有效激励结硕果——上高县联社员工分级管理

第一篇：有效激励结硕果——上高县联社员工分级管理

有效激励结硕果——上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的调查

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2008年05月08日 16:58:09 来源：中国金融界网

本网讯上高是宜春市辖内一个只有34万人口、经济欠发达的丘陵小县。2007年底，上高县联社有18个经营网点，在岗员工191人，各项存款余额14.17亿元，各项贷款余额9.49亿元，实现总收入10016万元，账面利润628万元，由于业绩突出，2007年被省联社授予“综合考评优胜单位”、“经济效益先进单位”、“安全保卫先进单位”等荣誉称号。为什么能取得这样的成绩，是因为上高县联社按照省联社经营理念，在办事处的指导下，优化绩效薪酬分配考核机制，推行了“以分级分类管理、平衡积分卡和人均利润双线考核、三个挂钩”的员工绩效分配办法，使之成为激发全体员工干好本职工作的助推器和动力源。

基本做法

上高县联社在优化绩效薪酬分配中，按照“一级核算、两级经营”的管理模式，通过差异化的管理，将辖内信用社和所有岗位员工按照业绩进行按季分类，严格考核，将贡献大小与绩效薪酬挂钩。

一、分类管理

1、信用社分类。依据季度人均利润，将全县18个信用社分为四个类别，人均利润排名前4位的为一类社，5到9位的为二类社，10到14位的为三类社，15到18位的为四类社，不同类别的社，员工绩效薪酬拉开差距。考虑到主任工作的综合性，其岗位绩效薪酬直接与信用社的类别挂钩。委派会计绩效薪酬的60%与所在信用社的类别挂钩，40%由联社根据委派会计的履职情况进行考核。

2、客户经理分类。将客户经理划分为城镇类和乡镇类，各分为四个等级，客户经理等级越高绩效薪酬基数越高。城镇类客户经理15人，以贷款到期收回率达到95%以上和个人贷款利息收入达到180万元、150万元、130万元、90万元到130万元之间分为四个等级。乡镇类客户经理52人，以贷款到期收回率达到95%以上和个人贷款利息收入达到160万元、140万元、120万元、80万元到120万元之间分为四个等级。对贷款到期收回率在90%至95%的，不论贷款利息收入多高，一律按四级客户经理计发绩效工资。对贷款到期收回率低于90%的，按四级客户经理绩效工资的50%计发。

3、柜员分类。将柜员划分为城镇类和乡镇类，各分为四个等级，柜员等级越高绩效薪酬基数越高。城镇类柜员28人，根据办理业务的笔数和现金收付量的大小，在同类柜员中排名前3位的为一级柜员，排名4到8位的为二级柜员，排名9到17位的为三级柜员，排名18位以后的为四级柜员。乡镇类柜员52人，根据办理业务的笔数和现金收付量的大小，在同类柜员中排名前5位的为一级柜员，排名6到15位的为二级柜员，排名16到35位的为三级柜员，排名36位以后的为四级柜员。

二、“双线”考核

以信用社为考核单位，将信用社的经营管理状况与员工绩效薪酬挂钩，按平衡记分卡占60%、人均利润占40%的比例进行按季“双线”考核。

1、平衡记分卡考核。依据省联社“平衡记分卡”中的发展与质量、客户与市场两大板块进行考核，包括存款增长、贷款利息收入、中间业务收入、人均利润、不良贷款占比下降、不良贷款绝对额下降、贷款到期收回率、到期贷款利息收回率、发卡量等9个指标，每季按这9个指标综合打分确定员工60%的绩效薪酬。

2、人均利润考核。人均利润主要考核信用社的盈利能力和贡献度，包括存款利差收入、中间业务收入、本社代他社存取款业务收入、贷款利差收入、库存现金占用费、应分摊的费用、在岗人数等7个指标。人均利润=（存款利差收入+中间业务收入+本社代他社存取款业务收入+贷款利差收入－库存现金占用费－应分摊的费用）/在岗人数，每季按各社的人均经营利润排名确定信用社类别，以类别确定员工40%的绩效薪酬。

