万宝烈谈如何分析上市公司竞争优势

第一篇：万宝烈谈如何分析上市公司竞争优势

万宝烈谈如何分析上市公司竞争优势

一般而言,在公司的招股说明书中都会有关于公司所处行业的发展过程及竞争格局、公司行业地位以及自身竞争优势的评述内容,而这些往往是投资者判断上市公司质地和投资价值最直接的参考依据,而上市公司质地的优劣往往决定着其投资价值的高低,而投资价值又是影响股票二级市场走势的重要因素,因此,我们对于招股说明书中关于上市公司竞争优势和地位分析的内容必须给予高度重视,并进行仔细研读。

一般情况下,上市公司均会对公司所处行业的整体情况及发展前景进行必要介绍,如行业历史、行业格局、行业政策和行业前景等,投资者可据此对上市公司所处行业的整体情况加以了解,特别是可以据此判断出行业景气周期和发展前景。这一点我们可以看一下实例,思源电气(002028)在其招股说明书中提到包括国内对于电力需求的持续增长、城市轨道交通和电气化铁路的建设以及对新型输配电设备的直接需求等促进输配电设备制造业快速增长的众多因素,而国内输变电行业也恰恰在近两年来步入快速增长的黄金周期,而思源电气上市之后的走势也直接反映了整个行业的发展方向。投资者如果根据招股说明书中的行业分析内容进行投资决策,将很容易判断出上市新股投资价值的高低。

除行业现状和发展前景因素外,上市公司一般还会在招股说明书中介绍自身的竞争优势和行业地位(包括行业内主要的竞争对手情况)等,一般而言,上市公司都会尽可能地突出自身的竞争优势,而对自己的劣势往往一笔带过,而投资者往往容易被上市公司的表象所迷惑,从而导致判断失误。如鑫富股份(002019)就曾在招股说明书中一味介绍公司巨大的产能和市场份额,但对于公司各主要产品市场价格的持续回落却并未提及,而公司上市后,伴随着公司业绩的持续下滑,二级市场的走势也极为疲软。

我们认为,在判断上市新股投资价值高低或是否具备长期投资价值时,投资者必须将上市公司竞争优势和行业成长周期两者结合起来进行综合判断,那些处于上升景气周期的行业龙头企业往往会成为市场主流资金关注的对象,从而形成典型的长期上升趋势,如苏宁电器、保利地产等,在其上市后纷纷走出震荡上扬的运行格局。投资者只有仔细甄别新股基本面的优劣,方能规避潜在风险,从而有效把握上市新股的投资机会。

第二篇：阿里巴巴企业竞争优势分析

阿里巴巴企业竞争优势分析

一、企业介绍

阿里巴巴于1999年正式成立，从事企业电子商业业务，后陆续发展出面向个人的电子商务“淘宝网”、第三支付工具“支付宝”、国内领先的本地化生活社区平台---口碑网以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”等等，美国纽约当地时间2014年9月8日，阿里巴巴IPO路演正式开始，并与于纽约时间19日在纽交所正式挂牌交易，成为美国融资额最大的IPO。然而，随着电子商务的逐渐成熟，同质化供应商饱和，竞争激烈，利润薄弱，客户过于强大，企业发展在取得重大成果的前提下，也存在的问题，对此，我们对阿里巴巴的竞争优势进行分析。

二、企业战略资源分析

1、人力资源战略

选人的第一要素价值观，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，被称为”野狗“，江北毫不手软的杀掉。因为，这些人会对团队造成非常大的危害。那些有共同价值观——”特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来的人被称为“小白兔”也要被杀掉。毕竟公司不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，只要能把业绩搞上去，还是有机会在回阿里巴巴，而“野狗”就没有机会了。

2、提升管理团队的人才战略

集团为了拥有一支全世界最优秀的管理团队。为此，集团成立了互联网界中独一无二组织部，一如既往的提升自己和引进外部人才之外，还能将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强个关键部门的人才储备，轮流和接班人制度。集团高级人才将陆续被送往海外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底的与行业内外优秀企业、企业家沟通。可以说阿里巴巴把人的特质发挥到极限，充分做到了发展人，维护人的人本理念。

