第一篇：仓库管理员薪酬设计模式
仓库管理员薪酬设计模式
仓库管理员的薪酬设计模式，通常是固定薪酬与绩效薪酬的综合。
首先仓库管理员员的固定薪酬，由其任职要求来决定，能熟练操作计算机，了解物料管理软件，了解现代企业生产组织管理模式，熟悉物流操作程序，善于沟通，吃苦耐劳，责任心强，协调合作意识强。
其次，仓库管理员的绩效薪酬要从三个方面来考虑：
1、岗位素质：服从管理，遵守制度，工作积极，认真负责，执行能力强，善于沟通与协作；
2、保证物料质量，降低成本。
3、岗位职责：分门别类登记和放置物料，做到账务卡相符，物品堆放合适，按“先进先出，后进后出”的原则发货，及时供应，经常巡视和清点，每月初将入库、出库及库存统一造表上报，保持仓库卫生，做好防火、防盗工作。
仓库管理员薪酬设计，从物料供应及时性、供料准确性、单据一致性、盘点盈亏率及盈亏额、服务满意度、库房5s管理效果、安全设施有效性等方面考核。
仓库管理员薪酬，根据企业规模、市场薪酬水平、工作绩效等因素确定，宏智瑞达薪酬设计以月薪1500-1700元为例说明：
基本工资1000元+餐补200元+全勤奖50元+保险金150元，月奖金根据物料供应情况、物料质量而定，浮动范围为100-300元。年终奖金主要根据企业效益、物料储存质量、物料盘点与记录情况、个人工作表现等因素确定。浮动范围为1500-3000元。
第二篇：薪酬福利设计模式
薪酬福利在企业里是十分重要的组成部分，恰当合理的薪酬设计可以激励员工，更好的创造效益，可以使管理者实现自己的价值，对自己的工作充满认可。所以薪酬设计是否合理对一个企业的发展至关重要，下面先介绍一下销售人员的薪酬设计。
销售人员薪酬福利大致可以分为四类
一纯提成（佣金）制 提成工资制又称“拆账工作制”或“分成工资制”，是一种按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职工的技术水平和实际工作量计发工资的形式。
提成工资制有着自己的优缺点：
1完成目标后提成比例增大，鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。
2.提成比例保持不变，能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。激励力度相对较弱。
3.提成比例在达到目标后降低，鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成可以更多。操作难度较高，两个提成比例的制定要经过精确的预估和计算才能确定。另外在销售人员完成销售目标后，不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
提成工资制适合于有能力能够大量销售产品的员工。
二固定薪酬加提成制
这种薪酬更适合找到销售员工。因为有基本工资的保障，可以使员工不必担心会因为销售业绩不好而没有收入
三固定薪酬加奖金制
相比于加提成制而言，奖金制可以更好的调动员工的积极性，奖金制分为不同的种类，适合不同的员工，同时可以使企业可以更加灵活的控制工资即可变成本。当然，也有不利的一面，就是设定奖金制的数额，过多会造成企业负担，少了则会影响员工积极性。四基准薪酬加特殊奖励加红利
这种薪酬适合销售业绩十分出色的员工，这类员工可以根据需要建立自己的销售团队，使销售更加流畅，特殊奖励可能包括假期，旅游，进修等等，使员工得到多方面的发展。当然这类模式也有弊端，最显著的就是保险业，有的销售人员为了获得增人费大量扩展队伍，使得许多不专业的人员进入保险销售行业，不仅损害了投保人的利益，也影响了保险在人们心中的形象，影响了保险业发展。
第三篇：酒店薪酬模式设计
酒店薪酬模式设计
摘要：酒店业作为以 “人”为本的服务行业，面临着巨大的竞争压力与挑战，薪酬管理在酒店管理中的作用越来越重要。面对目前酒店行业薪酬制度中普遍存在的问题，设计出一种更合理的薪酬模式也至关重要。
