的情况。这个企业有一种观点，认为职能部门是不值钱的，不是一个直接价值的创造部门，人力资源部门也不是一个直接价值创造部门，所以人力资源经理的工资应该低于其他部门经理工资，它的这种观点所带来的问题是，这种薪酬管理观点对人力资源已经产生了不良的影响，制约了企业人力资源的发展，带来的问题是事业部及职能部门之间人力资源发展的不平衡。也就是说，企业在规模很小的时候，职能管理可能不是最重要的，有可能一些部门的设置，尤其是职能部门设置相对比较简单。

但是随着企业规模的扩大，总部对于分子机构的管控能力要求提高以后，职能部门的重要性就会越来越重要。如果在企业发展的过程当中对职能部门人才的培养没有前瞻性和预见性的话，一定时期这个矛盾就会爆发出来。

很多企业遇到了这种情况。人才是一种资源，市场经济条件下，企业占用了这种资源就要付出代价。

有一位老板说，他设计薪酬的时候，思路很简单，企业的效益好，员工的工资就高，企业的效益不好，员工的工资拿的就低。咨询顾问告诉他：企业效益不好，不代表就可以免费用人，就像在与供应商进行谈判的时候，人家不会因为企业效益不好就把价格压低一点。企业化市场运作以后，人才开始市场化了，企业占用了人力资源，就要付出同等的代价，否则人才就会流失。

（2）薪酬文化的整体文化是什么

在这个企业中，多年事业单位分配的价值观占据着薪酬文化的主流，历史所形成的不良文化导致这个企业强调分配中的平均主义。

只有高层意识到企业发展才是硬道理的观点，将薪酬与企业的战略相结合，才是对股东负责，才是对国有资产负责，对国家负责。坚持不懈的进行企业文化的引导，是咨询公司对企业薪酬文化诊断的结果。而且薪酬模式采用等级工资制，这在国有企事业单位是常见的，其实这种观点已经不倡导了。

咨询顾问给出了建议：

采取两种薪酬模式，对于技术序列及产业技术工人，采取的是能力薪酬管理模式，因为这个企业是科研院所转型的，产业工人的培养很重要，而对于其他人员采取职位薪酬管理模式，进行岗位价值评估，对于技术人员进行职层排序。

（二）薪酬战略的定义分析

这里有一张表叫薪酬目标的界定表，如何确定我们的薪酬战略呢？这张表在纵栏里列出人力资源战略的描述，往往是对吸引人才、保留人才和激励人才这些内容的描述，这个企业比如说需要吸引高级的管理人才和产业技术工人，保留技术人才，保留技术研发工程师，要激励全体员工，这是它的人力资源总体的战略目标。

那么，薪酬战略的描述是什么呢？

这里有一个描述技巧，起始一个动词，再加上目的，目的分为两种：一种叫子目的，一个叫最终目的。是这么描述的：确保高级管理人才与技术产业工人的吸引，保留优秀的技术人才，并激励全体员工以提高劳动生产力。

这是薪酬战略的一个描述薪酬目标的规则，也就是要提高每一元薪资成本支出的回报率。

在薪酬策略这里，我们要界定什么呢？为了实现这些目标，它有哪些具体的行动计划，就是在薪酬策略的关键战略决策。

1．竞争力定位

根据未来业务发展战略的需要，选择在全国的人力资源市场做了区域分析。

目标的薪资定位：在公司业绩实现目标利润的情况之下，总体定位与全国国内企业市场的内资企业的75分位以上。

随着职等的上升，适度的提高市场竞争地位。

最后在设计方案的时候，它的薪资曲线是什么呢？

它是这样的一个薪资曲线：纵坐标表示薪资水平，横坐标表示职位等级，就是职等，假设这是国内75分位的薪资值，它的薪资呢是这样设置的，也就是假设十等以上的员工是超过市场75分位的，十等以下的员工是低于市场75分位的，也就是说企业的资源尽量向核心人才去倾斜。

该定位时效性，“在三年之内保持不变，福利体系与国家的法律相适应，同时制定补充计划确保核心人才维持与市场接近的固定收入比重。”