3、企业文化战略（阿里巴巴最值钱的东西）

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这就条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可见阿里巴巴能够对事不对人，专注服务，改变方式、自我调整，适应社会变化的大趋势，用最小的投入创造最大的价值。

4、可持续发展战略 开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。一个公司要想长远发展，就必须考虑未来。全力推进其建设电子商务基础设施。不断改进技术，研发软件，阿里巴巴的更新速度、技术的改进投资是其他公司不能媲美的，这也是阿里巴巴一直占领该行业的另一大因素。

5、海外扩展战略

阿里巴巴全球战略—一是成为全世界最大的互联网服务提供商，二是成为全球最佳雇主。为此阿里巴巴不断向海外扩展，协助中小企业海外觅商机，助力中小企业拓展海外市场，一步一步走出中国，走向世界，走向未来。

6、价值网络战略

阿里巴巴的价值网络战略是：通过和企业、政府、采购商、个别网站、报纸以及一些媒体的合作，实现发展和共赢。未来的市场环境中，以往的“价格战”或是 “资源掠夺”式的恶性竞争会逐步推出舞台。取而代之的将是企业之间“共赢式”的协同合作。因此，外部协作能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。

7、创新者决定未来

创新就是永远比别人快一步。阿里巴巴集团创建的B2B电子商务模式，为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。就如同淘宝的命运，仅仅两年的时间占据了80%的份额。

三、核心能力分析

1、人员能力

阿里巴巴在人力资源管理上，不断的从竞争对手手中挖人，员工随时可以离开公司，建立了科学的激励机制，实行内部271战略。对员工进行统一的思想教育，使员工树立牢固的企业价值观，注意员工的培训和提拔。阿里巴巴的成功；离不开其团队管理模式。正所谓“兵马未动，粮草先行。”阿里巴巴需要人时有人可用，3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习构架，应用了一些很得力的工具，比如将公司内网与people soft相结合。便于管理人员对公司，部门资源的投入，分配进行整理和分析。

2、组织能力 阿里巴巴在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标，阿里巴巴企业各机构权责清晰，职能明确，从淘宝网址研发过程的高度保密以致企业内部员工也只是在消息的发布后才知晓的事例中可以看出阿里巴巴组织结构的严密性，高效性等。阿里具有坚固的组织结构。注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网站交易的地区板块，方便同地区的业务交易。

3、技术能力

阿里巴巴在对网站进行管理时，启用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度的保证了网站安全、数据安全、交易安全。

4、企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

5、优质的信息服务

阿里的信息流十分的对称，而且非常的流畅，反应速度非常快，而且其物流功能也在不断的完善，在保证消费者的隐私权，知情权，选择权，撤销权等方面做得比较完善，而且诚信度非常高。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

6、具有超前服务意识，防患于未然。

四、阿里巴巴的竞争优势 阿里巴巴的成功主要得益于其独特的竞争战略，即动态发展的盈利模式。

1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿，因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。难以模仿体现在以下几个方面：

（1）阿里巴巴抢先快速圈地，全面布局中小企业信息市场。这种方式是非常有魄力的。

（2）阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。

（3）阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。

（4）阿里巴巴推出关键字竞争搜索。

2、阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所以从中获得的利润是非常之大的。

3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因为这些站领了电子商务市场，构建了电子商务生态系统，发展全新B2C 业务模式。阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现交易，使得网上商人达数万之众。但因商家众多，会员信息量大，信息质量不高，这可能成为制约其发展的最大障碍。因此，阿里巴巴要强化信息生态意识，努力整合旗下的各种资源，形成由阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综合性电子商务生态圈。发展融合B2B、C2C 模式的新B2C 业务模式，关注信息流，汇聚大量市场供求信息，提高企业竞争力和利润，降低风险。无论从免费注册用户还是从付费用户考量，阿里巴巴在中国B2B 电子商务领域占有绝对优势。诚信通的推出及后续升级，更是打造了阿里巴巴诚信形象。因此，阿里巴巴应该利用这一优势巩固在行业内的领先地位。

4、阿里巴巴的利润点分为：诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。

结论：阿里巴巴之所以这么成功，主要是因为良好的定位，稳固的结构，优秀的服务。阿里巴巴在供求信息的主动性上，最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广，产品的广告，都有非常大的优势，阿里巴巴之所以这么成功，因为它有它的独特之处，有它的个性之处，之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业用户，阿里巴巴才能做成全球最大的B2B电子商务平台，成为最具规模的交易平台。