三、三个挂钩

1、个人业绩与薪酬挂钩。全部薪酬总额中，基础薪酬按员工等级每月发放，提取薪酬总额10%作为奖金按年发放，剩余薪酬全部与绩效挂钩，按季考核，次月发放。根据不同的绩效标准，将客户经理、柜员各分为四个等级，每个等级月绩效薪酬基数不同，客户经理一级为1600元、二级为1300元、三级为1100元、四级为900元，柜员一级为1500元、二级为1200元、三级为1000元、四级为900元，信用社主任和委派会计的绩效薪酬基数分别为每月1700元、1500元。

2、员工薪酬与信用社业绩挂钩。以信用社为考核单位，平衡记分卡按百分制进行打分，与每位员工月绩效薪酬基数的60%挂钩，得分高的信用社，无论哪个等级的员工，计发的绩效薪酬与相同等级的员工都要高。

3、个人收入与信用社效益挂钩。员工绩效薪酬的40%对应所在信用社人均利润考核的类别，同等级的员工在不同类别的信用社，绩效薪酬不相等，信用社类别越高，员工个人收入越多。

主要成效

上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的举措，激发了全体员工忠诚履职、奋发进取的工作热情，促进了上高县农村信用社又好又快的发展。

一、各项业务快速发展。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了发展至上、好中求快的发展理念。到2007年12月底，上高县联社各项存款余额14.17亿元，比年初净增2.84亿元，增幅为25.08%，各项贷款余额9.49亿元，比年初净增1.37亿元，增幅为16.62%,存款余额占当地市场份额的39.47%,贷款余额占当地市场份额的37.81%,存贷款总量、当年净增量高居全县金融业榜首。员工人均存款742万元、人均贷款497万元，在全市农村信用社名列第一，在全省县级联社中也名列前茅。

二、经营效益显著提高。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以利润为中心的效益理念。对信用社设定有关财务考核指标，促使信用社努力增加收入，降低资金、费用成本，提高人均创利水平，实现信用社利润最大化。2007年，实现总收入10016万元，首次突破亿元大关，其中利息收入9374万元，实现账面利润628万元,员工人均创收52.44万元，人均创利位居全市乃至全省农村信用社榜首。

三、不良贷款实现“双降”。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了审慎经营、内控优先的风险管控理念。由于将贷款管理责任考核到每一个客户经理，“两率”与等级评定直接挂钩，促使他们在拓展信贷业务、扩大贷款总量的同时，将优化增量、盘活存量列为重要的工作目标，当年新增贷款严格按流程操作，已形成不良贷款千方百计清收盘活，使资产质量明显提升，贷款损失准备充足率大幅提高：2007年末，按贷款五级分类，全县农村信用社不良贷款绝对额比上年下降2949万元，不良率比上年下降8.32%,当年贷款收息率9.24%,贷款损失准备充足率61%、2008年末可达100%,风险管控指标均在宜春市辖内县级联社中名列前茅，在全省县级联社中也排名前列。

四、员工收入拉大差距。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以人为本、有效激励的管理理念。在绩效薪酬中，柜员最高的达19800元，最低的为10080元，全年相差9720元。客户经理最高22200元，最低5040元，差额17160元。主任最高22200元，最低9300元，差额12900元。这种量化具体指标、细化考核项目的做法，让作出了贡献的员工得到了更高的收入。有效激励的机制，使广大员工深深感受到公平与公正，没有任何人对此有意见而向上级反映情况。

