基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计（本站推荐）

第一篇：基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计（本站推荐）

第２４卷 第６期

２００７年６ 月

Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．６

Ｓｃｉｅｎｃｅ ＆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｌｉｃｙ Ｊｕｎ． ２００７

科

技

进

步

与

对

策

基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计

张

丹

（武汉工程大学 经济管理学院，武汉 ４３００７３）

摘 要 ： 对影响传统薪酬体系的因素及其局限性进行了阐述，分析了建立以人力资源成本和价值为基础的 薪酬模式必须具备的条件，提出了基于人力资源成本和价值补偿的薪酬模式。关键词 ： 薪酬模式 ； 人力资源成本 ； 价值补偿

中图分类号 ： Ｆ２４４

文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １００１－ ７３４８（２００７）０６－ ０１７１－ ０３

响人的价值发挥与创造的重要手段，不仅是人力资源管理 的重要内容之一，而且是企业人才战略管理的核心。因此，在人力资源会计信息的基础上研究薪酬模式的设计，对于 企业的薪酬决策具有积极的指导意义。

０ 前 言

随着以人为本的管理理念不断地深入企业，人力资源 会计信息也越来越受到企业的重视。薪酬作为企业用以影

将政府、军队以及企业等组织乃至整个社会的效率推上新 的台阶。而近３０ 年来人力资源管理思想的出现和推广，更 为 ２１ 世纪新经济时代组织管理理论和实务的发展奠定了

［５］

参考文献 ： ［ １］

Ｊｕｄｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． ＆ Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． Ｔｈｅ Ｄｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎａｌ

衡量组织的管理效率。而“以人为本”的管理思潮兴起和人 力资源管理的出现，使得对政府、军队以及企业等组织绩 效的认识发生了根本的变化，即由原来以单一的物质指标 为绩效依据，转变为以多重指标作为绩效依据。多重指标 既包括了经济、物质方面的“硬指标”，同时也包括了人力 资源效率方面的“软指标”，如组织成员满意度、组织承诺、工作动机等。知识经济的出现使这些“软指标”变得与“硬 指标”同样重要。这是因为，知识经济本质上可以理解为 “人才经济”，在这种经济模式下，政府、军队以及企业等组 织 的 生 存、发 展的 根 本 是 组 织 成 员 的 知 识、能 力、素 质 等 “人”的因素。因此，政府、军队以及企业等组织人力资源管 理的效率在很大程度上决定了组织的绩效。在此背景下，核心自我评估问题越来越多地被重视。

Ｃａｕｓｅｓ ｏｆ Ｊｏｂ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ： Ａ Ｃｏｒｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ Ａｐｐｒｏａｃｈ ［ Ｊ］ ． Ｊｕｄ ｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． ＆ Ｋｌｕｇｅｒ，Ａ．Ｎ． Ｄｉｓｐｏｓｉ－

ｔｉｏｎａｌ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｎ Ｊｏｂ ａｎｄ Ｌｉｆｅ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ： Ｔｈｅ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｃｏｒｅ Ｅ－

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ｖａｌｕａｔｉｏｎｓ［ Ｊ］ ． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ａｐｐｌｉｅｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９９８，（８３）： １７－ ３４． ｌｏｎｇｉｔｕｄｉｎａｌ Ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｔｈｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ ｏｆ Ｔｅａｍ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ

Ｇｒｏｕｐ Ｐｏｔｅｎｃｙ ｏｎ Ｇｒｏｕｐ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［ Ｊ］ ． Ｇｒｏｕｐ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉ－

Ｅｒｅｚ，Ａ． ＆ Ｊｕｄｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｏｆ Ｃｏｒｅ Ｓｅｌｆ－ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ

ｔｏ Ｇｏａｌ － Ｓｅｔｔｉｎｇ，Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ［ Ｊ］ ． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ

苏新宁 ． 组织的知识管理 ［ Ｍ］ ． 北京 ： 国防 工业 出 版社，Ｓｉｖａｓｕｂｒａｍａｎｉｕｍ，Ｎ． Ｍｕｒｒｙ，Ｗ．Ｄ．，Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ． ＆ Ｊｕｎｇ，Ｄ．Ｉ． Ａ

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ｚａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，（２７）： ６６－ ９７．