薪酬管理作为酒店管理的一部分，对酒店的生存和发展起着举足轻重的作用。随着知识经济时代的来临和全球一体化的加速，酒店之间的竞争更多地表现为经营管理方面的人才之间的竞争，吸引、留住酒店所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代酒店兴衰成败的关键。
一、目前酒店薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构整体比例失调，保障功能有余，激励功能不足
员工的工资由基本工资、岗位工资和津贴构成，在整个薪酬结构中，可以说没有可变薪酬，固定薪酬占到 100%，个人薪酬没有跟整个企业的效益及个人对企业的贡献大小挂钩。这样就不能激发员工的服务热情，以致员工出现求稳心态，导致工作推诿，没有积极性，干好干坏一个样，干多干少一个样，对酒店经营状况漠不关心，甚至为了工作轻松，盼望没有宾客上门的现象存在。激励功能没有体现，在薪酬的功能中，激励是个相当重要的部分，对于酒店来说，通过薪酬系统对员工的激励是最持久和根本的。
2、薪酬分配模式过于单一
酒店对所有岗位采取的是单一模式的薪酬制度，这显然是不合理的。对于一线部门(营销部、康乐部、房务部)而言，这种模式带有 “大锅饭 ”的色彩，薪酬的公平性和激励性都难以保证。对于营销部而言，他们的收入可以体现一部分业绩，但就激励性而言，则远远不够，从而导致的就是酒店优秀业务人员的流失和平庸业务人员的“沉淀”。而对于其它的一线部门，有的月份工作相对清闲，有的月份工作会非常紧张，压力也会变大，对工作质量的要求也会提高，工作非常辛苦。但是根据酒店的薪酬制度，淡旺季薪酬相差无几，这样就会导致员工在繁忙的月份中产生不满情绪，以致影响工作，由于他们是企业的一线服务部门，因此他们的表现将直接影响顾客的满意度，从而影响企业的效益。
3、薪酬管理透明度小
由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。
4、绩效工资不能兑现
即便是有些酒店薪酬中含有了绩效工资部分，但是所占比例很少，难以发挥真正的作用，调动员工的积极性。甚至效益不好的时候扣发工资，效益好的时候并不奖励，致使效益工资形同虚设。
5、技能考核难以实现
不能实现工资与能力挂钩，缺乏技能考核机制，员工服务态度、服务质量不能在薪酬中得以体现。有些企业，虽然也有考核，但缺乏科学考核的方法。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度，导致对员工的技能考核成了走形式，不能真正反映员工的业绩和贡献，也不能与收入挂钩，极大地挫伤了员工的积极性。
二、现代化酒店薪酬设计原则与思路
1、打破传统的单一式薪酬模式，根据酒店各岗位设置和工作性质不同，实现不同岗位不同的薪酬核算办法。比如房务部实行计件工资，餐饮部实行计时工资，营销部实行业绩工资等。
2、改变陈旧的薪酬结构，薪酬分为两大部分，由固定工资和浮动工资构成。
3、体现 “能者优薪 ”的价值导向，增设绩效工资，将薪酬分配和月度、全年经营状况直接挂钩。
4、实行技能工资。将个人工作能力及服务水平每月或每季度进行考核，实现能者夺得。
5、建立有效的绩效评估体系。薪酬方案的顺利实施必须要建立完善的绩效评估制度，把绩效的评估结果与薪酬分配联系起来，建立起薪酬分配系统与绩效评估系统的积极互动机制。
三、酒店薪酬设计
1、高层管理人员的年薪制
薪酬结构为月度基本工资＋绩效奖金，其中基本工资为每月所发固定工资，绩效奖金根据酒店每年经济效益实现情况及各项其他考核指标而定，年终发放。
2、中层管理人员薪酬设计
薪酬结构为月度基本工资+月度绩效工资，绩效工资根据每月所领导部门业绩完成情况而定。
3、技术人员薪酬设计
原则:精通所聘岗位技术技能；一专多能,独挡一面完成工作任务；与技能服务、效益挂勾。薪酬结构 :基本工资 +技能工资 +绩效工资
具体核算：专业技能 +工作质量（数量 +质量）。其中专业技能，由相关技术人员考核，定期评定；技能分为初级、Ⅰ级Ⅱ级、Ш级四个等级，等级不同，技能工资不同。
工作数量：由部门经理严格根据维修人员的工作数量按月给予统计