五、服务质量有效提升。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了以客户为中心的经营理念。过去，少数客户经理存在着“怕放贷款”和“只放不管”的现象，现在的考核办法不仅鞭策你主动放贷增加贷款利息收入，力争把自己的级别提上去，而且还必须要保证收得回，到期贷款收回率达95%以上，否则绩效薪酬就只能拿到最低等级，由此促进了工作作风的明显转变，客户经理现在主动上门找优质客户、调查信贷需求成了一种风气，贷款即将到期，每个客户经理都会自觉从信贷管理系统中打印出自己管理的贷款清单，提前一个星期上户提醒客户按时还贷付息。柜员也努力提升服务质量，客户排队现象明显减少，柜员都争着办理业务，以前那种不愿受理在其他社开户办理存取款业务的现象得到杜绝，不少农村网点的柜员中午全员上岗，延迟下班时间，得到了广大客户的一致好评，2007年上高县联社柜面服务为零投诉。

六、企业活力明显增强。优化绩效薪酬分配考核机制，体现了强化执行、务求落实的工作理念。一些员工人数较多的联社，在县城因人设机构，至今仍然是广种薄收、人浮于事，而上高县联社在县城只有4个营业网点，其中3个存款超亿元。在上高县联社18个机构中，平均存款7872万元，平均贷款5272万元，作为丘陵小县，单个网点有如此大的规模，在宜春、乃至全省农信社也是罕见的。现在，员工经常谈论的话题是“你的贷款到期收回率是多少？”、“你发了多少张卡？”、“你们的人均利润是多少？”，大家心往一处想、劲往一处使，提升了执行力，推进规范化等各项工作都得到了有效贯彻落实。过去，有些基层信用社总是叫着要加员工，以为人多就是好事，结果把费用一分摊、把人均利润一算，不仅没有增加员工的念头，却出现了向联社反映如何精简人员的想法。以前，有少数柜员不安心做柜员，总认为客户经理收入比柜员高，争着要做客户经理。可是现在一比较，干得好的不比客户经理收入低，不安心本职岗位工作的员工少了，以敬业为核心的企业精神得到弘扬。

意见建议

上高县联社绩效考核考评及薪酬分配办法通过一年的实践，取得了很大成效，但在运行过程中尚有一些不足，一是少数考核数据收集困难，不便于操作。二是客户经理的管贷责任和放贷责任没有按比例考核，对旧贷清收形成了一定的影响。三是因地域差别，有的信用社业务量不大，影响了客户经理或柜员等级，员工有到业务量大的信用社工作的愿望。对此，我们建议对考核办法作适当修改，使之更科学合理，更简捷明了。

一、完善对信用社的分类。按人均经营利润对信用社分类不仅要考核绝对数，还要考核相对数，可考虑按人均经营利润绝对数排名占70%、人均经营利润增长率排名占30%加权确定信用社类别。这有利于激励目前业务量偏小、经营利润偏低的信用社员工安心工作，加快发展。

二、改进客户经理和柜员的分级。建议按利息收入占50%，管理的贷款到期收回率占30%，发放的贷款到期收回率占20%加权确定客户经理的级别，信用社主任也列入客户经理考核，每月适当发放职务津贴，在柜员的级别划分中增加存款指标。这有利于信用社为实现风险管控、业务发展、经营效益三大目标的平衡推进。

三、增加风险管理考核权重。尽管考核办法有风险管理方面的内容，但考核权重仍显不足，要把旧欠盘活作为重要考核指标。这有利于进一步强化客户经理的管贷责任、调动客户经理盘活存量的积极性。

启示

上高县联社优化绩效薪酬分配考核机制的做法，与信用社的发展紧密结合起来，与员工实现自身价值紧密结合起来，为法人单位如何加强和改善员工管理探索了一条切实可行的路子。

一、坚持有效激励的理念是关健。自省联社成立以来，我们就一直对优化绩效薪酬制度进行探索，考核办法也在不断地完善，从系数考核法到“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，都是要将业务发展、效益提高、风险防范最终落实到每个信用社和每位员工。上高县联社通过管理创新，推行“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，薪酬激励已经在员工心中形成了一种正面导向作用，较成功的实践了“短期绩效决定薪酬，长期绩效决定升迁”的机制，将省联社以“敬业”为核心的企业文化与员工追求物质利益结合起来，使精神文明和物质文明两促进、双丰收，员工由过去的“要我做”转变为现在的“我要做”，增强了广大员工责任感。由于考核数据真实、透明，员工升迁的通道也顺利打开：2007年一信用社主任因工作成绩突出，提拔到县级联社高管人员的职位；2008年初，上高县联社对去年绩效考核排名靠后的两个信用社主任进行了降职和免职处理，对员工的触动很大。