阿里巴巴企业 竞争优势分析

第三篇：居安思危分析中国电信竞争优势

原创《居安思危—分析中国电信竞争优势》

随着电信市场的开放和中国加入WTO的深入，国内外和区域化的竞争对手群雄并起，纷纷抢占市场，中国电信失去原有的政策支持和垄断地位；与国外电信巨头相比，中国电信在经营规模、劳动生产率、效益、技术等方面都处于劣势；在业务方面，固定电话市场被移动电话大量分流，资费继续下调带来压力，竞争范围从基础业务扩大到增值业务、宽频市场、数据业务、信息服务等方面。由此可见，中国电信当前面临的竞争形势是严峻的。

认清形势的严峻性，了解自身所处的劣势，有利于树立起竞争意识和危机意识，此外，还要了解自身的优势所在，才能做到知已知彼，百战不殆。

在当前的形势下认识自身的优势是必要的，能使我们鼓足信心，面对竞争不是悲观失望、幻自菲薄、丧失斗志，而是乐观、坚定地直面困难、勇往直前。分析中国电信的优势，概括起来包括以下几个方面：

一、拥有庞大的电信网络。竞争对手在骨干传输

网上实力远远比不上中国电信，由于其网络的单向性和体制上互相分割，想在短时间内建成全国统一的宽带网，还需要付出巨大的财力、物力。这就为中国电信把握宽带市场提供了宝贵的主动权，为避免大规模重复建设、促进信息产业集约化发展提供了可能；

二、在全国建立了健全的营销网络和服务体系。这方面竞争对手相对较弱，他们要在短时期内建成一个全国性的经营服务体系难度较大；

三、拥有雄厚的资金；

四、深厚的技术底蕴，经验的积累，技术含量相对较高；

五、占有绝对优势的庞大客户基础。中国电信的用户在几大电信运营商中，占有率为一半以上；

六、具有品牌的优势。认知度最高，评价最高；

七、人力资源丰富。另外，从长远来看，加入世贸，有利于中国电信的改革、参与国际竞争，走向世界，有利于中国电信公司化进程、有利于降低成本，提高劳动效率。通过对优势的分析，我们深信，通过自身的不断改革和完善，完全有能力在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，我们也不应该盲目乐观，还应看到中国电信的积弊。由于有几十年的垄断历史，许多陈旧、落后的观念还在继续影响着我们的行为，对竞争而言是极大的绊脚石。过去长期以来重发展、轻服务、重建设、轻管理的老路，对中国电信造成了许多负面影响。如

不把这些观念、行为扭转过来，必定会在竞争中吃大亏。

记得古人说过：逆水行舟，不进则退。为什么不前进就会后退呢，这里面有一个前提条件，就是“逆水”。那么，顺着流水的方向，不就可以轻松的前进了么？事实并非如此。因为“顺流而下”，顺着流水的方向，只能够越来越向下，不可能登上远方的高峰。优势和劣势是相对、动态、相互转化的，因而我们不能坐享优势而不积极进取，也不能坐视劣势而不努力去改变它。我们要做的是：把握好当前的有利形势，充分利用已有的竞争优势，转变不利的形势，把劣势转化为新的优势。为此，应从以下几方面进行：

一、切实转变观念，牢固树立改革创新意识、市场意识，竞争意识，服务意识。有市场就有竞争，有竞争才有发展，要在竞争中站稳阵脚，就要求企业有改革创新能力，能不断地自我完善，面对市场变化，以变应变，还要做到人无我有，人有我新。这包括业务创新、管理创新和服务创新。在这方面，公司的党员干部要带好头，以这些观点、意识武装自己的头脑，指导自己的行为，发挥共产党员的先进性和模范作用，从自身做起，从每一项工作做起，以身作侧，言