根据经验，在职等里十四等以上，一般是50%和50%的这种概念，当然营销有所不同，到下面一般是80%到20%的比重，就是固定收入和变动收入的比重。

它的整个定位就是采取职位和能力两种薪酬模式。通过分析以后，就确定了它的关键战略举措。

2．内部的公平性是如何实现的呢？

职位为基准的薪酬，是建立在薪酬基础之上，经过职位评估确定职等的与薪职的带宽，以能力为基准的薪资，建立在任职资格体系设计基础之上，通过评估确定就是任职资格评估，来确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间。通过这样一种方式来实现企业内部的公平性。经过前期的分析以后，需要对薪酬目标与战略进行描述，进行整合描述。最后写在薪酬制度里面。

薪酬管理制度有一个结构叫薪酬战略定义，包括对于薪酬目标、薪酬策略，外部的竞争力和内部的公平性、以及薪资结构、薪酬模式等几个方面进行描述。

第二篇：中国银联培训中心 教学设计七步法

中国银联培训中心 教学设计七步法

2012年11月15日 14:11 文/ 朱蕾

培训杂志

目前，成立于2002年的中国“银联”已成为全球第三大银行卡品牌，打破了全球银行卡市场寡头垄断格局。作为银联和银行卡产业的培训基地，中国银联培训中心的定位是既服务和支撑企业的战略，又为银行卡产业各方搭建学习、营销和交流的平台。

结合银联的特殊行业地位及银行卡产业的特色，经过不断实践，银联培训中心探索出了一条以ADDIE模型为原型，以课程开发人员担任方法论专家，以业务专家担任课程开发人员，结合课程开发、讲师培养、培训组织、培训评估的教学设计方法。

这套方法很好地匹配了银联教学设计的纲领——承接战略、紧贴业务、推动绩效、任务导向。具体来看，它分为分析、设计、开发、实施、评估五个阶段，包括了战略决策落地、明确任务需求、规划培训项目、设计开发课程、培养种子讲师、培训项目实施、持续循环改进七个步骤（见图表1）。

分析阶段：战略落地与明确任务

在分析阶段，包括战略分析、任务分析两大内容，就是要根据公司战略重点确定课题，根据业务发展现状确定课程开发的方向、目标。

战略决策落地

银联教学设计的起点是分析战略目标。银联所处的行业特色要求公司不断根据市场变化对战略做出调整。每年银联会召开两次工作会议，对公司的战略重点、业务发展状况以及管理现状进行综合探讨及研究。会后，一方面，银联培训中心对会议上提出的重点任务、重点业务、重点问题进行梳理和分析，并与相关业务部门进行深入交流和接洽，共同探讨培训在战略落地中的作用。另一方面，一些战略重点部门会在合作经验基础上，主动提出培训支持需求。通过走出去、引进来两种方式，保证培训主题对核心战略目标的承接性，为教学设计起到引航作用。

从阶段产出来看，这个环节可以确立项目意向，与战略重点部门达成合作意向。

明确任务需求

一旦明确战略重点，即进入任务分析阶段。也就意味着要与业务部门共同组建项目组，并召开项目启动会。

其中，项目组成员包括：

项目负责人——由业务部门负责人担任，负责统筹安排各方资源；

项目经理——由培训中心课程开发专家担任，负责掌控培训课程开发方法及项目进度；

项目组成员——由业务专家担任，负责开发课程及授课。

项目启动会的流程如下：

首先，由项目负责人介绍开展项目对战略目标实现的意义；

其次，由项目经理介绍项目整体逻辑及总体安排；

最后，由项目经理带领项目组成员共同从战略目标出发，以任务为出发点，探讨任务的所处阶段，项目希望达成的目标及人员分工等内容。

从阶段产出看，这个环节明确了战略任务所处的发展阶段、项目实施的目标以及人员分工等。

设计阶段：规划培训项目

在培训项目的设计阶段，根据项目目标的不同，银联培训中心分成两类规划模式：

一是人才发展类，目标是提升某一岗位员工胜任任务的能力。通过挖掘核心任务、分解任务流程、定义胜任能力、规划学习路径四个步骤，最终规划出该岗位的胜任模型。

二是业务发展类，目标是达成业务在某一阶段的发展要求。这种分析方式，通过定位业务发展阶段、分析干系人任务、分解任务挑战、找出解决方案等步骤，找到某一业务发展中遇到的瓶颈及解决方案。对解决方案系统整理后即形成业务发展类的培训项目。

以上两种模式，一个从岗位角度着眼，一个从业务角度入手，但核心都是以任务为导向，以胜任任务为最终目标，培训内容即工作内容，培训目标即工作指标，从而规划出针对固定人群、确切培训目标的培训内容。采纳的培训形式包括面授课程、e-Leanring课程、自学书籍、行动计划、考评形式等。