工作质量：由服务部门严格根据维修人员的维修效果、服务态度、节约意识等按月给予评定。绩效工资根据酒店整体经营状况计算。技能等级评定办法：
初级：熟悉本岗位工作技能，能按基本要求完成所在岗位的工作任务。
Ⅰ级：能独立承担所聘岗位的技术技能要求，熟悉设备的使用、维护、维修，确保正常运营，并能够协助承担其他专业方面的工作。
Ⅱ级：精通所从事岗位业务，提高设备使用效益，延长设备使用寿命，节约费用经费。能独立承担一至多方面专业技术工作。
Ш级：在所从事的岗位业务精通，在所属行业中具有较高权威，高效节能，成绩显著。
4、服务人员薪酬设计
（1）餐厅服务员薪酬设计
原则:按服务技能、工作量和营业额计算，多劳多得，与经营效益挂勾。
工资结构：基本工资 +技能工资 +绩效工资
技能工资：部门每季度对员工进行一次技能考核，考
核内容分为：理论考试、技能考试和日常工作表现等。技能工资等级为：一档；二档；三档。等级分配比例分别为 30％、40％、30％。
绩效工资：由人均营业额、当月工作量和当月经营额，核定当月绩效工资。
绩效工资 =当月营业收入总额 /总工作量（总工时）确定。
每月由餐厅组织领班以上管理人员对员工进行考评，对每位员工的工作量、出勤情况、工作表现等进行考评，根据考核分值计算每位员工效益工资。
（2）客房服务岗位工资实施办法
原则：房务部工资按计件工资形式发放。
工资结构：基本工资 +计件工资
基本工资：根据岗位技能分为三个等级，技能工资的等级标准为：一档；二档；三档。所占比例分别为 30％、40％、30％。
A每季度对员工进行《员工手册》《质量检查制度》《岗位服务技能》等进行培训，由人事部统一组织笔试，统计成绩。
B根据《客房部员工考核细则》，由部门安排时间，人事部对其技能考核、部门主管及以上要参与考核，根据明细打分，由行政部统计成绩。
C由班组领班、主管、经理把握当日的工作量、服务质量等考核指标，每日对员工进行日常考核，将原始考核记录和汇总表上报人事部进行统计，核算成绩。
计件工资：根据入住率指标确认客房作业计提标准，部门汇总员工的日常工作明细，上报财务，财务进行核算计件工资。房务部楼层服务员执行计件工资，计件标准分为空房、住客房、退房、长租房四个标准计算。
5、后勤人员薪酬设计
原则：薪酬与岗位与效益挂钩。
薪酬结构:基本工资 +岗位补贴 +绩效工资
岗位补贴根据所在岗位不同而有所区别，绩效工资根据酒店每月经营情况计算。
6、营销人员薪酬设计
薪酬结构：基本工资 +业绩工资
基本工资：根据当月实际指标完成比率发放业绩工资分为客房业绩工资和餐饮业绩工资两部分。
业绩工资考核办法：
（1）营销人员全额完成当月客房计划营业指标，计得当月全额客房业绩工资；完成 90-100%，计得个人当月客房业绩工资80%的业绩工资；完成 80-90%，计得个人当月客房业绩工资 70%的业绩工资；完成 70-80%，计得个人当月客房业绩工资 60%的业绩工资；完成 60%~70%，计得个人当月客房业绩工资 40%的业绩工资；完成 50%~60%，计得个人当月客房业绩工资 20%的业绩工资；完成 50%，不得个人业绩工资。
超额完成客房计划营业指标，均按以下百分比提成：
超额 4万以内按 3%计提；
超额 4-8万按 4%计提（实行分段式计提）；
超额 8万以上按6%计提（实行分段式计提）。
（2）营销人员全额完成当月餐饮计划营业指标，计得个人当月全额餐饮业绩工资；完成 70%以上的，计得个人当月全额餐饮业绩工资相对应的业绩工资；完成 70%以下的不得个人当月餐饮业绩工资。超额部分按 2%计提。
参考文献：
[1]张宇键.金帝大酒店薪酬体系优化设计 [D].大连理工大学硕士学位论文 2005,(06).[2]董延慧.激励导向的 A酒店薪酬体系改进研究 [D].北京交通大学硕士学位论文 2007,(06).[3]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究 [D].东北财经大学硕士学位论文 2006,(12).[4]周晶.探讨企业薪酬的最佳优化组合 [J].管理世界 ,2008,(08).