传身教，使广大员工对新的观点、意识在思想上认同，在行为上支持。

二、用户至上，用心服务。服务是竞争的基本手段，要维持竞争优势，要保住中国电信的金字招牌，只有靠不断地改善服务，努力提高服务质量，从观念和实际行动上树立深圳电信的“新电信，新服务和新形象”，正真发挥中国电信的名牌效应，这样，才能提高老用户的满意度和忠诚度的同时不断争取新的客户，培育、开拓更大的用户市场，占领更大的市场份额，从而提高竞争力。怎样改善服务手段和服务方式，促进服务升级？这就需要在认识上、观念上做到“用户至上，用心服务”，急用户之所急，想用户之所想。另外，做到服务创新，推出层次化、个性化、贴身化的优质服务。重点加强服务一线的管理和培训，加强售后服务和维护管理。罗湖分公司在服务质量上务必做到精益求精，注重对员工进行服务意识、服务态度、服务技巧方面的宣传教育，让员工在思想上对服务的重要性达成共识。罗湖分公司还应以“社会满意与否，客户满意与否”作为评价工作的重要标准。在具体的服务工作中，各个部门、各个服务流程的员工精城协作，充分体现团队精神，以有效的监督约束机制确保服务各环节的畅顺和高效，部门之间、员工之间遇事不推委，不扯皮，一切以用户为出发点，为用户提供全员、全程、全方位的服务。同时，罗湖分公司还应注重对信访做分析总结，对信访的热点和各机楼服务区域经常出现的问题进行调查、了解，尽一切办法解决服务质量问题。

三、坚持管理创新，深化内部改革，增强公司的内在发展动力。企业的竞争优势还体现在内部的现代企业制度的实现，管理水平的提高。管理水平的提高主要表现在成本控制、生产效率、目标管理、绩效考核、服务制度等方面的有效和完善。电信企业要变资金扶持为业务扶持，变政策支持为网络支持，变依赖为依托，变依托为外拓。总之，体现企业线条清晰、扁平高效的特点，才有利于竞争力的加强。

四、提高综合素质，提升核心竞争力。加入WTO，中国电信将面对蜂拥而入的外国电信运营商的人才竞争；随着中国电信的不断改革，越来越多的新业务、新技术推向市场；公司在经营上要逐步从传统的话音业务转变到宽带数据综合业务、电信增值业务，无线通信业务和信息服务业，网络服务业上来。因而，对新业务进行普及性知识或专门技能培训很有必要。如：罗湖分公司为了更好的开展宽频业务，提

高员工的综合素质，组织了宽频业务讲座，召开了宽频营销经验交流会，还举办了面向基层的宽频业务培训。对于公司的党员干部，就必须主动去接触、学习、掌握相关的知识，并引导全体员工共同进步。