二、突出以人为本的管理是核心。“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法把员工的工作积极性和主观能动性进一步激发出来，员工的主人翁地位得以充分尊重。按照岗位确定每位员工的工作定量，广大员工围绕着本职工作尽心尽职，不甘落后，争取更

高级别的评定，获取更高的绩效薪酬，有利于员工在平等的环境下竞争，通过努力创造业绩实现自身价值，与此同时，信用社作为一整体，每个员工为本单位争创一流、争上等级而努力工作，这种敬业的团队精神，促进了信用社各项业务的全面发展。

三、坚持实事求是的作风是根本。“分类分级管理、双线考核、三个挂钩”的薪酬考核办法，是省联社经营理念、有关制度和上高县联社实际工作紧密相结合的产物，从根本上打破了绩效薪酬论资排辈的状况，推行之初，少数年纪大、资历老的员工有想法，但上高县联社班子在办事处的指导和支持下，对核定绩效基数、确定员工分级办法等重大问题进行了认真的调研分析，反复论证，对这些有想法的员工做了耐心细致的思想工作，从而得到了绝大多数员工的认可。同时在执行中收集各方面的反映，分析考核办法的实际效果，对不切实际的指标适时调整。二季度把客户经理贷款到期收回率达不到90%就不计绩效工资调整为减半计发绩效工资。三季度客户经理到期收回率达95%的人数比二季度增加11人，正是因为上高县联社在优化绩效薪酬考核中坚持实事求是的作风，使这个办法在上高县联社得以顺利实施，成为推进改革与发展的强大动力。

第二篇：如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工 【所属体系】人力资源类 【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲 加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲

员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲 员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲

企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲 领导激励部属的注意事项 1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景” 3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式 5． 要注意授权以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言

2．员工气质与激励 3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲 员工激励的误区 1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座教授，北方交通大学企业管理咨询协会客座教授，多家企管顾问公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，为上百家企业提供过人力资源管理、经理人职业技能、营销管理、战略管理等方面的咨询及培训。

第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 3 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 5 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1 企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： ◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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第三篇：有效激励员工大智慧

当前，几乎所有的零售企业都在面临着租金成本急剧上涨、人工成本迅速上升的严峻挑战，原本粗放式扩张之路在这两只拦路虎的拦截下变得死路一条，企业唯有通过精细化管理之路跨越这两只拦路虎，才可能进入新的通途。

对于租金上涨，不少企业都想出了如何在更小的空间内实现过去同等的功能、如何实现租金转嫁让自己零租金经营、进入社区超市业态以便降低租金比率等等办法来应对租金上涨对企业利润的侵蚀。

至于如何降低人工成本，很多企业还只是简单地从人力成本的角度去想办法，却不知租金成本与人力成本虽有共性，都消耗着企业的利润，但是两者却有着根本不同的特性，这种特性的差别就是人力成本是具有主观能动性的，它是具有两面性的，而租金成本却不具备，也就是说人力成本从一个角度看是人力成本，从另一个角度看却是人力资源，是企业发展的最大的动力，甚至是唯一的动力，河南胖东来超市正是看到了这种两面性，没有象其它企业那样尽可能地扣减员工工作报酬，而是以比当地竞争对手高出2-3倍的代价来雇佣市场上最优秀的员工，通过这些员工的卓越的表现换来了中国连锁企业人均劳效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本两道门槛。