第四篇：企业的薪酬设计结构模式
企业的薪酬设计结构模式
企业根据岗位评估体系、胜任能力评估体系和绩效管理体系，确定具体的工资制度和薪酬结构，规定各项薪酬所占的比例。
企业的基本薪酬结构，宏智瑞达薪酬设计体系以下是罗列：
薪酬结构模式常规包含两种：经济性薪酬、非经济性薪酬。
经济性薪酬：
1、直接薪酬：①基础工资；②激励性薪酬（奖金、佣金、利润分享、股票期权、加班补贴、倒班补贴）；③绩效工资；④延期支付项目（股票购买、年底分红）。
2、间接薪酬：①保险与福利（保险计划、员工服务、教育储蓄、退休计划、免费咨询、u休假、缺勤支付）；②特色服务（休闲设施、低价免费服务、托儿中心）。
非经济性薪酬：
1、成果型薪酬（成就感、胜任感、发展机会、影响力）；
2、过程型薪酬（有挑战性的工作、弹性工作时间、便利舒适的工作环境、学习型团队、参与薪酬设计和企业管理。）
第五篇：基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计（本站推荐）
第２４卷 第６期
２００７年６ 月
Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．６
Ｓｃｉｅｎｃｅ ＆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｌｉｃｙ Ｊｕｎ． ２００７
科
技
进
步
与
对
策
基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计
张
丹
（武汉工程大学 经济管理学院，武汉 ４３００７３）
摘 要 ： 对影响传统薪酬体系的因素及其局限性进行了阐述，分析了建立以人力资源成本和价值为基础的 薪酬模式必须具备的条件，提出了基于人力资源成本和价值补偿的薪酬模式。关键词 ： 薪酬模式 ； 人力资源成本 ； 价值补偿
中图分类号 ： Ｆ２４４
文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １００１－ ７３４８（２００７）０６－ ０１７１－ ０３
响人的价值发挥与创造的重要手段，不仅是人力资源管理 的重要内容之一，而且是企业人才战略管理的核心。因此，在人力资源会计信息的基础上研究薪酬模式的设计，对于 企业的薪酬决策具有积极的指导意义。
０ 前 言
随着以人为本的管理理念不断地深入企业，人力资源 会计信息也越来越受到企业的重视。薪酬作为企业用以影
将政府、军队以及企业等组织乃至整个社会的效率推上新 的台阶。而近３０ 年来人力资源管理思想的出现和推广，更 为 ２１ 世纪新经济时代组织管理理论和实务的发展奠定了
［５］
参考文献 ： ［ １］
Ｊｕｄｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． ＆ Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． Ｔｈｅ Ｄｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎａｌ
衡量组织的管理效率。而“以人为本”的管理思潮兴起和人 力资源管理的出现，使得对政府、军队以及企业等组织绩 效的认识发生了根本的变化，即由原来以单一的物质指标 为绩效依据，转变为以多重指标作为绩效依据。多重指标 既包括了经济、物质方面的“硬指标”，同时也包括了人力 资源效率方面的“软指标”，如组织成员满意度、组织承诺、工作动机等。知识经济的出现使这些“软指标”变得与“硬 指标”同样重要。这是因为，知识经济本质上可以理解为 “人才经济”，在这种经济模式下，政府、军队以及企业等组 织 的 生 存、发 展的 根 本 是 组 织 成 员 的 知 识、能 力、素 质 等 “人”的因素。因此，政府、军队以及企业等组织人力资源管 理的效率在很大程度上决定了组织的绩效。在此背景下，核心自我评估问题越来越多地被重视。