只要我们能从上述四个方面着手，把我们潜在的优势挖掘出来，不断完善，扬长避短，必定能够扬中国电信优势之帆，驶向胜利的彼岸。

第四篇：戴尔公司企业竞争优势分析

戴尔公司企业竞争优势分析

成本优势彩云间 标歧立异二月花 Ｄｅｌｌ 企业竞争优势 分析 人类经历了数千年的农业文明近代的工业文明之后 伴随着全球信息化的浪潮 迎来的是信息文明的全面冲击 经营环境的巨大变化 带来经营理念的创新 也将必然引起其理论根基的深刻变革 ８０年代以来 美国经济学家迈克尔 波特提出了 竞争优势 的概念 这是个革命性的概念 是一个超越了传统的 比较优势 概念 拥有丰富内涵的崭新范畴 竞争是企业成败的关键 竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当 竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值 价值是客户愿意支付的价钱 而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益或者所提供的独特的效益补偿高价而有余 竞争优势有两种基本形式 成本优势和标歧立异 成 本 优 势 所谓获得成本优势就是要使企业成为其产业中的低成本生产厂商 通过创造和维持全面的成本领先地位 将价格控制在产业平均或接近平均的水平就能获取优于平均水平的经营业绩 在与对手相比相当或相对较低的价位上 成本领先者的低成本地位将转化为高收益 标 歧 立 异 所谓标歧立异是指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜 它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质 并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求 它因其独特的地位而获得溢价的报酬 然而 将企业作为一个整体来看是无法认识竞争优势的 竞争优势来源于企业在设计 生产 营销 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献 并且奠定了标歧立异的基础 那么如何有效的评价企业的竞争优势 迈克尔 波特引入了 价值链 的方法来考察企业的所有活动及其相互作用 所谓价值链 是指企业在一个特定产业内的各种活动包括设计 生产 营销交货以及对产品起辅助作用的活动的组合 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 在价值链中将企业的价值活动分为两种 一是基本活动涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动 二是辅助活动 辅助基本活动并通过提供外购投入 技术 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持 基本活动 内部后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 如原材料搬运 仓 储 库存控制车辆调度和向供应商退货采购 购买用于企业价值链各种投入的活动 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 如机械 加工 包装 组装 设备 维护 检测 印刷和各种设施管理 外部后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如产 成品库存管理 原材料搬运 送货车辆调度 定单处理和生产进度安排 市场和销售 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关 的各种活动 如广告 促销 销售队伍 报价 渠道选择 渠道关系 和定价 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 如安装 维 修 培训 零部件供应和产品调整 辅助活动 技术开发 为改善产品和工艺的各种努力 它不仅适用于与最终产品直 接相关的技术 还包括从基础研究和产业设计到媒介研究 工艺装备的 设计和服务程序 技术开发对所有企业中的竞争优势都很重要 在某些 产业中甚至起到核心作用 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发 和报酬等各种活动 人力资源管理通过决定雇员们的技能和积极性以及 雇佣和培训成本所起的作用 影响着任何企业的竞争优势 企业基础设施 包括总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务和 质量管理等在内的各种活动 Dell个例分析一 企业基本活动 一.生产活动1 适量生产和零存货管理 Dell公司的生产系统引用了日本丰田公司的适量生产和零存货管理模式 这是PC生产厂商普遍采取的生产存货模式 通过将库存推至上游供应商的做法旨在减少本企业的库存或使库存减少至零2 按订单生产是连接各环节的关键 以接收互联网上订单为例说明 客户可在产品目录上多次选择 这些选择将直接与库存联系 如果没有客户所需产品 销售代表将以低价促销现存产品高价推出较新的产品 或是以同样的价格达成交易 同时 将通知供应商准备这些短缺存货 达成交易接收订单后 产品的详细参数将被送往生产基层 产品的生产遵照一张特殊纸单上的内容 包括特定材料要求 特别的指示以及相关的软件安装事项 这张特殊纸单上的内容还会及时得到更新 反映了工人 供应商和零部件生产之间的快速回应 有些硬件如电线 连接插头 母板和存储器通常是从库存提取 但其他特制的硬件如硬驱 软驱 CD-ROM和DVD就要另外安装当所有硬件安装完毕后通过检测 检测合格后被送往软件安装测试诊断部门一切就绪后 被送往包装部门 在那儿 将外延设备如键盘 鼠标等配齐 附上质保书 封包加贴运输标志 就可以出运了 这时 独立的监控器生产商会接到关于这一情况的电子信息 并确保监控器和系统同时到达客户手中3 特定生产要求与销售 生产环节 供应商的良好沟通 Dell公司的生产系统特点远不止如此 按订单生产这一特色要求Dell公司有随时所需 始料不及的特定零部件 因此与供应商 生产和销售等环节的密切联系尤为重要 二.采购 后勤和库存管理 Procurement Logistics and Inventory 按订单生产这一方式推动着Dell公司的供应链的运做 订单与生产决定了各环节的工作 Dell公司的供应链遍及全球 更是横跨太平洋地区 1998年 Dell公司在台湾采购了价值16亿美元的零部件 成功操做如此远距离的供应链对于Dell公司是非常关键的 这要求Dell公司能与供应商保持密切的联系并实现信息共享 Dell公司通过重新设计电脑 使得各不同样式的电脑尽可能多地使用相同的部件 这样减少了部件库存和采购的复杂性 优化了采购和库存模式 Dell公司还通过与15大主要供应商之间的规划和磋商 简化了采购 Dell公司对供应商的要求非常严格 质量必须是世界一流的 存货处须在能15分钟抵达Dell公司工厂的地方 必须保证工厂随时有两个小时段的存货 这些苛刻的要求使得Dell公司库存成本减少 支持着他的零库存管理 通过与这些合作伙伴以及运输公司的合作 Dell公司真正整和了从入厂到生产和出厂的物流运做 三 市场 销售和服务 Dell 公司的一大特点是直接销售 direct sales 它是建立在直接消费者关系 针对不同消费者细分的产品和服务这两个因素之上的 同时为了实现这两点 Dell 公司利用了信息技术 IT 来实现直接销售模式1 市场细分 以及针对不同市场的不同策略 Dell 公司根据规模将市场分为三类 关系型客户 交易型客户和公共或国际性客户 这一分类有助于 Dell 公司对不同类型的客户需求的改变做出快速反应 有助于它发展新型的客户细分 有助于它增加利润 1 关系型客户 关系型客户是指位于财富 1000 强 年购买两至少 100 万的企业 大概 有 50 家左右 包括本田 沃尔玛 Oracle 等 1997 年它们的购买量占 Dell 公司销售量的 70 Dell 公司集中力量为这些公司提供服务 包括提供个性化服务等 为这些公 司配备的服务人员有 在客户当地的销售代表 同等数量的电话服务代表 每个销售代表对应一个在 Dell 公司总部 负责订单处理的内部代表 每个 销售代表专门服务于一个客户或一个地区 负责理解客户的 IT 环境 服务 要求 2 交易型客户

