薪酬方案的优化设计

第一篇：薪酬方案的优化设计

薪酬方案的优化设计

为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。

新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单

一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：

1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；

2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与员工 的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。

新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过程

职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：

1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有

两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。

2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的

贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

薪酬方案的优化设计

新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全体薪酬 BP=基本工资

AP=附加工资，定期的收入如加班工资 IP=间接工资，福利

WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会

OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助

PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）

X=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）

在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（BP）。第二个是附加工资（AP），是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（IP），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。

第四个是工作用品补贴（WP），指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（PP），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。

第六和第七分别是晋升机会（OA）和发展机会（OG），指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。

一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。

第八和第九个分别是心理收入（PI）和生活质量（QL），指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是

私人因素（X），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。

通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%（优秀），中间60%（平均水准）和后20%（低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。

新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。

第二篇：企业薪酬方案优化设计初析

企业薪酬方案优化设计初析

为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。

新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资、间接工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素。

薪酬方案的理念

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到 了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：

1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；

2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别；

3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例，它通常与员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。

新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水和间接薪水等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利，帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。

薪酬方案分析过程

职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的 一些重要环节：

1.职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。

2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

薪酬方案的优化设计

新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：

TC=++++X

其中：TC=全体薪酬

BP=基本工资

AP=附加工资，定期的收入如加班工资

IP=间接工资，福利

WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类

PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA=晋升机会

OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助

PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足

QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素

X=私人因素，个人的特殊要求

在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资。第二个是附加工资，是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资，或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。

第四个是工作用品补贴，指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴，虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励 手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。

第六和第七分别是晋升机会和发展机会，指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。

一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。

第八和第九个分别是心理收入和生活质量，指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是私人因素，从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。

通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%，中间60%和后20%。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。

新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬的 成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人对期望和现实的差距进行量化，使企业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。

第三篇：薪酬方案

爱在身边

“爱”，我们并不陌生。师生之间，亲人之间，邻里之间，甚至素不相识的人之间，都有爱的踪影。母爱、关爱、爱情、亲情、友情，在家里、在学校、在身边。

游戏课上（一个班的免费体验），老师让大家写四个自己最爱的人的名字，大家以为老师是在带我们做游戏，都兴致勃勃的。我思考片刻后，便写下了他们：爸爸、妈妈、爷爷、奶奶，我还想写一个姥姥，可是老师只让写四个。

正当我们等待着游戏的开始时，老师却郑重其事地说：“请从四位中任意划去一个。”“啊？”我们大吃一惊，有同学问：“可不可以不划？”老师坚定地摇摇头，说：“不行，这是规则。”我失望了，显得有些举棋不定，实在不知该划去谁好。最后我忍痛割爱，把笔尖落在了奶奶的头上。记得，小时候，奶奶的一举一动都是围绕着我进行的，我身上的毛衣、毛裤也都是奶奶为我织的，经常陪我做游戏。可我还是把她划去了。

我刚刚松口气，老师又宣布了：“请大家再从剩下的三位中划去一位：”我的心越发不是滋味，左右为难，但又无可奈何。这时，又有人提出了抗议，但又被老师坚定地回绝了。最后落在了爷爷的名字上。记得小时候，爷爷经常冒着大风大雨在学校门口等着我，接我回家。但我还是忍着心中无比的疼痛把他的名字划去了。

划去了第二个人，我想，老师不会那么残忍，还让我们划去第三个人吧。但没想到，老师真的又让我们划去一位。此时，我的心中充满愤怒，心想：老师可真是个冷血动物！此时此刻，我的心像是被千金重的石头压着一般，喘不过气来。我十分矛盾，在两个最爱的人的名字上点来点去，我只好把笔尖又落在了爸爸身上。闭上眼睛，仿佛又回到了那次期中考试，我考砸了，心情沮丧到极点，爸爸对我又是安慰又是鼓励，费劲口舌，使我重新振奋起来。我还是心痛地把他划掉了。

剩下了最后一个人，老师又毫不留情地对我们提出了同样的要求。我的心碎了，觉得世界一片黑暗，妈妈可是我最爱的人啊！每天早上，妈妈很早就起床，准备一家人的早餐，再到我床边轻轻叫醒我，看着我吃完早点，目送我离开家门；晚上，妈妈又做好丰盛的晚餐等我回家，无微不至地照顾着我的日常起居。可我还是百般无奈地心痛地把她划掉了。

这时，我突然醒悟了，老师是在用这种方式让大家懂得珍惜爱，懂得失去爱的痛苦！爱，就在我身边，我也要以自己的爱，去回报身边每一个爱我的人。

第四篇：薪酬绩效优化调查问卷

XX有限公司

薪酬绩效优化项目调查问卷

尊敬的各位XX领导:您好!

我们是XX项目组。我们正在与您一起为创造XX美好的未来而努力。此次调研的目的是了解您对XX薪酬绩效的评价和对未来优化提升的期望。您的见解对公司的薪酬绩效管理至关重要。

调研结果仅供项目组内部分析使用,我们在此向您郑重承诺:你所提供的任何信息将受到严格保密!

如对调研有任何问题,您可以随时与项目组联系，最后感谢您对项目组工作的大力支持与配合!