Ｃａｕｓｅｓ ｏｆ Ｊｏｂ Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ： Ａ Ｃｏｒｅ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ Ａｐｐｒｏａｃｈ ［ Ｊ］ ． Ｊｕｄ ｇｅ，Ｔ．Ａ． Ｌｏｃｋｅ，Ｅ．Ａ． Ｄｕｒｈａｍ，Ｃ．Ｃ． ＆ Ｋｌｕｇｅｒ，Ａ．Ｎ． Ｄｉｓｐｏｓｉ－
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ｔｏ Ｇｏａｌ － Ｓｅｔｔｉｎｇ，Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ［ Ｊ］ ． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ
苏新宁 ． 组织的知识管理 ［ Ｍ］ ． 北京 ： 国防 工业 出 版社，Ｓｉｖａｓｕｂｒａｍａｎｉｕｍ，Ｎ． Ｍｕｒｒｙ，Ｗ．Ｄ．，Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ． ＆ Ｊｕｎｇ，Ｄ．Ｉ． Ａ
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ｚａｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，（２７）： ６６－ ９７．
Ａｐｐｌｉｅｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００１，（８６）：１２７０－ １２７９． ２００４．８９．
（责任编辑 ： 赵贤瑶）
Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ Ｔｒ ａｉｔｓ ａｎｄ Ｒｅｓｅａｒ ｃｈ Ｐｒ ｏｇｒ ｅｓｓ ｏｆ Ｃｏｒ ｅ Ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ
Ａｂｓｔｒ ａｃｔ ： Ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｉｓ ａ ｈｉｇｈｅｒ ｏｒｄｅｒ ｃｏｎｃｅｐｔ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｐｅｏｐｌｅ ｍａｋｅ ａｂｏｕｔ ｔｈｅｍ－
ｓｅｌｖｅｓ，ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，ａｎｄ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ ａｎｄ ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｉｓ ｍａｎｉｆｅｓｔｅｄ ｂｙ ｆｏｕｒ ｉｎ－ ｄｉｃａｔｏｒ ｔｒａｉｔｓ： ｓｅｌｆ－ｅｓｔｅｅｍ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ ｓｔａｂｉｌｉｔｙ／ｎｅｕｒｏｔｉｃｉｓｍ，ｌｏｃｕｓ ｏｆ ｃｏｎｔｒｏｌ，ａｎｄ ｇｅｎｅｒａｌｉｚｅｄ ｓｅｌｆ－ｅｆｆｉｃａｃｙ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ； ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ
收稿日期 ： ２００７－ ０５－ ０８
基金项目 ： 湖北省高校人文社科重点研究基地—湖北企业竞争力研究中心资助项目（Ｑｙｊｚ１２００６ｙ００３）
作者简介 ： 张丹（１９６６－），女，湖北蕲春人，硕士，武汉工程大学经济管理学院副教授，研究方向为财务管理。
良好的基础。长期以来，管理界往往以所谓的“硬指标”来