从阶段产出看，通过这个环节可以形成项目课程体系，设计出有针对明确目标学员和特定培训目标的培训计划，包括课程、行动计划、辅助教学材料等。

开发阶段：开发课程与培养讲师

设计开发课程

通过前期的培训项目课程体系规划，明确了要开发的课程内容，随后就进入设计与开发课程的阶段。在这一阶段，银联培训中心通过实施“课程开发工作坊”的方式，融入“培训+辅导+认证”的方式，保障了课程开发质量。

1.课程开发培训

由课程开发专家担任讲师，以课程开发任务作为培训目标，对业务专家进行“课程设计与开发”培训，为期2天。课程开发培训的内容包括学员分析、任务分析、规划教学事件、设计教学活动、呈现知识类型、制作开发教材等内容。在2天的培训期间，学员要能开发出课程目标、课程大纲、课程效果图等内容，并具备独立完成后续教材编写的能力。

2.PPT制作与演示培训

由PPT制作专家担任讲师，对业务专家进行PPT制作与演示培训，为期半天。该培训结束时，学员须设计出PPT的主体框架，且具备完成教学PPT的技能。

3.TTT培训

可参考“培养种子讲师”部分内容。该培训使学员具备开发讲师手册的能力。

4.开发实施

由封闭开发3天、工作中在岗开发10天组成。开发内容为课程六件套。

5.课程评审

组织专业人员对课程六件套进行评审。如果课程评审获通过，将对开发人员进行物质及精神奖励。

从阶段产出看，这个环节将产出课程六件套，即课程大纲、讲师手册、学员手册、PPT、考试题目、知识点。

培养种子讲师

在开发阶段，每一位课程开发者同时还要担任课程的种子讲师，因此，在开发好学员手册和PPT后，将安排为期1天的初级TTT课程。由于银联的课程多数为业务课程，所以讲师首先是业务专家，其次才是兼职讲师。银联培训中心对业务讲师的培训目标定位是：站在讲台上不紧张、表述条理清晰、按照规定时间完成课程、运用恰当的姿势辅助表述课程内容等。也就是说，课堂现场演练内容即为课程内容。培训后一周内，完成讲师手册。

银联培训中心还会对所有受训过的备选业务讲师安排两轮试讲，由培训专家担任评委。业务专家必须通过讲师评审方可获得讲师资格，才能讲授该课程。这样，每门课程的种子讲师就孕育而出。

实施阶段：培训项目实施

作为实现培训目标最关键的步骤，培训项目实施阶段是教学设计的重要环节。但在传统的课程开发认识中，ADDIE模型的“实施”环节仅仅是停留在试讲上的实施和试讲后的评价与修正，较少把真实培训项目作为“实施”环节的组成部分。

经过研究发现，由于环境、学员、授课过程等方面的差异，试讲环节的实施和真实的授课过程会产生较大偏差。因此，在培训项目实施过程中，银联培训中心通过在培训项目中营造学习动力圈和学习氛围圈（见图表2）来辅助教学，推动培训目标的达成。

例如，针对课程教学中常见的讨论、练习等互动教学事件，如果老师授课经验不足，很难调动现场气氛，让学员充分参与到教学活动中。这种情况下，在培训组织过程中，可以采用一些奖惩机制来促使学员参与团队学习、参与教学活动。同时，还可实行项目经理负责制。在项目实施过程中，通过对讲师授课录像、讲师呈现记录、知识点考核结果、课程目标偏离度、后续学员落实情况等指标进行全方位记录，方便后续评估工作的开展。

从阶段成果看，这个环节将产出讲师授课反馈表、授课录像、授课改进建议、课程修订建议等。

评价阶段：持续循环改进

持续循环改进是教学设计的最后一环。一般在项目实施后一周内，召开复盘会。由项目负责人担任会议召集人，项目经理担任会议主持人，对该次培训进行整体分析。主要探讨培训目标是否达成、课程内容是否具备针对性、讲师是否准确传达培训内容等方面内容。

评价的主要依据包括学员满意度、课程的四级评估、讲师的授课视频、课程观察员的授课改进建议和课程修订建议等。会议中，还将制定课程修订计划。一般于课程结束后的一个月内对课程修订完毕。