也许作为大部分零售企业来说，我们还无法向胖东来超市学习，因为有个别企业在简单地学习了胖东来的做法以后，发现人工成本爆炸式地增长，但是销售却并没有爆炸式地增长，企业原有的一点可怜的利润很快地被员工“打劫”了，企业经营变得十分困难，其内在的原因在于胖东来的大方是建立在非常严谨的科学化管理的基础上的，正是企业的管理架构基本理顺、基本完善了以后，企业所缺的只是动力问题了，此时给员工加大油门，自然而然产出就不一样了，而有些企业其管理水平还只是处于拖拉机式的粗放式建构阶段，此时给它装上宝马的发动机，除了把这台原本还能够平安无事开着的拖拉机开散架开报废之外，恐怕不会有第二种可能了，宝马的发动机只有装在与其相匹配的车架中，才可能保证其有最快的最安全的速度的。

既然无法直接借鉴胖东来超市的经验，那么是否还有别的智慧供零售企业来成功跨越人力成本这支拦路虎呢？我认为，答案是存在的，那就是只要我们能够把每个员工身上的工作激情给激发出来，或者说即便我们做不到激发每个员工的工作激情，只要我们能够激发其中的70%的员工的工作激情，一个企业所展现的状态都是完全不一样的。

那么如何有效地激发员工的工作激情呢？

有不少的企业想到了采用计件工资的办法，认为这样子看得见摸得着，而且在计件工资中采用递进式计件的方式来设计员工报酬，比如象现在的工业企业普遍都是采用这种方式来激励员工的，员工主要靠加班工资和节日的加班工资来确保自己拥有足够高的报酬。零售企业供应商所派的促销员都基本上是采用这种激励机制的，这也正是我们很少看到有几个促销员是没精打采的重要原因。

但是，这种激励措施的代价是巨大的，它会急剧地推高企业的销售额中人力成本的占比，而且纯粹靠计件工资激励的方式也常常难以做到可持续发展，计件工资一个最大的支撑点是工作业绩是纯粹由员

工的工作投入所决定的，比如两个不同城市的生产车间，只要是生产同样的零部件，其计件方法可以基本一致，但是对于零售企业来说，即便是同一城市，处于不同地段不同市口的超市卖场，同样员工付出同样的劳动（同样拼命地叫喊和补货），但是有可能销售却相差数倍，如果同一个企业卖同样的东西计件的标准却不同，这既造成公平性难以保证，同时也会给人力资源部门带来测算绩效的难度的成倍增加，更重要的是这样做是很难激发员工的工作激情的，因为当一个员工只是在为钱工作的时候，他是很难有工作激情的，有点工作热情就相当不错了，而且这种激励措施很难保证可持续性。

其实，在这个世界上最有效的激励措施莫过于奥林匹克竞技体育的激励机制了，比如美国NBA的激励机制就能够很好地激发每一个球员的激情，因为人的激情的激发既需要物质与精神的诱惑的激励，同时也需要恐惧和打击的负激励，既需要个体对自身的激励，更需要群体氛围或者气场对于个体的感化和激励，只有将这些措施融合在一起，才可能全方位地激发起我们体内的荷尔蒙激素，让我们既渴望去做，同时又不得不去做，让每个员工持续地处于一种亢奋的状态，从而创造一个又一个业内的奇迹。

让竞赛无处不在是沃尔玛获得成功的精髓，也是现在大润发在全国拥有如此强大的竞争力的关键，同时也是象华为这样的企业获得成功的法宝，华为正是在竞赛的强激励中使得睡垫文化成为华为员工的基本符号的。

对比计件工资式激励与奥林匹克式激励的不同特点，我们可以发现，当环境变异很大、工作成果与员工的付出存在着很大的不确定性的时候，奥林匹克式激励将具有更强的更持久的效果。