１．１・１７２・
传统薪酬体系的影响因素
影响传统薪酬的因素是多方面的，这些因素可以分为 内部因素和外部因素两种。内部因素主要涉及如下几个方 面 ： ①企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员 工主要从事简单的体力劳动 ； 在高科技企业中，高技术员 工占主导，从事的是科技含量高的脑力劳动，这两种类型 企业的薪酬策略必定不同。②企业的组织文化。组织文化 对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正 式的薪酬政策，以体现它在劳动力市场中的竞争地位。③ 企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于 劳动力市场平均水平的薪酬，这种支付能力一般能够决定 薪酬设定的最高限额。④员工。员工的个人业绩水平是薪 酬设定的重要影响因素，员工的资历、经验、潜力、技能也 会影响薪酬的设定。外部因素也涉及多方面的内容，主要 包括 ： ①地区、行业特点。显然，经济发达地区和西部地区 以及各行业之间的薪酬是有差别的。这些特点也包括了伦 理道德观和价值观，例如在讲求平均主义的社会中，薪酬 设定的等级差异就不会很大。②当地生活的水平。当地生 活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这给企 业造成了较高的薪酬压力。③国家政策法规。许多国家和 地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。
科技进步与对策
２００７ 年
鉴于此，完善现有的薪酬设计理念，以人力资本为中 心，建立以人力资源成本和价值为基础的薪酬模式成为薪 酬管理研究中新的发展方向。
１ 传统薪酬体系的影响因素及其局限性
２ 构建以人力资源成本和价值为基础的薪 酬模式的前提条件
２．１ 教育投资成本的核算
在人力资源成本的构成中，绝大部分是教育投资成 本。教育作为一种生产性投资，社会、用人单位和个人都是 受益者，因此，他们都应该合理地分担教育成本，尤其是用 人单位。建立教育成本的分担和补偿机制的前提条件是要 进行教育成本的核算。目前，我国还没有建立教育投资成 本核算制度，但相关条件已经具备。教育投资成本包括国 家投资、社会投资、社会捐赠和家庭投资。家庭投资成本在 经济学意义上可以分为个人直接成本与个人间接成本两 部分。个人直接成本为个人或家长以货币形式支付的教育 成本，主要包括 ： 学校的学杂费、学习用品费、学生往返学 校的交通费、额外的吃穿住费用、教材书报杂志费用、其它 与学习有关的培训支出。个人的间接成本则为个人接受教 育而非直接选择参与就业时所放弃的就业收入，即经济学 意义上的机会成本。可以考虑以学校作为会计核算主体，以学生在受教育阶段来自各方的投资为核算对象，以个体 学生作为人才培养成本核算对象，进行成本核算，并建立 学生教育成本档案，以便用人单位根据教育投资成本做出 薪酬决策。
④劳动力市场状况。劳动力市场上某种人才的供求失衡以
及竞争对手之间的人才竞争都会直接影响薪酬的设定。
以上因素在影响企业的薪酬水平时，发挥的作用是各 不相同的。但就目前我国企业的薪酬设计现状看，企业支 付能力和员工因素成为影响薪酬水平的关键。
２．２ 企业人力资源会计核算信息的完善
教育成本是人力资源进入企业之前消耗的成本，应该 由企业负担。人力资源进入企业后，同样会发生各种支出，这些支出主要包括以下两个部分 ： 一是获得人力资源的支 出，具体包括 ： 招工支出，指为了吸引求职人员所发生的费
１．２ 传统薪酬体系的局限性
传统的薪酬体系即基于人力资源理念的薪酬体系，是
用 ； 选拔支出，指从应招人员中挑选理想员工过程中发生
命令—控制导向型管理思想的体现。的各项费用 ； 定岗支出，将录用的职工安排到适当的工作
随着科学技术的不
岗位所发生的各项一次性支出。二是开发人力资源的支