培训总结、培训项目实施的改进意见、课程的修订版、讲师授课能力的提升等，是这一阶段的产出。

第三篇：工作汇报四步法

给领导汇报工作，特别是给高层领导汇报工作，一定要简明扼要、提高效率，讲究方法，工作汇报四步法。不管是书面汇报还是口头汇报，都应做好以下几点：结论前移所谓结论前移，是指汇报任何工作时，先说结果。有的人汇报工作时，从头到尾，先讲过程，最后才有结果。领导听起来很费劲，也浪费领导的时间。当我们先汇报结果，领导会根据自已的情况决定是否听取事情的经过，或者提问式地了解一些简单情况即可。既节省领导时间，自已又少费功夫。数据说话能用数据说明问题的，一定要用数据说话，工作汇报《工作汇报四步法》。复杂的数据表格化，做到数据清楚，有据可查；有历史数据的，要做对比分析；符合标准管理原则的，要求用标准循环原则进行对比分析。让领导一目了解。条理清楚给领导汇报工作，一定要先理清思路，先说什么，后说什么，自已心中一定要先理清楚。有的人给领导汇报工作很紧张，再加上准备不足，汇报工作时语无伦次，条理不清，领导听得云里雾里，影响工作效率。所以在汇报工作前，你先得拟清思路：你要汇报的结果是什么？你要强调的重点是什么？你需要领导明白的问题是什么？你需要得到的支持是什么？你下步要进行的工作是什么？等等，你需要一一列出来，写清楚。如果是口头汇报，最好也写出清单握在手中，以免汇报时出现差错。立即行动给领导汇报完工作情况，领导对你的处理结果表示满意，可能就没有后续工作要求了。但往往有些工作不令领导满意，会提出新的要求，这时你需要认真倾听，仔细记录，不明白的地方立即询问，了解领导的真实意思，方便接下来的工作开展。千万不能似懂非懂就去处理事情，结果往往与领导意思相差太远，影响工作绩效。当搞清楚领导的意思表示以后，就需要立即行动。不管领导对分配给你的工作是否限制了时间，你都得尽力尽快处理，提前完成。当你手中有比这工作更重要的事情要处理时，你必须先给领导汇报你的处理时间，以了解领导的需求，有利工作顺利开展。当某项工作很复杂，处理时间较长或需要分阶段进行处理时，要随时给领导汇报你的工作进程，以让领导了解你的工作进度。

第四篇：课程开发七步法

课程开发7步法

课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发，其中合作式开发形式较多采用，自主式开发对培训人员专业要求较高，不仅需要多年培训管理经验的积累，同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发，培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。

在开发过程中，作为企业培训部门如何就关键点进行把控，对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验，可总结出以下七个步骤（见图表1）：

第一步：制定项目计划

根据选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目计划，其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等（见图表2、3）。

第二步：分析

根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法（见图表4）。

第三步：培训需求调研

从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。

培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括：

确定调研内容和调查对象

在正式调研开始前确定调研内容，根据掌握的资料信息以及疑问点，确定要调研的内容，完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工，确定被调查对象。为准确全面的获取信息，可以采取360度访谈法，即访谈培训对象及其上、平、下级。

样本量的确定是一个难点，一方面没有理论的依据，具体选取多少百分比的样本量较合适，另外，不能够得到相关部门的配合，样本量的确定只能尽力而为，往往不能满足需求。

设计调研方法

根据不同的调研内容和被调查对象特点，选择合适的调研方法，针对高层及重点调研对象采用一对一访谈，其他调研对象可采用小组访谈。另外，问卷调研可作为辅助调研方法，因问卷调研不好掌控，通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响，很难准确地收集信息，所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持，问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉，需利用现场观察，现场观察法较耗时，但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题，确定培训重点。

调研进度安排

在正式调研前，与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通，得到他们的确认和支持后，方可进行调研。

调研实施

为保证调研效果和有效记录，一般调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行，主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录，保证调研信息结果的完整。

调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行，尤其是访谈式调研，要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程，把握好进度，控制节奏。

在调研过程中，一定要保持记录的完整性，因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。

调研总结

调研结束后，需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析，确定课程内容设计方向，并从中提取课程所需案例。同时，根据调研结果应当输出调研报告，输入到课程开发过程中。

鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能力，主要借取于外部力量，但在此过程中应有意识的提升自主开发能力，例如：要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导，或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。