企业要做到有效激励，就必须在有效性与可持续之间取得很好的平衡，如此才可能使得激励的效果能够实现最大化。

在国内的零售企业中，大润发是运用这种奥林匹克式激励机制最到位的企业，总结大润发的做法，其实就是做到了按照如下的准则行事：

1、实行四象限激励法则：第一象限是业绩好且基础工作也做得好的，这是企业的明星团队，享受着企业最好的待遇，企业的超额利润也基本都是由这些团队所创造的；第二象限是业绩好但基础工作做得不够的，大润发的做法是肯定这些团队所取得的业绩，给予一定的物质奖励，但是奖励程度大大低于第一象限，同时对于该象限的团队进行精神上的鞭策，让他们不敢抱有任何侥幸的心理，因为这些团队很可能取得目前的这点业绩是靠运气靠投机取巧的方式取得的，那是不可持续的；第三象限是基础工作做得很扎实但是业绩不够好的，对于这样的团队则在精神上予以肯定，告诉他们只要坚持下去，迟早会取得成功的，同时也激励他们采取更有力更扎实的工作方法、实行更多的创新措施，争取业绩早日突破；第四象限是业绩不好而且基础工作也做得很差的，对于这样的团队只有采取淘汰措施了。

2、标杆的动态调整，企业内的标杆不是固定不变的，而是不断随着市场环境的变化而变化的，当市场环境较好时，就拉升标杆；当

市场环境不佳时就降低标杆，永远使明星团队的人员只占到30%以下，使待淘汰团队也只占20%左右，这样就可以鞭策整个团队积极向前、无人甘居落后，已经处于明星团队序列的也会担心一旦不够努力而跌落到其它阵容中，而处于淘汰团队阵容的就得更加努力地追赶了，否则就只有被淘汰的份了；而处于中间阵容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心态求得安宁，而是会时时担心自己会不会掉下悬崖，同时也渴望着能够进入明星阵容，由此我们可以看到对所有员工都起到充分的激励作用了。

3、把物质鼓励、精神激励以及员工晋级等激励手段结合起来，营造一个充分的气场，让所有员工在这种气场中都不由自主地激动起来，人人争先恐后，以进入明星序列为荣为傲，此时我们还用担心企业激励不足吗？

据说，大润发的高管就是按照这样的思路去设计他们的机制的，比如他们的高管会看三种报告：财务报告、内部SOP检核报告、外聘顾问所做的SGS报告以及神秘客调研报告等，财务报告是业绩，而后两者则是运营质量报告，相当于对过程的检测，业绩好且过程也好，为明星阵容；业绩差且过程也差则会被列入淘汰阵容，而且他们的员工晋级、绩效奖金的确定以及日常对于员工的精神激励等都是建立在对业绩以及过程进行综合考评的基础上的。

看来，要做到有效地激励员工并不十分困难，更不是不可能，只要领导足够地思想解放，足够地坚持便可以了。

第四篇：如何有效激励员工

如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气

第五篇：发挥有效激励管理调动员工积极性

发挥有效激励管理调动员工积极性

文献综述

引言:激励管理可以激发人们的内在动力，鼓舞员工士气，提高员工素质，增强组织凝聚力，提高工作效率，调动员工的积极性和创造性使一个组织充满活力。任晓东(2014)在研究中认为员工的工作成绩不仅来自于环境和能力因素影响，还会受到激励的影响，由此便知激励作用对企业来说意义重大。激励问题是企业永久性面临的重要问题，也是决定某企业是否在同行中具有竞争力的重要因素。文中对调动员工积极性产生影响的因素作了大致分析，通过网络收集整理了近5年的专业期刊论文，对提高员工积极性提出了各种激励形式，以此为企业在调动员工积极性方面提供可供参考的意见和建议，使其最大程度为企业的发展做出贡献。所以，在管理过程中，管理者发挥有效激励管理是调动员工积极性和创造性的重要途径。人力资源管理者应坚持以人为本,充分利用激励机制,创新发展人力资源管理模式及管理手段,用好人才、留住人才，为一个组织的将来谋利益。