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（责任编辑 ： 赵贤瑶）

Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ Ｔｒ ａｉｔｓ ａｎｄ Ｒｅｓｅａｒ ｃｈ Ｐｒ ｏｇｒ ｅｓｓ ｏｆ Ｃｏｒ ｅ Ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ ： Ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｉｓ ａ ｈｉｇｈｅｒ ｏｒｄｅｒ ｃｏｎｃｅｐｔ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｐｅｏｐｌｅ ｍａｋｅ ａｂｏｕｔ ｔｈｅｍ－

ｓｅｌｖｅｓ，ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，ａｎｄ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ ａｎｄ ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｉｓ ｍａｎｉｆｅｓｔｅｄ ｂｙ ｆｏｕｒ ｉｎ－ ｄｉｃａｔｏｒ ｔｒａｉｔｓ： ｓｅｌｆ－ｅｓｔｅｅｍ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ ｓｔａｂｉｌｉｔｙ／ｎｅｕｒｏｔｉｃｉｓｍ，ｌｏｃｕｓ ｏｆ ｃｏｎｔｒｏｌ，ａｎｄ ｇｅｎｅｒａｌｉｚｅｄ ｓｅｌｆ－ｅｆｆｉｃａｃｙ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ； ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ

收稿日期 ： ２００７－ ０５－ ０８

基金项目 ： 湖北省高校人文社科重点研究基地—湖北企业竞争力研究中心资助项目（Ｑｙｊｚ１２００６ｙ００３）

作者简介 ： 张丹（１９６６－），女，湖北蕲春人，硕士，武汉工程大学经济管理学院副教授，研究方向为财务管理。

良好的基础。长期以来，管理界往往以所谓的“硬指标”来

１．１・１７２・

传统薪酬体系的影响因素

影响传统薪酬的因素是多方面的，这些因素可以分为 内部因素和外部因素两种。内部因素主要涉及如下几个方 面 ： ①企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员 工主要从事简单的体力劳动 ； 在高科技企业中，高技术员 工占主导，从事的是科技含量高的脑力劳动，这两种类型 企业的薪酬策略必定不同。②企业的组织文化。组织文化 对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正 式的薪酬政策，以体现它在劳动力市场中的竞争地位。③ 企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于 劳动力市场平均水平的薪酬，这种支付能力一般能够决定 薪酬设定的最高限额。④员工。员工的个人业绩水平是薪 酬设定的重要影响因素，员工的资历、经验、潜力、技能也 会影响薪酬的设定。外部因素也涉及多方面的内容，主要 包括 ： ①地区、行业特点。显然，经济发达地区和西部地区 以及各行业之间的薪酬是有差别的。这些特点也包括了伦 理道德观和价值观，例如在讲求平均主义的社会中，薪酬 设定的等级差异就不会很大。②当地生活的水平。当地生 活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这给企 业造成了较高的薪酬压力。③国家政策法规。许多国家和 地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。

科技进步与对策

２００７ 年

鉴于此，完善现有的薪酬设计理念，以人力资本为中 心，建立以人力资源成本和价值为基础的薪酬模式成为薪 酬管理研究中新的发展方向。

１ 传统薪酬体系的影响因素及其局限性

２ 构建以人力资源成本和价值为基础的薪 酬模式的前提条件

２．１ 教育投资成本的核算

在人力资源成本的构成中，绝大部分是教育投资成 本。教育作为一种生产性投资，社会、用人单位和个人都是 受益者，因此，他们都应该合理地分担教育成本，尤其是用 人单位。建立教育成本的分担和补偿机制的前提条件是要 进行教育成本的核算。目前，我国还没有建立教育投资成 本核算制度，但相关条件已经具备。教育投资成本包括国 家投资、社会投资、社会捐赠和家庭投资。家庭投资成本在 经济学意义上可以分为个人直接成本与个人间接成本两 部分。个人直接成本为个人或家长以货币形式支付的教育 成本，主要包括 ： 学校的学杂费、学习用品费、学生往返学 校的交通费、额外的吃穿住费用、教材书报杂志费用、其它 与学习有关的培训支出。个人的间接成本则为个人接受教 育而非直接选择参与就业时所放弃的就业收入，即经济学 意义上的机会成本。可以考虑以学校作为会计核算主体，以学生在受教育阶段来自各方的投资为核算对象，以个体 学生作为人才培养成本核算对象，进行成本核算，并建立 学生教育成本档案，以便用人单位根据教育投资成本做出 薪酬决策。