第四步：课程内容设计

课程内容设计

课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略

课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience 培训对象、Behavior 行为、Condition 环境、Degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”（这项标准不仅可以用于书写目标，而且可以用于验证“真假课”）。

此外，课程方案的设计可以依据课程内容、课程模块、课程策略展开，其中课程内容包括范围（即内容在水平方向上的安排）和顺序（即内容在垂直方向上的组织）；课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择，促进认知发展和行为变化；课程策略：也就是教学策略，作为学习活动的一个内在部分，与学习活动有同样的目的（见图表5）。

课程设计的原则

相关性：与企业生产经营实践结合，符合经营发展趋势；

有效性：既满足学员需求，又反映培训的需求；

价值性：避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”，与生产经营相结合是判断的关键。

设计成果

一般而言，此部分工作需要产出几项成果：学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册（可在示范课后着手做）。

其中，讲师手册是讲师讲解课程的参考手册，主要内容包括：授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等，用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合，高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”，图文并茂，便于讲师据此操作。

审核

企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核，主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。

第五步：试讲及优化

在内容初步设计完成后，开展示范课教学，征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会，引导学员反馈对课程的意见。同时，如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例，也可通过示范课再次搜集。

为保证课程开发项目顺利完成内化转移，在此环节建议邀请内训师加入，一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见，同时，观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。

试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研，已经对培训对象进行了基本分析，根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别，针对不同类别分别开展示范教学，以全面了解学员意见。同时，外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应，因较多学员从主观角度评价课程，而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受，容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈，所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。

示范课程后，根据课程内容设计的原则，选择性考虑学员的意见，并同时考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整，主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外，案例是经常会被学员提到的，指出案例需要补充或不具代表性。

第六步：定版及转移

课程定版后，如何能够顺利转移是需要考虑的问题，但转移的工作不可能一蹴而就，所以不能仅限于在此环节进行，是应该贯穿于课程开发的全过程。

我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”，经过多次项目实践，证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。

讲师选拔

随着项目启动，就需要开始讲师选拔工作，让内训师介入到整体课程开发项目中，参与课程设计、优化等，有助于深入了解课程内容。

示范课试听

待课程设计完毕，进入试讲环节，应邀请内训师参与，使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时，通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑，从讲师的角度去观察，了解授课基本套路。

培训师培训

无庸置疑，培训师培训被众多公司采用，被看作是内训师培养的关键环节，但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单，仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作：通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程，使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上，进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑，帮助内训师了解课程设计思路，更好的掌握课程内容。为巩固培训效果，在训后需跟进实战模拟，请内训师就某一部分展开讲解，同时请外请专家点评指导，内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。

教研组活动

因内训师多为所在部门骨干力量，本职工作繁忙，没有时间备课，培训部门可定期组织教研组活动，一方面，帮助内训师进一步熟悉课程，完善授课技巧，另一方面，可通过组织培训技术工作坊，使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识，有效补充专业知识。

标准课试听

很多有经验的培训讲师说：“要想快速实现上台讲课，最简单的办法就是„模仿‟”，反复看视频，模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中，也要借鉴这一成功经验，在了解课程的设计思路后，组织讲师参加标准课试听，反思自身，向外请讲师学习。

集体备课

集体备课是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课，能进一步提升自信，并可相互切磋交流心得。

登上讲台

通过一系列培训和辅导活动，帮助内训师成功登台，顺利完成授课任务。

第七步：修订

随着企业内外部环境变化，对课程进行修订是必须的，一般是规定一年修订一次，或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订，以适应形势所需。

第五篇：体验营销七步法

体验营销七步法

体验营销七步法包括如下七步： 1.销售准备 2.客户类型判断

3.客户需求引导及卖点推介 4.“终端引领”产品推介 5.示范、体验销售 6.促成成交 7.客户关怀

体验营销七步法具体内容如下：

一、销售准备

（一）氛围营造：要求营业环境干净整洁，宣传布臵能迅速抓住客户眼球，重点突出业务、网络卖点（健康、安全、畅通）宣传以及促销信息展示。

（二）物料准备：体验卡、终端、卡号资源、宣传单页、销售政策卡片、资费卡片、名片、书籍等。

（三）终端上柜、摆放：按照“品牌散放”的原则，突出3G 终端摆放、布臵；充分利用终端价签，突出产品卖点宣传，吸引用户眼球。

（四）人员准备：要求销售人员了解店员激励政策；熟练掌握终端卖点并能熟练操作；深刻理解营销政策，熟知增值业务、典型应用等内容；了解店员激励政策，树立积极心态，力求100%首推天翼终端和业务。