断发展，企业经营的技术含量越来越高，知识型员工的作用
出，具体包括 ： 上岗前培训支出，是指为了使职工具备完成越来越突显，原有的在考虑市场外部因素和企业内部因素
特定工作所需要的技能，适应特定工作岗位的要求而发生
前提下制定的薪酬体系也日显其不足。这主要表现在 ：①的各项支出 ； 在职培训支出，是指职工达到熟练程度以前
关注企业的支付能力、企业文化、员工自身的条件和企业
发生的各项支出 ； 脱产培训支出，是指脱产学习以提高员
外部因素，忽略了对人力资源成本和价值的补偿。在员工
工素质，使之能适应新工作的要求而发生的支出。只有为
和用人单位之间，如果人才资源过剩，则员工处于弱势地
提高人力资源的知识和技能所发生的支出才应当在薪酬
位，只能被动地接受薪酬水平，薪酬的激励作用难以发挥 ；
中得以补偿。尽管开发人力资源的费用支出一般是由企业
相反，对于企业急需的人才，由于自身的成本没有得到补
负担的，企业已从费用中列支，但知识和技能是依附于人
偿，则不会愿意接受这一薪酬水平，企业难以吸引人才。②
力资源而存在的，所以，在员工薪酬中应该对开发人力资
人为设定的按工作或岗位付酬，而未注意到工作承担者个
源的支出进行补偿。
人价值的不同，难以从薪酬中反映专业技术人员与其他员 工贡献的差异。③难以对劳动力市场的变化趋势作出快速 反应。薪酬管理作为人力资源管理的核心环节，在不少国 有企业的管理实践中，尚未做到薪酬分配的内部公平和合 理，其薪酬水平对外也缺乏竞争力和吸 引 力，很 难 适 应 劳 动力市场的变化，在引进员工的过程中，不能依据新进员 工的特点和对薪酬的要求进行调整。
由于企业的行业和性质千差万别，企业员工的类型也 各不相同，因此，其薪酬设计模式也应有所区别。以一般制 造业为例，可将企业员工分为生产型人力资源、技术型人
３ 基于人力资源成本和价值的薪酬模式
第 ６ 期
张丹 ： 基于人力资源成本和价值的薪酬模式设计
３．３
力资源、管理型人力资源和企业家几大类。由于企业家是 一种特殊的人力资本，其薪酬不同于一般人力资源，在这 里，仅就前３种薪酬模式进行讨论。
管理型人力资源的薪酬模式
・１７３・
管理型人力资源对一个企业而言是不可缺少的，他们 在企业内部处于多重代理链的中心环节，对于他们不能实 行固定薪酬制，而应该对其劳动价值进行回报，即让这些 人享有企业的剩余索取权，在固定的年薪之外还应该分享 企业的超额利润。鉴于此，对于经营管理型人力资源，不能 再沿袭传统的薪酬模式，而应该充分体现经营管理者才能 这一企业发展的关键要素的实际价值，否则将不足以实现 激励作用。鉴于声誉模型的作用和管理当局的偏好，我们 可以借助欧洲看跌期权模型来估计经营管理型人力资源 的价值。此模型要求企业内部设置合理的激励机制，将经
３．１ 生产型人力资源的薪酬模式
对于企业而言，生产型人力资源容易获取并投入使
用，由于对其知识和技能的要求比较简单，且其使用过程 易于监督和评价，因此，可以假定其同质性、市场的完全竞 争性和使用过程的完全信息性。其薪酬水平的确定除了考 虑传统的薪酬因素外，还需要重点考虑人力资源成本的补 偿。对于刚参加工作的员工，人力资源成本主要是指员工 自身的教育投资成本。假定教育投资总成本为 Ｋ，按照平
均工作年限为３８年（大学毕业时２２岁），则平均每年应该补 营管理型人力资源作为一种生产要素赋予其一定的剩余 偿Ｋ／３８。但是，由于知识的更新速度较快，依附于员工的教 育投资成本也应当尽快地收回，因此，可以缩短平均工作 年限，与此同时，他们还希望得到回报。比如，高中毕业生 年补偿成本为１５５４５元／年，本科生 ４年的平均教育投资成 本为４３６６０元，在考虑货币的时间价值和工资增长率后，按 照一定方法计算得出本科生的补偿成本为 ２１４７０元／年，即 月工资为 １７８９元。这是招聘本科层次人才的最低薪酬标 准。对于招聘有工作经验的员工，则人力资源成本的补偿 至少应当包括教育投资成本和培训成本两部分。用人单位 在此基础上，应当参照传统的薪酬因素进行适当调整。当 然，如果低于补偿成本，企业可能吸引不到所需人才，或者 员工对薪酬缺乏满意感。