④劳动力市场状况。劳动力市场上某种人才的供求失衡以

及竞争对手之间的人才竞争都会直接影响薪酬的设定。

以上因素在影响企业的薪酬水平时，发挥的作用是各 不相同的。但就目前我国企业的薪酬设计现状看，企业支 付能力和员工因素成为影响薪酬水平的关键。

２．２ 企业人力资源会计核算信息的完善

教育成本是人力资源进入企业之前消耗的成本，应该 由企业负担。人力资源进入企业后，同样会发生各种支出，这些支出主要包括以下两个部分 ： 一是获得人力资源的支 出，具体包括 ： 招工支出，指为了吸引求职人员所发生的费

１．２ 传统薪酬体系的局限性

传统的薪酬体系即基于人力资源理念的薪酬体系，是

用 ； 选拔支出，指从应招人员中挑选理想员工过程中发生

命令—控制导向型管理思想的体现。的各项费用 ； 定岗支出，将录用的职工安排到适当的工作

随着科学技术的不

岗位所发生的各项一次性支出。二是开发人力资源的支

断发展，企业经营的技术含量越来越高，知识型员工的作用

出，具体包括 ： 上岗前培训支出，是指为了使职工具备完成越来越突显，原有的在考虑市场外部因素和企业内部因素

特定工作所需要的技能，适应特定工作岗位的要求而发生

前提下制定的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在 ：①的各项支出 ； 在职培训支出，是指职工达到熟练程度以前

关注企业的支付能力、企业文化、员工自身的条件和企业

发生的各项支出 ； 脱产培训支出，是指脱产学习以提高员

外部因素，忽略了对人力资源成本和价值的补偿。在员工

工素质，使之能适应新工作的要求而发生的支出。只有为

和用人单位之间，如果人才资源过剩，则员工处于弱势地

提高人力资源的知识和技能所发生的支出才应当在薪酬

位，只能被动地接受薪酬水平，薪酬的激励作用难以发挥 ；

中得以补偿。尽管开发人力资源的费用支出一般是由企业

相反，对于企业急需的人才，由于自身的成本没有得到补

负担的，企业已从费用中列支，但知识和技能是依附于人

偿，则不会愿意接受这一薪酬水平，企业难以吸引人才。②

力资源而存在的，所以，在员工薪酬中应该对开发人力资

人为设定的按工作或岗位付酬，而未注意到工作承担者个

源的支出进行补偿。

人价值的不同，难以从薪酬中反映专业技术人员与其他员 工贡献的差异。③难以对劳动力市场的变化趋势作出快速 反应。薪酬管理作为人力资源管理的核心环节，在不少国 有企业的管理实践中，尚未做到薪酬分配的内部公平和合 理，其薪酬水平对外也缺乏竞争力和吸 引 力，很 难 适 应 劳 动力市场的变化，在引进员工的过程中，不能依据新进员 工的特点和对薪酬的要求进行调整。

由于企业的行业和性质千差万别，企业员工的类型也 各不相同，因此，其薪酬设计模式也应有所区别。以一般制 造业为例，可将企业员工分为生产型人力资源、技术型人

３ 基于人力资源成本和价值的薪酬模式

第 ６ 期

张丹 ： 基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计

３．３

力资源、管理型人力资源和企业家几大类。由于企业家是 一种特殊的人力资本，其薪酬不同于一般人力资源，在这 里，仅就前３种薪酬模式进行讨论。

管理型人力资源的薪酬模式

・１７３・

管理型人力资源对一个企业而言是不可缺少的，他们 在企业内部处于多重代理链的中心环节，对于他们不能实 行固定薪酬制，而应该对其劳动价值进行回报，即让这些 人享有企业的剩余索取权，在固定的年薪之外还应该分享 企业的超额利润。鉴于此，对于经营管理型人力资源，不能 再沿袭传统的薪酬模式，而应该充分体现经营管理者才能 这一企业发展的关键要素的实际价值，否则将不足以实现 激励作用。鉴于声誉模型的作用和管理当局的偏好，我们 可以借助欧洲看跌期权模型来估计经营管理型人力资源 的价值。此模型要求企业内部设置合理的激励机制，将经