二、客户类型判断：

客户进门后，要主动与客户打招呼，询问客户需求（购买手机、办理业务、或是下载应用等），以“拉家常”的方式与客户交流和沟通，主动引发兴趣，如闲谈（天气、“头一次来”、老顾客打招呼等），赞美（服饰、妆容、健康等），引发好奇心（新品、新技术、惊爆价、优惠活动等），在与客户交流过程中，应根据客户年龄、穿着、谈吐等信息，对客户类型进行大致判断、归类，如年轻时尚型、大众经济型、商务人士型，摸清用户的关注点和兴趣点，为接下来体验销售以及终端推介打好基础。

三、客户需求引导及卖点推介：

引导客户至终端销售区域，询问客户对终端使用的需求，如手机价位、手机功能、主要用途等等，边讲解、边演示、边体验、边推介，引导、发现客户需求，并针对性推介终端及业务。

（一）目标客户特征及分析： 1.学生：

特征：购买力有限，但乐于接受新生事物，追求时尚、个性，对终端的性价比、3G 资费的关注度较高，对三家运营商业务、资费研究较多，对号码依赖性不强；利用课余时间频繁进行手机上网（如午饭后、晚自习后以及周末），需求旺盛。

应用：即时通讯（如手机QQ、米聊）、手机搜索、音乐下载、游戏、电子阅读、人人网等较为青睐。

终端：对手机性价比较为关注，喜欢智能型（安卓系统）、时尚型（外观新潮、流行），支撑MP3 听音乐等，主要选择

500-1500 元价位手机，包括入门级3G 终端和千元智能手机，如酷派S180 +、三星E329、华为C5730、中兴R518、华为C8650等。

套餐：学生对语音需求一般，但对短信、流量需求较大，可针对性推介校园套餐，包含短信赠送、流量赠送等，并应叠加推介长途包、定向漫游包等产品。

渠道：校园直销团队，校园厅，拓展学校周边手机卖场、零售店等。

2.白领：

特征：购买力较强，对移动互联网的接受程度相对较高，对终端功能档次关注高；号码依赖度较高；包括公司职员、律师、专业技术人员、医生、政府公务员等。主要利用下班晚饭后业余时间上网。考虑针对此时段制定流量优惠政策，拉动用户流量消费。

应用：对即时通讯、手机微博、手机搜索、社交类应用、航班时刻、手机炒股、手机邮件、天翼空间、安卓市场、手机阅读等较为青睐。

终端：关注终端档次，喜欢智能型、时尚型、商务型知名品牌手机，对手机照相、存储容量有较高要求，2000-4000 元智能手机，主推中档智能3G 手机，如三星I589、HTC710d 等。

套餐：主推乐享套餐，突出语音长市一个价，大流量赠送，随心上网卖点等

渠道：主要购机场所为大型手机卖场、自有营业厅，利用电子渠道，如网络购物等新型渠道成为购机趋势。

宣传：可在写字楼、酒吧、机场、休闲娱乐场所等开展“三要”宣传，突出高速上网，低辐射，软件下载方便等特性。

3.蓝领：

特征：购买力一般，对终端性价比、资费优惠较为关注，对号码依赖性不强，主要包括服务行业打工者、工人、个体户、自由职业者等。由于工作时间存在不确定性，且手机互联网较PC 互联网方便，可随时随地手机上网，故利用闲时进行手机上网，需求较大。

应用：对即时通讯（如手机QQ 等）、手机浏览、游戏、音乐下载、手机阅读等应用较多。

终端：对终端性价比较为关注，弱化品牌需求，主要选购1000-2000 元手机，喜欢时尚、个性智能手机。千元智能手机，如易峰、英之讯、MOTO xt301、华为C8650 等。

套餐：对语音资费、短信较为敏感，主推畅聊套餐+流量包；大众套餐+流量包。

渠道：主要购机场所为大型手机卖场、手机零售店、自有营业厅等。

4.农村青年及外出务工流动群体：

特征：购买力一般，对终端性价比、流量、资费较为关注，由于PC 互联网受限较多，固越来越热衷于手机随时随地上网，获取信息，娱乐消遣，与家人、朋友联系沟通。

应用：对手机即时通信如QQ、手机浏览、游戏、音乐下载、手机阅读等较为青睐。

终端：关注终端 性价比，喜欢音量大、待机长、结实耐用的终端，对品牌无特殊要求，选购500-1500 元手机，入门级3G终端+千元智能手机，如优思、易峰展业、海尔或山寨机。