索取权。考虑到经营管理型人力资源自身声誉效应的作用
和企业经营的相对稳定性，假设任职的期间为Ｔ（大于５年），则在Ｔ期间其价值为Ｖ＝ｐ・ｎ。其中 ：
ｐ＝Ｓ［Ｎ（ｄ１）－ １］＋Ｘｅ－ ｒＴ［１－ Ｎ（ｄ２）］ ； ｄ１＝［１ｎ（Ｓ ／Ｘ）＋（ｒ＋ａ２ ／２）・ Ｔ］ ／ａ・Ｔ１ ／２； ｄ２＝ｄ１－ ａ・Ｔ１ ／２。
式中，Ｓ为股票现价 ； Ｘ为期权执行价格 ； ｒ表示无风险 利率 ； ａ为股票价格的波动率 ； ｎ为公司股份总数 ； Ｔ为高级 管理人员的任职期 ； Ｎ（ｘ）为标准正态分布标量的累计概率 分布函数（即这个变量小于ｘ的概率）。
当然，用看跌期权模型来估算管理者的才能价值有一 定的局限性，即只有上市公司才能运用。此外，还可以用经 济价值法来估算管理型人力资源价值，然后通过薪酬的形 式对其进行补偿。
３．２ 技术型人力资源的薪酬模式
由于此类人力资源具有较高的专业知识和技能，其薪
参考文献 ： ［ １］
段兴民 ．张志宏 ．中国人力资本定价研究 ［ Ｍ］ ．西安 ： 西 安交 通大学出版社，２００５．
酬模式直接关系到他们在企业的产品开发、工艺改进以及 专利与非专利技术获取方面的积极性和创造性。从企业的 经营实践看，各类技术创新能否被认同（可用相应的销售 额或利润来衡量）主要取决于企业内部各类人员的共同努 力，因此，此类人员的薪酬模式应该是人力资源成本补偿 价值与技术创新收益的剩余索取价值之和。人力资源成本 补偿价值与生产型人力资源相同，技术创新收益的剩余索 取可以按照税后利润的一定比例分成，还可以采取股权激 励方式，即对创新成果进行评估后，确定它在整个企业股 本中的份额。这一薪酬模式目前已在我国的许多企业中得
［ ２］
牛彦绍．高等教育个人投入与收益分析 ［ Ｊ］ ．经济经纬 ．２００４，［ ３］
（２）．
张文 贤 ．人 力资 源 会计 制度 设 计 ［ Ｍ］ ．上 海 ： 立 信 会 计 出 版 社，１９９９．
叶永烈等．股票期权 ［ Ｍ］ ．武汉 ： 武汉大学出版社，２０００．
（责任编辑 ： 来
［ ４］
扬）
到应用，并取得了较好的激励效果。
Ｄｅｓｉｇｎ ａｂｏｕｔ Ｓａｌａｒ ｙ Ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｖｉｅｗ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒ ｃｅ Ｃｏｓｔ ａｎｄ Ｖａｌｕｅ
Ａｂｓｔｒ ａｃｔ：Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｈａｔ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ ｔｏ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｓａｌａｒｙ ａｎｄ ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎａｌｙｚｅｓ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ｏｆ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ ａｎｄ ｖａｌｕｅ，ａｎｄ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ａ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ；ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ
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