1、对员工积极性产生影响的因素 1、1激励方式的单调性 1、1、1物质激励的有限性

物质激励方式虽然形式多样，如工资、奖金、股份、股票期权等，但是本质都是缺少精神层面的激励。在陆艳（2014）研究上，大约都有这样一些观点：物质激励也存在一定的缺陷和弊端，工资、奖金等通常都是采用基本薪酬形式，激励的力度很小，与员工的绩效不对等； 员工持股虽然能够在一定程度上兼顾企业的短期和长期利益，但是由于持有股份较低，发挥的作用极其有限，严重影响了激励效果。1、1、2激励层次单一

企业中采用的激励机制为了体现公平，一般都是面对全体员工，并没有考虑员工需求的差异性，在激励中不分对象、部分层次，只重视整体目标的实现，使得实际激励效果与员工的期望值相差较大，很难有效激发员工对于工作的积极性。温晓梅（2011）指出许多企业在管理中，仍然沿用传统的管理方式和管理理念，缺乏现代管理理论，也缺乏对于人才的正确认识，不重视与员工的沟通交流，不了解员工的人生追求，也使得激励沦为一种表面形式。1、2薪酬制度的不完善 1、2、1工资分配制度缺陷 工资分配不能与形式变化相适应，吴达清（2013）在研究中认为工资分配在政策上欠缺一定的连续性，导致企业内部的收入出现分配不均的情况。如不同工作质量和数量享受同等薪酬；同岗不同酬；所有岗位和部门薪酬相同等。1、2、2薪酬制度与员工能力无关联

不论是自身能力较强，工作绩效较好的员工，还是自身能力较差，工作绩效较差的员工，在薪酬细节方面，员工之间并没多大的差别，甚至有时候一致，这严重挫伤了员工对于工作的积极性和主动性。黄志杰（2013）在研究中提出，薪酬的公平性是员工对薪酬满意度的衡量标准。个人劳动付出与劳动所得成正比；个人劳动付出与别人劳动付出之后所得关系的公平性。1、2、3公司盈利与员工待遇无关联

企业没有将利润与员工进行分享，企业的效益越来越好，但是员工的待遇却始终保持不变，同样会影响员工的工作热情。1、3精神激励不明显

许海燕、陈静（2011）在研究中指出在市场经济的热潮下，大部分企业过于重视经济手段，刻意追求物质利益的刺激作用，导致一些员工缺乏企业主人翁责任感，缺乏团队意识、无荣辱共享的企业归属感，为追求短期个人获利，不惜做出损害企业长远利益的行为。在企业中，部分优秀管理人员、技术骨干在机会成熟期，无法经受高薪诱惑频繁跳槽，给企业的发展带来了诸多负面影响。

综上所述，员工在工作中的积极性影响因素的分析可看出，如果企业在激励方式、薪酬制度方面对员工做出调整和深化改革，并充分发挥有效的激励管理，一定能提高员工的工作积极性。

2、提高员工工作积极性的激励对策 2、1物质激励调动员工积极性 2、1、1建立有效的薪酬制度

高十平（2010）在研究中认为在薪酬结构上明确划分：职位工资、技能工资、绩效工资。前两者作为基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付方式和股权激励方式为主。在薪酬制度的完善方面上，李庆芳（2012）在研究中有不同观点。建立科学的分配制度是企业激励员工积极性的主要方式，坚持按劳分配为主，坚持分配公平的物质激励政策，让员工通过自己的努力争取自身利益的动力，从而调动了其工作积极性，为企业创造更多的价值。企业应该加强与员工的利润分享，不断提升员工的薪酬和福利待遇，提升员工对于企业的认同感和归属感。2、1、2注重个体差异，丰富激励形式 认清员工个体间的差异，管理者必须和员工多沟通，在沟通过程中了解员工切实的需求。在能力范围内，给予员工适当的满足。周洁（2014）指出对于高层管理人员，应该提供更开阔的发展空间，给予与岗位相应的权利，确保其能力的充分发挥；对于中层管理人员，应该结合其工作绩效，提供相应的晋升机会，给予足够的重视；对于基层员工而言，应该从员工的实际需求考虑，以物质激励为主，如加薪、奖金、福利待遇提升其对工作的积极性和主动性。徐剑（2013）认为在此基础上，还应该对激励形式进行丰富，确保其合理、有效的保证人力资源激励工作有效展开。企业领导应该针对企业发展的实际情况以及员工需求，同时采取合理有效的措施，确保激励的持续性，真正发挥激励对调动员工积极性的作用，促进企业的稳定健康发展。2、2精神激励调动员工积极性