套餐：对语音、短信资费较为敏感，主推大众套餐+短信包+流量包；畅聊套餐+短信包+流量包等。

渠道：县城手机卖场、手机零售店，利用乡镇赶集、庙会开展户外行销，深入城市务工市场、城中村等开展现场摆台促销等，县乡利用墙体广告宣传网络盖好，终端产品优惠，惠农利民等卖点，注重易于客户理解，感知好。

5.党政领导、企业管理者等： 特征：购买力强，对终端档次较为关注，对号码有很强的依赖性，由于对PC 互联网需求一般，利用闲暇时间随时随地手机上网，进行信息搜索，手机浏览等。

应用：主要对手机浏览（新闻、手机报等）、天气预报、健康养生类的应用关注度较高。

终端：3000 元以上手机，高端商务机、明星手机，如三星w899，MOTO-ME811 等。

套餐：对语音、短信、流量资费不敏感，推介乐享套餐。渠道：主要靠客户经理上门点对点营销。宣传：主要突出低辐射、保密、健康等特性。

（二）卖点推介：

根据客户大致分类，结合与客户交流情况，快速掌握客户的兴趣点，包括终端、产品以及网络方面的诉求，并进行针对性推介。

1.终端卖点：

针对年轻时尚型客户：主推3G 千元智能手机，推介卖点“安卓智能操作系统是时下最流行的智能操作系统，免费、海量的应用软件，资源丰富，操作便捷，用户界面人性化。

2.网络卖点：

低辐射：核心概念“选择手机，远离辐射是常识”；可以例举CDMA 手机与GSM 手机实例，如电视、电脑闪屏，辐射对人身体的影响等。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是对健康尤其关注的人士，告知客户“要健康，用天翼”。

实例：手机来电时，电脑显示屏会剧烈抖动、收音机会发出“沙沙”的声音、麦克风也会“滋滋”作响；手机通话时间较长时，电池会发热，耳朵和面部也会发烫，甚至会产生头痛等。这些都是手机辐射造成的，长期接受辐射还可能引起身体的其它病变，如智力下降、生育能力降低、脑瘤等” 保密安全：核心概念“用军事技术保卫通信安全”，与其它手机不同，电信天翼技术源于军事技术，能防止信息在空中泄密，真正做到抗干扰、防窃听。可以例举GSM 手机被监听实例，美国、日本、韩国民众，特别是军方通信均采用CDMA 制式的移动通信。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是对商务人士、政府公务员等，告知客户“要安全，用天翼”。

实例：2007 年12 月6 日，CCTV-2《经济半小时》节目《揭秘手机变手雷的四大病毒》，向人们揭示出一个惊天的秘密：我们通过手机说的话、发送的短信、储存的通讯录，都有可能被人“偷”去。

在我们日常生活中，个人银行账号余额、交易信息等，家人活动的信息，特别是办理了家校互通后孩子活动的信息，一般都通过手机语音、短信的方式传递，如果手机不保密，这些信息都有可能被别有用心者截获，很容易给我们造成人身、财产的损失。

网络畅通：核心概念“天翼精品网络，承载精彩生活”，可以举例，天翼网络是目前国内覆盖最广的3G 网络，覆盖全国近400 个大中城市及所有县城和20000 多个乡镇，连接电信高速互联网。可以举例，汶川地震、阳曲地震等天翼手机的卓越表现。使用天翼互联网手机上网快，聊天、下载音乐极速体验。此卖点可应针对所有客户进行宣传，特别是针对移动互联网有较大需求商旅人士、年轻人群等，告知客户“要畅通，用天翼”。

实例：在玉树地震中，天翼手机信号一刻也没中断，它像脊梁一样挺立在灾区前线，传递着生命的信号。青海电视台记者赵莉现场连线报道：“......我们只能通过天翼手机和当地的记者进行联系”。

