薪酬设计的原则

第一篇：薪酬设计的原则

一、公平原则

公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。

薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。

二、竞争原则

企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。

三、激励原则

对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。

四、经济原则

经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。

五、合法原则

薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。

第二篇：原业务员薪酬方案

家福来业务人员

业绩考核及资费方案

1、为加强管理和拓展业务，公司决定对营销部、工程部和市场部不再进行分工，只执行不同的销售任务和绩效工资。

2、业务人员业绩考核：实行每月最低销售定额任务。市场业务每月销售任务为4万元，工程业务每月销售任务为3万元。旺季（每9-12月份）连续2个月完不成任务或淡季（每2-8月份）连续3个月完不成销售任务的，公司直接辞退。

3、业务人员资费方案：

（1）实行五费合一制：底薪800元（每月必须按公司规定出差15—20天），业务人员申请

到襄阳本地区出差的车旅住宿等费用自理（差旅费用经核实后，可以先报销，后从当月收入中扣除），经过公司领导批准，每月可以在公司财务部借支2000元作为业务经费，不可连续3个月借支，累计金额不可超过6000元。业务人员申请出差到襄阳地区以远的区域（含保康县），出差在2日（含）以上可报销长途交通费，费用回公司当天报销，超过3天公司不予报销。

（2）业务提成① 市场业务人员：按当月销售收入4%提成作为绩效工资，销售单价超出公司定价

溢值部份按10%提成计入绩效工资。部长职务补贴2400元，负责带领业务部开展业务工作同时个人开展业务，完成市场部基本业绩20万元后全额发放，完不成任务，根据完成额度按比例发放。

② 工程业务人员：按当月销售收入2%提成作为绩效工资，另外每月若完成3万元的销售任务，公司给予600元的业绩补贴，完不成任务，根据完成额度按比例发放，优质订单增值利润部分按增值利润的10%计提。

4、奖励：业务人员发展第一家符合公司规定的标准专卖店（面积350m2以上，附合公司设计装修及配货要求）奖励2000元，发展第一家500m2标准店面奖励5000元。业务人员每月进行一次销售评比，月度销售第一名的奖励500元。

5、新员工（市场业务人员）：公司给予三个月的培训期。培训期内底薪800元，报销长途交通费，每天差旅补助费100元（襄阳地区以远的区域，含保康县。）公司不定期对新员工进行业务技能培训及考核。三个月的培训期过后实行五费合一制度。

襄阳家福来家具有限公司

2010年11月1日

第三篇：专业技术人员薪酬设计

来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。

那么如何给专业技术人员定薪?以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。

技能取向型薪酬激励

某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51％。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。

所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。

专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应(如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交叉晋升职位等级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。

表1专业技术职务与管理职位等级对应表

职等 管理职位 技术职务学历 薪资标准 系数:A BCDE

一总裁1.7500×S5.7 5.6

二副总裁资深专家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三总监高级专家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副总监专家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五经理主任工程师1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副经理高级工程师1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程师1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主办副主办一级助理

一级专业助理 二级专业助理 三级专业助理 四级专业助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二级助理 五级专业助理 硕士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三级助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四级助理大专 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五级助理中专 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：

1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长较快；学历越低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。

4.专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随，呈现快?缓?止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交叉晋升至较高管理职位，保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期，专业技术人员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或者已接近公司内最高水准，此时薪资晋升趋于停止。

5.为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。

技能取向型薪酬体系的优点表现在：一是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。但是我们也应该看到，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，而忽视技能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投入产出比率可能是较为合理的但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有带有相应产出，那么这种投入显然是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计是建立在完善的职业管理体系基础之上的，在设计这种薪酬体系之前，企业首先需要根据不同专业技术职务的技能要求和本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系，因此操作复杂，难度较大，成本较高。

第四篇：薪酬福利设计

薪酬/福利管理体系设计

· 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战略的实现。

· 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。

· 薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。

· 世捷结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。

普遍存在的问题

薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在：

· 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。

· 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。

· 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。

薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： · 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。

· 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。

薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在：

· 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。

· 没有明确的调薪政策。

· 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。

· 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。

薪酬的竞争性不足

· 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。

薪酬的公平性不足，主要表现在：

· 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。

· 薪酬确定没有基于绩效与能力。

· 很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的公平性。

第五篇：薪酬设计咨询

宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例

所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。

案例：某公司员工薪酬管理的现状

某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。

问题: 1 请对公司存在的问题进行诊断

2试给出你的薪酬设计方案.