它占到 Dell 公司在美销售量的 30 其中 20是中小企业 10是家庭 办公消费者 Dell 公司由几千个内部销售代表为这类客户提供服务 他们提 醒客户他们的历史销售纪录来帮助客户选择适合他们机器的配置 3

国际性客户 Dell 公司利用它分布于全球的分支机构和分销协议为国际客户提供服务 Dell 公司根据这三类客户运用不同的策略 它把力量主要集中于占其销量70的关系型客户 为他们提供各种便利 如 它在对 Boeing 的客户关系中采用 Boeing 的 IT 系统 用户界面 采购程序 同时 Dell 公司还利用 Boeing 职员非常熟悉的 EDI 处理订单 传送到订单管理系统 Dell 公司还将自己的产品信息融入到 Boeing 的内部采购目录中 通过这一系列的个性化服务 Boeing 可以很轻松得与 Dell 公司达成交易 然而 如果向其他公司购买时 则存在一定的转换成本 switching cost 最后 仅仅当与这些大客户建立牢固的关系后以及建立了线上基础设施 能以一个较低的边际成本与新客户交易时 Dell 公司才会谨慎的致力于分散的小客户市场2 IT 的应用 1 销售方面: Dell 公司利用 IT 实现了网上销售 并把网上销售并入了通过 当地销售及电话销售额之中 一次可以使 Dell 公司的触角伸展到更遥远 的地区 在这里 人们可以通过网上直接购买或再转向电话购买 同时 它还利用完全自动 Dell 在线服务作为一个销售渠道 2