2010年6月太原阳曲地震，只有电信天翼手机能为急切的人们传递平安的消息！

太原到北京高速行进的动车上，天翼手机的通话平稳、清晰！

写字楼、小区的地下停车场，天翼手机的表现同样卓越！3.产品卖点：

增值应用：丰富多彩的3G 业务；189 邮箱收发邮件、天翼阅读、天翼空间随意下载、天翼视讯看视频、爱游戏、爱音乐等业务；海量的3G 应用可满足娱乐（手机电视、愤怒的小鸟、开心听等）、工作（有道词典、名片全能王、小米便签）、生活（墨迹天气、365 健康医生、航班管家）、社交（手机QQ、新浪微博、安卓市场、人人网）等方方面面，购机优惠：只要购买天翼手机、使用天翼业务就能享受多种优惠，最高可享受“0 元购机”，超值话费赠送等。满足客户个性化需求，各类套餐随意选，让客户消费最少、实惠最多。

四、“终端引领”产品推介：

（一）终端推介：

销售人员结合渠道终端备货情况，按照用户需求，针对性终端推介：

针对商旅人士推介机型建议：2000 元以上，触屏或翻盖，摄像头500w 以上，主推安卓系统，3.5 寸屏以上智能手机。如三星i909、MOTO800+、HTC710d 等。

针对时尚型年轻群体推介机型建议：1000 元左右，触屏、直板、滑盖等，摄像头300w 以上，主推安卓系统，3.0 寸屏以上。如华为C8650、中兴N760、三星i559 等。

针对经济型客户推介机型建议：500 元左右，直板、滑盖，摄像头200w 及以下，3.0 寸屏以下。如华为C5730、中兴R518，酷派S180+等。

（二）销售政策推介：

终端补贴卖点：了解用户每月消费情况，根据消费档次就近选择月承诺消费，对应终端补贴额度，强调用户预存话费购机可得到的优惠额度，每月均有话费返还，用户只需缴纳少量话费即可实现正常通信；不限定使用套餐，可根据自身需要选择使用合适的套餐。

定额话费补贴卖点：了解用户每月消费情况，根据消费档次就近选择月承诺消费，对应话费赠送额度，强调用户购买手机即可获赠话费，每月均有话费赠送，用户“只需”（注意：不是“还要”）缴纳少量话费即可保证正常通信；不限定使用套餐，可根据自身需要选择使用合适的套餐。

定比话费补贴卖点：主要卖点为购手机送话费，无月承诺消费限制，打的越多，赠送越多。

（三）资费推介：

针对商旅人士推介乐享套餐，突出全国接听免费，长市漫一个价，以及手机上网流量超值赠送。针对时尚年轻群体主推年轻群体套餐，突出流量超值赠送卖点。针对经济型客户主推畅聊套餐、大众套餐，突出低门槛，语音优惠，以及流量赠送。另外，应根据用户需求推介短信包、长途包、流量包等产品，满足用户个性化需求。

五、示范、体验销售：

通过与用户交流，迅速摸清用户需求点，针对性进行典型应用软件示范，并让用户亲身体验。

针对对高档商务机感兴趣的商旅人士演示体验手机炒股、微博、导航、航班管家、手机邮箱等应用；针对对中档千元智能3G 手机感兴趣的时尚年轻人群演示体验手机QQ、微博、全曲下载、游戏等应用；针对对入门级3G 入门级手机感兴趣的经济型客户演示体验UC 浏览器、手机QQ、游戏等应用。

六、促成成交：

引导客户至业务受理区，与客户交流过程中应注意倾听客户的声音，让客户感受到对其的尊重，要从客户的角度出发帮助选择产品，让用户切切实实感受到得到的优惠，以及物超所值。

当客户有异议时，要对客户的观点表示理解和认同，并进行耐心、合理的解释，努力促成成功销售，帮助客户办理各项业务。

要做好“五个一”，即帮助用户将其号卡装入手机内，试打一个电话，听一下音质、音量；对选定的终端，安装并演示一项用户感兴趣3G 应用；推介一项典型增值应用，介绍业务功能、资费、使用方法等；填写一张卡片，终端保修联系卡，告知客户终端质保约定和终端维修地点及注意事项；发放一本手册，为用户发放3G 应用、网厅业务宣传单页或3G应用宝典。

七、客户关怀：

帮助用户办理业务后，要开展客户关怀，嘱咐客户使用的注意事项（客服热线、天翼互联网手机专家服务销售热线3710008、营业厅联系电话等等），进一步跟进客户其它潜在需求，并诚恳的感谢客户。