３．１ 生产型人力资源的薪酬模式

对于企业而言，生产型人力资源容易获取并投入使

用，由于对其知识和技能的要求比较简单，且其使用过程 易于监督和评价，因此，可以假定其同质性、市场的完全竞 争性和使用过程的完全信息性。其薪酬水平的确定除了考 虑传统的薪酬因素外，还需要重点考虑人力资源成本的补 偿。对于刚参加工作的员工，人力资源成本主要是指员工 自身的教育投资成本。假定教育投资总成本为 Ｋ，按照平

均工作年限为３８年（大学毕业时２２岁），则平均每年应该补 营管理型人力资源作为一种生产要素赋予其一定的剩余 偿Ｋ／３８。但是，由于知识的更新速度较快，依附于员工的教 育投资成本也应当尽快地收回，因此，可以缩短平均工作 年限，与此同时，他们还希望得到回报。比如，高中毕业生 年补偿成本为１５５４５元／年，本科生 ４年的平均教育投资成 本为４３６６０元，在考虑货币的时间价值和工资增长率后，按 照一定方法计算得出本科生的补偿成本为 ２１４７０元／年，即 月工资为 １７８９元。这是招聘本科层次人才的最低薪酬标 准。对于招聘有工作经验的员工，则人力资源成本的补偿 至少应当包括教育投资成本和培训成本两部分。用人单位 在此基础上，应当参照传统的薪酬因素进行适当调整。当 然，如果低于补偿成本，企业可能吸引不到所需人才，或者 员工对薪酬缺乏满意感。

索取权。考虑到经营管理型人力资源自身声誉效应的作用

和企业经营的相对稳定性，假设任职的期间为Ｔ（大于５年），则在Ｔ期间其价值为Ｖ＝ｐ・ｎ。其中 ：

ｐ＝Ｓ［Ｎ（ｄ１）－ １］＋Ｘｅ－ ｒＴ［１－ Ｎ（ｄ２）］ ； ｄ１＝［１ｎ（Ｓ ／Ｘ）＋（ｒ＋ａ２ ／２）・ Ｔ］ ／ａ・Ｔ１ ／２； ｄ２＝ｄ１－ ａ・Ｔ１ ／２。

式中，Ｓ为股票现价 ； Ｘ为期权执行价格 ； ｒ表示无风险 利率 ； ａ为股票价格的波动率 ； ｎ为公司股份总数 ； Ｔ为高级 管理人员的任职期 ； Ｎ（ｘ）为标准正态分布标量的累计概率 分布函数（即这个变量小于ｘ的概率）。

当然，用看跌期权模型来估算管理者的才能价值有一 定的局限性，即只有上市公司才能运用。此外，还可以用经 济价值法来估算管理型人力资源价值，然后通过薪酬的形 式对其进行补偿。

３．２ 技术型人力资源的薪酬模式

由于此类人力资源具有较高的专业知识和技能，其薪

参考文献 ： ［ １］

段兴民 ．张志宏 ．中国人力资本定价研究 ［ Ｍ］ ．西安 ： 西 安交 通大学出版社，２００５．

酬模式直接关系到他们在企业的产品开发、工艺改进以及 专利与非专利技术获取方面的积极性和创造性。从企业的 经营实践看，各类技术创新能否被认同（可用相应的销售 额或利润来衡量）主要取决于企业内部各类人员的共同努 力，因此，此类人员的薪酬模式应该是人力资源成本补偿 价值与技术创新收益的剩余索取价值之和。人力资源成本 补偿价值与生产型人力资源相同，技术创新收益的剩余索 取可以按照税后利润的一定比例分成，还可以采取股权激 励方式，即对创新成果进行评估后，确定它在整个企业股 本中的份额。这一薪酬模式目前已在我国的许多企业中得

［ ２］

牛彦绍．高等教育个人投入与收益分析 ［ Ｊ］ ．经济经纬 ．２００４，［ ３］

（２）．

张文 贤 ．人 力资 源 会计 制度 设 计 ［ Ｍ］ ．上 海 ： 立 信 会 计 出 版 社，１９９９．

叶永烈等．股票期权 ［ Ｍ］ ．武汉 ： 武汉大学出版社，２０００．

（责任编辑 ： 来

［ ４］

扬）

到应用，并取得了较好的激励效果。

Ｄｅｓｉｇｎ ａｂｏｕｔ Ｓａｌａｒ ｙ Ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｖｉｅｗ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒ ｃｅ Ｃｏｓｔ ａｎｄ Ｖａｌｕｅ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ：Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｈａｔ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ ｔｏ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｓａｌａｒｙ ａｎｄ ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎａｌｙｚｅｓ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ｏｆ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ ａｎｄ ｖａｌｕｅ，ａｎｄ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ａ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ；ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ

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第二篇：人力资源成本和价值的量化

人力资源成本和价值的量化

【摘要】人力资源部门不应只是管理保障部门，而应是价值创造部门。五大关键体系建立形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。

人力资源管理可以量化

从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

单个的人力资源职能（比如招聘、培训等），或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。事实上，可测量的就能够被管理，而能够获得精确测量结果的，就能产生正确的管理行为。传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

量化管理五大关键体系

人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的管理。一，HR规划量化三法。

很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则：

一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。

NHR＝P+C－T

二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。

NHR＝a×【+（b%－c%）×T】

三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。

NHR＝TP/XP。

二，以素质为基础的招聘体系。

在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：

一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划（增加人员或创造新的工作岗位）；因调职、离职引起的人员重新安置；临时项目小组/特殊任务。

二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。

三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：

首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。

其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立关键岗位素质模型。

五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。

以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。

三，以需求为导向的培训管理体系。

培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸质疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满意。

事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估：

一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。

二、设计计划的内容，关注日程安排及使用的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。

三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划及对计划的满意度。

五、收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。

六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。

七、对不同培训计划的成本和收益作比较，从而选择一个最优计划（见图表二）。四，以企业战略目标为导向的绩效管理体系。

依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公司的战略目标。企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，才能保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。

一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发，进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质、部门职责和组织架构的要求。项目分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，要完成任务对财务、技术和生产等的一系列方面所需支持的要求，从而把企业整体组织结构层层分解，将每个人的具体工作任务与企业整体目标有机联系起来。同时每项任务也成为员工业绩考核的“基本单元”，进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题。

量化考核方案的步骤及优越性如下：

一、紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系，保证组织体系的系统性。

二、在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。

三、从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。

四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证系统效率的最优。

五、依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。

六、对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。

七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。

八、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。

九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。

五，以公平为核心的薪酬管理体系。

要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性对项目归类，从而确定部门设置。然后再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，进而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。

如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。主要计算方法有：

W（工资）＝WF+WB

WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。

在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢？在量化管理薪酬体系里：

WB＝（N×Q×A）×Su

N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量。

Q：任务平均质量分。

A：任务的重要程度（又叫“难易程度”）。

Su：转换为货币的系数，称为“统计单位”。

例如：一个员工本月的任务数量是6个，任务平均质量分是9分（满分为0分），任务的重要程度是0，Su是0元，则：

WB＝（6×9×0）×0＝0800（元）。如果WF为0000元，则W＝WF+WB＝0000+0800＝0800（元）

如果多完成个任务，则WB增加800元。如少完成个任务，则WB减少800元。

此模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题，员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把“劳”计算清楚，才能按劳分配。

第三篇：酒店薪酬模式设计

酒店薪酬模式设计

摘要：酒店业作为以 “人”为本的服务行业，面临着巨大的竞争压力与挑战，薪酬管理在酒店管理中的作用越来越重要。面对目前酒店行业薪酬制度中普遍存在的问题，设计出一种更合理的薪酬模式也至关重要。

薪酬管理作为酒店管理的一部分，对酒店的生存和发展起着举足轻重的作用。随着知识经济时代的来临和全球一体化的加速，酒店之间的竞争更多地表现为经营管理方面的人才之间的竞争，吸引、留住酒店所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代酒店兴衰成败的关键。

一、目前酒店薪酬管理存在的问题

1、薪酬结构整体比例失调，保障功能有余，激励功能不足

员工的工资由基本工资、岗位工资和津贴构成，在整个薪酬结构中，可以说没有可变薪酬，固定薪酬占到 100%，个人薪酬没有跟整个企业的效益及个人对企业的贡献大小挂钩。这样就不能激发员工的服务热情，以致员工出现求稳心态，导致工作推诿，没有积极性，干好干坏一个样，干多干少一个样，对酒店经营状况漠不关心，甚至为了工作轻松，盼望没有宾客上门的现象存在。激励功能没有体现，在薪酬的功能中，激励是个相当重要的部分，对于酒店来说，通过薪酬系统对员工的激励是最持久和根本的。