服务方面 Dell 公司通过为每个大客户提供个性化网站来提供专门针对 此公司的服务 它大概已为 200 多家关系型客户提供了 Web 页 一次这 些公司可以进入为它量身定做的产品 服务信息网站 能从 Dell 公司建 议的配置目录中直接下订单 从而不需进入普通的购买渠道 同时 Dell 公司还为其关系型客户提供 IT 库存管理 由于 Dell 公司与许多大客户的交易额很大 因此他了解世界范围内不同地区的计算机配置 并在全球数据库中保存这一信息 因此这些关系型客户可以从 Dell 公司得到诸如在一段时期内 在什么地区 花了多少钱购买了什么商品的信息 由此可以更好的管理 并对计算机存货更新做出计划二 企业的辅助活动 一 企业的基础设施----Dell 公司的管理信息系统 90 年代初 Dell 公司的 IT 非常分散 没有统一的管理 在经营管理上缺乏最基本的决策信息 尽管有一个数据中心和一些通用的应用程序 但是这些应用程序绝大多数是由不同的部门开发的 为了管理公司的众多信息 Dell 公司先后采用了两种系统 SAP 和 G-2 他们的共同宗旨都是统一公司的应用程序 包括 财务 人力资源管理 销售 市场 产品制造和分销 客户服务和支持 SAP 是将以上这些在整个 Dell 公司内部进行高度统一 但由于 1995 年 Dell公司被划分为四个地区 美洲 欧洲 亚洲和日本 因此无法再继续应用 SAP ,SAP 被彻底放弃 之后 针对 Dell 公司的现状 利用了第二套系统 G-2它的第一个特点是非常灵活 可以对它反复改变 而不须关闭整个系统 比如可以在 G-2 中添加一个新客户数据库 并通过信息经纪人 massage broker 将它与 Dell 公司的客户服务代表的订单管理系统相连 第二个特点是每个地区内部都有一套高度集中的管理信息系统 而地区之间则比较分散 只是由于地区内部需要一套统一的系统 而地区之间情况各异 无法应用统一的系统 在这套系统中 灵活和分散优先于整个公司的标准化 二 技术开发 Product Design and Process Engineering 包括 产品设计和流程构造 Dell公司每年花费两亿五千万美元致力于研发工作 旨在研究以下问题 是否应该或是何时 如何将新技术应用到新产品中去 如何提高部件以及产成品质量 如何减少价值链各环节的成本 如何提高安装 维修和服务的速度等等 Dell公司的研发成果包括了以下这些产品和流程的改进 新设计的电脑将螺丝钉数目降至5个 电线的缩短使得座架更有利于安装 扩展和复位 采用光纤使得软件下载速度增加75 流程改造使得机器操纵次数减半 在Windows98系统下加装了新的软件来检测硬件的安装 使得客户的安装时 间从45分钟锐减到2至3分钟 Dell公司在产品和生产流程上的改进使得他的台式电脑生产时间缩短 从开始生产到卡车发送只需7个小时 在Austin的新厂里 甚至只需5个小时就可整装待发 在电子商务时代 已经不再是大公司吃小公司 而是快公司吃慢公司 基于 IT平台建立起来的 Dell 公司打破传统的 生产 分配 交换 消费的再生产过程 而是以消费为起点 生产为终点 打造适于本企业的高效的价值链 通过业务流程的重组 提高对市场及客户的反应速度 并实现 成本优势 和 标歧立异 的有效结合 从而建立起 Dell 的 企业竞争优势 滚滚长江东逝水 浪花淘尽英雄泪 在 IT 英雄逐鹿的战国时代 Dell 无疑为我们提供了一个成功的案例

第五篇：淘宝服装店竞争优势分析

竞争优势分析：

（1）淘宝注册用户有1.9亿人，买家人数是庞大的。利用货源的优势，比如厂家直销，或者依靠在款式和质量上比其他厂家有优势。

（2）再者就是网上开店比开实体店创业成本低，可行性较强且创业步骤较为简便并且也有相对较高的商品收益。

（3）平台的商圈效应非常明显，联合促销，品牌促销等，有第三方策划，卖家只要加盟就可以了，相当于用专业化的手段解决独立网店难于解决的问题

竞争劣势分析：

（1）和我们做同类产品不在少数，所以相对竞争压力比较大。

（2）网店初开的时候知名度较小，来店里购物的人相对比较少。

（3）直面竞争使得恶性竞争严重，越来越多的商家以次充好，使越来越多的消费者宁愿去价格相对高的实体店购买，来保证购买商品的质量。

（4）淘宝上的搜索机制使得掌柜两级分化太厉害，新进入的掌柜生存的空间非常狭小，不利于整个市场的良性发展。（5）淘宝网上存在的刷店现象不利于新店的发展。

机遇分析：

（1）服装是每个人生活的必需品

（2）现下社会，网民已经有9亿多人，网购已经逐渐进入了人们的生活。

（3）淘宝普通店铺开店不需要营业执照，这样很大的方便了新开店铺的店家。

（4）国家放宽了网上购物的政策，给予了大学生更多的创业机会。

威胁分析：

（1）充当开拓新市场的角色，花费的成本较大.（2）市场上的服装种类繁多，竞争激烈。（3）推广平台比较狭小。

（4）网上交易的安全性较低，有可能造成资金的流失。（5）没有明确的法律支持。即我国在电子商务领域的立法工作还没有完善。

当劣势遇到机遇：我们可以适当的调低价格，来吸引更多的顾客。

当优势遇到机遇：我们可以利用成本低以及服装是生活必需品等优势赚取最大的利润。

当优势遇到威胁：我们应该依靠庞大的人力资源突破推广平台狭小的问题。

当劣势遇到威胁：由于我们本身没有经验，需要慢慢积累经验，先开一个小店，能学到很多东西的同时，还能积累信誉度，等你有把握自己能做好淘宝，再多投资增加一些项目经营，会事半功倍。