在马斯洛的需要层次论中，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。蔡闻雄（2013）、郑晓燕（2012）一致认为单纯的物质激励是有其局限性，只有将物质激励和精神激励结合起来，才能相互促进，事半功倍。2、2、1加强情感激励

企业领导应当重视员工在企业中的价值和地位。在恰当的时机尊重员工的选择、肯定员工的劳动、褒奖员工的创造，真正信任员工，使员工感受到自身的存在价值，从而激发出他们努力工作的动力；同时加强与员工沟通，增强员工的归属感，从而调动员工积极性。姜广磊、刘保军（2010）在研究中指出上下级之间的相互尊重有助于企业员工之间的和谐以及企业团队精神和凝聚力的形成。不断实行榜样、目标激励，树立先进人物，积极倡导员工向优秀员工学习，为企业长远发展提供坚实基础。2、2、2 加强员工能力建设

针对不同的员工素质，安排继续教育、培训深造，避免员工在企业中面临困难时，毫无违和感，企业安排教育培训提前灌输危机意识，防患于未然。周静伟（2011）在研究中指出，建立符合自己企业的培训体系，选拔优秀人才，育、留有潜力的员工，为他们创造更多的发展空间和实现人生价值的机会。企业的付出与员工在企业中所学的知识技能相结合，相辅相成，充分调动员工的积极性。

3、结论

总而言之，对于有效激励调动员工积极性是一个企业值得深入研究和探讨的话题。企业领导与管理者只有在员工薪酬制度上，公平公正对待每一位员工，及时地去激励、肯定员工的进步，做到权责分明，奖惩力度适度，注重科学化、人性化管理，使员工对工作久持积极的态度。通过合理地、有效地科学的激励机制，综合运用各类激励方式，激励先进，鞭策后进，才能充分发挥员工的潜力，充分调动员工的积极性。

参考文献：

[1]任晓东.有效激励是调动员工积极性和创造性的重要途径[J]-《经济师》2014年2期 [2]陆艳.企业人力资源管理中的激励问题与改进策略[J]-《中外企业家》2014年35期

[3]温晓梅.激励机制在企业管理中的运用[J]-《中国科技博览》2011年6期

[4]吴达清.发挥有效激励管理作用调动员工积极性[J]-《时代报告(下半月)》2013年2期 [5]黄志杰.充分发挥薪酬激励作用提高员工积极性[J]-《现代企业》2013年9期

[6]许海燕、陈静.浅谈企业对员工的有效激励作用[J]-《中小企业管理与科技》2011年18期

[7]高十平.现代企业人力资源管理激励问题研究[J]-《新财经（理论版）》2010年6期 [8]李庆芳.关于企业如何调动员工工作积极性的探讨[J]-《管理观察》2012年8期 [9]周洁.浅谈企业应如何发挥企业员工激励作用[J]-《现代企业文化》2014年32期 [10]徐剑.基于企业管理中的员工激励机制研究[J]-《商情》2013年20期

[11]蔡闻雄.浅谈有效提高员工工作积极性的激励方法[J]-《城市公共交通》2013年10期 [12]郑晓燕.试论有效调动员工积极性和创造力的激励机制[J]-《经济师》2012年8期

[13]姜广磊、刘保军.建立有效激励机制增强员工积极性和创造性[J]-《工会论坛——山东省工会管理干部学院学报》2010年2期

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