2、薪酬分配模式过于单一

酒店对所有岗位采取的是单一模式的薪酬制度，这显然是不合理的。对于一线部门(营销部、康乐部、房务部)而言，这种模式带有 “大锅饭 ”的色彩，薪酬的公平性和激励性都难以保证。对于营销部而言，他们的收入可以体现一部分业绩，但就激励性而言，则远远不够，从而导致的就是酒店优秀业务人员的流失和平庸业务人员的“沉淀”。而对于其它的一线部门，有的月份工作相对清闲，有的月份工作会非常紧张，压力也会变大，对工作质量的要求也会提高，工作非常辛苦。但是根据酒店的薪酬制度，淡旺季薪酬相差无几，这样就会导致员工在繁忙的月份中产生不满情绪，以致影响工作，由于他们是企业的一线服务部门，因此他们的表现将直接影响顾客的满意度，从而影响企业的效益。

3、薪酬管理透明度小

由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

4、绩效工资不能兑现

即便是有些酒店薪酬中含有了绩效工资部分，但是所占比例很少，难以发挥真正的作用，调动员工的积极性。甚至效益不好的时候扣发工资，效益好的时候并不奖励，致使效益工资形同虚设。

5、技能考核难以实现

不能实现工资与能力挂钩，缺乏技能考核机制，员工服务态度、服务质量不能在薪酬中得以体现。有些企业，虽然也有考核，但缺乏科学考核的方法。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度，导致对员工的技能考核成了走形式，不能真正反映员工的业绩和贡献，也不能与收入挂钩，极大地挫伤了员工的积极性。

二、现代化酒店薪酬设计原则与思路

1、打破传统的单一式薪酬模式，根据酒店各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬核算办法。比如房务部实行计件工资，餐饮部实行计时工资，营销部实行业绩工资等。

2、改变陈旧的薪酬结构，薪酬分为两大部分，由固定工资和浮动工资构成。

3、体现 “能者优薪 ”的价值导向，增设绩效工资，将薪酬分配和月度、全年经营状况直接挂钩。

4、实行技能工资。将个人工作能力及服务水平每月或每季度进行考核，实现能者夺得。

5、建立有效的绩效评估体系。薪酬方案的顺利实施必须要建立完善的绩效评估制度，把绩效的评估结果与薪酬分配联系起来，建立起薪酬分配系统与绩效评估系统的积极互动机制。

三、酒店薪酬设计

1、高层管理人员的年薪制

薪酬结构为月度基本工资＋绩效奖金，其中基本工资为每月所发固定工资，绩效奖金根据酒店每年经济效益实现情况及各项其他考核指标而定，年终发放。

2、中层管理人员薪酬设计

薪酬结构为月度基本工资+月度绩效工资，绩效工资根据每月所领导部门业绩完成情况而定。

3、技术人员薪酬设计

原则:精通所聘岗位技术技能；一专多能,独挡一面完成工作任务；与技能服务、效益挂勾。薪酬结构 :基本工资 +技能工资 +绩效工资

具体核算：专业技能 +工作质量（数量 +质量）。其中专业技能，由相关技术人员考核，定期评定；技能分为初级、Ⅰ级Ⅱ级、Ш级四个等级，等级不同，技能工资不同。

工作数量：由部门经理严格根据维修人员的工作数量按月给予统计

工作质量：由服务部门严格根据维修人员的维修效果、服务态度、节约意识等按月给予评定。绩效工资根据酒店整体经营状况计算。技能等级评定办法：

初级：熟悉本岗位工作技能，能按基本要求完成所在岗位的工作任务。

Ⅰ级：能独立承担所聘岗位的技术技能要求，熟悉设备的使用、维护、维修，确保正常运营，并能够协助承担其他专业方面的工作。

Ⅱ级：精通所从事岗位业务，提高设备使用效益，延长设备使用寿命，节约费用经费。能独立承担一至多方面专业技术工作。

Ш级：在所从事的岗位业务精通，在所属行业中具有较高权威，高效节能，成绩显著。

4、服务人员薪酬设计

（1）餐厅服务员薪酬设计

原则:按服务技能、工作量和营业额计算，多劳多得，与经营效益挂勾。

工资结构：基本工资 +技能工资 +绩效工资

技能工资：部门每季度对员工进行一次技能考核，考

核内容分为：理论考试、技能考试和日常工作表现等。技能工资等级为：一档；二档；三档。等级分配比例分别为 30％、40％、30％。

绩效工资：由人均营业额、当月工作量和当月经营额，核定当月绩效工资。

绩效工资 =当月营业收入总额 /总工作量（总工时）确定。

每月由餐厅组织领班以上管理人员对员工进行考评，对每位员工的工作量、出勤情况、工作表现等进行考评，根据考核分值计算每位员工效益工资。

（2）客房服务岗位工资实施办法

原则：房务部工资按计件工资形式发放。

工资结构：基本工资 +计件工资

基本工资：根据岗位技能分为三个等级，技能工资的等级标准为：一档；二档；三档。所占比例分别为 30％、40％、30％。

A每季度对员工进行《员工手册》《质量检查制度》《岗位服务技能》等进行培训，由人事部统一组织笔试，统计成绩。

B根据《客房部员工考核细则》，由部门安排时间，人事部对其技能考核、部门主管及以上要参与考核，根据明细打分，由行政部统计成绩。

C由班组领班、主管、经理把握当日的工作量、服务质量等考核指标，每日对员工进行日常考核，将原始考核记录和汇总表上报人事部进行统计，核算成绩。

计件工资：根据入住率指标确认客房作业计提标准，部门汇总员工的日常工作明细，上报财务，财务进行核算计件工资。房务部楼层服务员执行计件工资，计件标准分为空房、住客房、退房、长租房四个标准计算。

5、后勤人员薪酬设计

原则：薪酬与岗位与效益挂钩。

薪酬结构:基本工资 +岗位补贴 +绩效工资

岗位补贴根据所在岗位不同而有所区别，绩效工资根据酒店每月经营情况计算。

6、营销人员薪酬设计

薪酬结构：基本工资 +业绩工资

基本工资：根据当月实际指标完成比率发放业绩工资分为客房业绩工资和餐饮业绩工资两部分。

业绩工资考核办法：

（1）营销人员全额完成当月客房计划营业指标，计得当月全额客房业绩工资；完成 90-100%，计得个人当月客房业绩工资80%的业绩工资；完成 80-90%，计得个人当月客房业绩工资 70%的业绩工资；完成 70-80%，计得个人当月客房业绩工资 60%的业绩工资；完成 60%~70%，计得个人当月客房业绩工资 40%的业绩工资；完成 50%~60%，计得个人当月客房业绩工资 20%的业绩工资；完成 50%，不得个人业绩工资。

超额完成客房计划营业指标，均按以下百分比提成：

超额 4万以内按 3%计提；

超额 4-8万按 4%计提（实行分段式计提）；

超额 8万以上按6%计提（实行分段式计提）。

（2）营销人员全额完成当月餐饮计划营业指标，计得个人当月全额餐饮业绩工资；完成 70%以上的，计得个人当月全额餐饮业绩工资相对应的业绩工资；完成 70%以下的不得个人当月餐饮业绩工资。超额部分按 2%计提。

参考文献：

[1]张宇键.金帝大酒店薪酬体系优化设计 [D].大连理工大学硕士学位论文 2005,(06).[2]董延慧.激励导向的 A酒店薪酬体系改进研究 [D].北京交通大学硕士学位论文 2007,(06).[3]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究 [D].东北财经大学硕士学位论文 2006,(12).[4]周晶.探讨企业薪酬的最佳优化组合 [J].管理世界 ,2008,(08).

第四篇：薪酬福利设计模式

薪酬福利在企业里是十分重要的组成部分，恰当合理的薪酬设计可以激励员工，更好的创造效益，可以使管理者实现自己的价值，对自己的工作充满认可。所以薪酬设计是否合理对一个企业的发展至关重要，下面先介绍一下销售人员的薪酬设计。

销售人员薪酬福利大致可以分为四类

一纯提成（佣金）制 提成工资制又称“拆账工作制”或“分成工资制”，是一种按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。

提成工资制有着自己的优缺点：

1完成目标后提成比例增大，鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。

2.提成比例保持不变，能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。激励力度相对较弱。

3.提成比例在达到目标后降低，鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成可以更多。操作难度较高，两个提成比例的制定要经过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。

提成工资制适合于有能力能够大量销售产品的员工。

二固定薪酬加提成制

这种薪酬更适合找到销售员工。因为有基本工资的保障，可以使员工不必担心会因为销售业绩不好而没有收入

三固定薪酬加奖金制

相比于加提成制而言，奖金制可以更好的调动员工的积极性，奖金制分为不同的种类，适合不同的员工，同时可以使企业可以更加灵活的控制工资即可变成本。当然，也有不利的一面，就是设定奖金制的数额，过多会造成企业负担，少了则会影响员工积极性。四基准薪酬加特殊奖励加红利

这种薪酬适合销售业绩十分出色的员工，这类员工可以根据需要建立自己的销售团队，使销售更加流畅，特殊奖励可能包括假期，旅游，进修等等，使员工得到多方面的发展。当然这类模式也有弊端，最显著的就是保险业，有的销售人员为了获得增人费大量扩展队伍，使得许多不专业的人员进入保险销售行业，不仅损害了投保人的利益，也影响了保险在人们心中的形象，影响了保险业发展。

第五篇：人力资源成本

人力资源成本 科技名词定义

中文名称：人力资源成本英文名称：human resource cost

定义：获得成本、开发成本、使用成本、离职成本的总称。

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。类别

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本

人力资源的获得成本

人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。

人力资源的开发成本

为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。会计

是人力资源会计的一个重要组成部分。应用传统会计理论与方法，把会计主体用于人力资源身上的投资即人力资源成本，按照其具有提供未来服务或经济效益潜力的性质，确认为资产，并进行计量与报告的过程。

与传统会计的区别：传统的会计将当期所有人力资源的支出当作期间成本与费用处理，在管理费用、制造费用、生产成本等账户中列支。而人力资源会计则将支出的一部分作为期间成本与期间费用，其余的则处理为“人力资产”，并在其嗣后的服务期间进行分摊。构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；

2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；6）人力资源谴散成本。具体解释如下：

1）人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2）人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

3）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。

4）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤

服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。计量模型

历史成本计量模型

重置成本计量模型

人力资源重置成本通常包括为取得和开发一个替代者而发生的成本和由于目前

受雇的某一员工的流动而发生的成本。通常认为，就取得能在特定职位上提供相同服务的替代者的角度考虑问题比较重要。因此，人力资源重置成本具有职务重置成本和个人重置成本双重概念。就企业组织而言，主要关注的是职务的人力资源到底成本多大。所以我们主要探讨人力资源职务重置成本。

所谓人力资源重置成本是指目前重置人力资源而发生的成本。

所谓职务重置成本是指重新配备一名能够胜任某一职务的员工现在必须发生的成本。

所谓个人重置成本是指重新配备一名与原有员工各种能力基本相同或相似现在必须发生的成本 核算账户处理

进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科目：

“人力资产”

人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。

下设反方向科目“累计摊销”；

拟设立备抵账户“人力资源流动准备”；

所谓人力资源流动准备是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失。操作如下：

（一）计提时

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源流动准备

（二）发生流动时

借：人力资源流动准备

贷：人力资产

“人力资源成本”

下设四个二级科目：取得成本、开发成本、离职成本和使用成本；

（一）工资等常规成本作当期费用化处理。分录如下：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付工资──某人

应付保险费──某人

应付福利费──某人

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──一使用成本

（二）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，则应视各企业实际情况而定。

1．如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底双薪的数额，则应在该的各会计期间事先预提。分录如下：

计提时：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付年底双薪

发放时：

借：应付年底双薪

贷：银行存款（现金）

2．反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进入费用。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：银行存款（现金）

（三）各会计期末将应分担的取得、发生作成本费用化处理。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──取得成本

──开发成本

（四）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──离职成本

“人力资源收入”

所谓人力资源收入是指用以记录人力资源创造的经济收入。

期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录如下：

借：人力资源收入

贷：人力资源摊销

构造

21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。下面是几条关于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源成本的思考：

(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。

(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。

在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题。核算程序

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

⑴掌握现有人力资源原始资料

⑵对现有人力资源分类汇总

⑶制定人力资源标准成本

⑷编制人力资源成本报表 人力资源的成本分析

进行人力资源规划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法采反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。