一、个人信息

1.1

您目前工作的单位是？

总经理办公室（党委办公室）

党群工作处（党委宣传部/工会/团委）

纪委（监察处）

企业管理处（法律事务处）

人力资源处（党委组织部）

发展规划处

技术质量处

调度处

安全环保处

设备工程处

财务资产处

审计处

检验计量中心

电器仪表中心

物资采购中心

销售中心

行政事务中心

研发中心

乙炔运行部

甲醇运行部

聚乙烯醇运行部

维纶运行部

热电运行部

水务运行部

重点项目管理部

其他单位

1.2

您的职级是？

中层正职

中层副职

基层正职

基层副职

专业技术序列的中高层人员

技能操作序列的中高层人员

1.3

您的性别？

男

女

1.4

您的年龄？

30岁及以下

30-35岁

36-40岁

41-45岁

46-50岁

51-55岁

56-60岁

1.5

您的是司龄？（加入公司的时间）

1-3年

3-5年

5-10年

10-15年

15-20年

20年及以上

1.6

您取得的最高学历是？

博士

硕士

本科

专科

专科以下

二、公司战略

2.1.您是否清楚公司现在的发展战略？

非常清楚

比较清楚

了解，但不太清楚

不清楚

2.2.您认为公司的发展方向及经营决策主要取决于：

完全取决于公司领导的个人意志

主要取决于公司领导的个人意志，但会受到公司领导团队的影响

主要取决于公司领导团队的决策

宏观经济环境及行业政策影响

不清楚

2.3.您认为是否有必要让公司的每位员工都充分了解公司的战略？

非常有必要

无所谓

没有必要

不知道

2.4.您了解公司成立以来的发展情况么？

非常了解

一般

不太了解

不知道

2.5.您认为过去影响公司发展的主要原因是：（限选三项）

公司资源（自然资源、地理位置等）

政府支持

公司发展战略

公司管理

公司领导者的个人

公司员工精神面貌

公司技术研发能力

公司市场开拓能力

公司财务、经营成本

其他（请写出）：______

2.6.您认为公司的未来发展战略应该是：

立足公司主业，大力发展化工等相关产品

整合公司现有资源，突出主导产业，发展与主业相关的领域

利用公司的资金、品牌优势，从事多种经营，什么赚钱做什么

如果不同意以上看法，您的看法：

2.7.您认为公司在发展过程中最主要的竞争优势是什么（限选五项）

良好的外部发展机遇和环境

良好的政府背景关系

良好的品牌与企业信誉

先进的技术，高质量产品

项目品质相对较好

公司领导敏锐的眼光与能力，高瞻远瞩

管理水平与专业能力较强

高效快速的运作机制

良好的企业文化氛围

有效的内部激励机制

合理的成本

循环经济，提高了资源利用

高素质的人才

员工队伍建设好

其他（请写出）：______

2.8.为实现公司战略发展目标，您认为公司未来面临的挑战包括哪些(限选五项)

国家政策的调整

市场需求的波动

行业不景气，竞争激烈后失去原有的市场优势

公司战略定位不清晰

主业拓展缓慢，缺乏明确的业务策略和行动计划

市场化的业务竞争能力尚未建立

产品不能及时跟上市场需求

公司缺乏资金、技术等关键资源

公司管理水平不足

公司制度流程体系不健全

单位之间的协调性差，效率较低

激励考核机制不完善，人员动力不足

缺乏发展必需的专业及管理人才，员工的素质和能力有待提高

公司核心人才培养战略缺失或不健全

公司高层管理团队的能力限制

员工薪酬体系缺乏竞争力

员工对公司发展前景没有信心,没有形成发展合力

其他（请写出）：______

三、组织管控

3.1.您认为目前公司的组织结构是否适应公司未来的发展？

非常适应

较适应

不太适应

非常不适应

我不了解

3.2.您认为公司目前的机关部门设置是否合理？

非常合理

较合理

不太合理

非常不合理

我不了解

3.3.如果您认为不太合理，不合理的原因主要是？（如果您觉得没有不合理选择不存在）

单位设置过多

单位设置过少

单位设置过细

单位层级过多

单位层级过少

单位人员编制过多

单位人员编制太少

不存在3.4.您认为所在单位职责划分明确吗？

明确且合理

明确，但不合理

不明确

不清楚

3.5.您认为各单位间是否存在推诿或扯皮现象？

经常存在偶尔存在不存在不清楚

3.6.如果各单位之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？（限选三项）（如果您认为不存在请选第7项）

单位之间职责不清

业务流程不合理

规章制度不健全

不愿意承担责任、怕挨批

没有工作积极性和主动性

高层领导难以形成统一意见

不存在3.7.您是否明确自己的工作职责和职权？

非常清晰

基本清晰

有些不清晰

不清晰

3.8.您是否发现属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力去实施？

经常有

有时有

很少

从来没有

3.9.有没有出现一些工作，您不确定是否该由自己负责？

没发生过

偶尔发生

有时发生

经常发生

3.10.您认为您的个人能力与岗位要求的匹配度在？

超出岗位要求

胜任

基本胜任

不太胜任

完全不胜任

3.11.您是否经常负责本职之外的工作？

非常频繁，占工作时间的50％以上

经常，占工作时间的20％至50％

偶尔，占到工作时间的5％至20％

几乎没有，占工作时间的5％以下

3.12.请您评价一下本公司的内部沟通现状（限选三项）

直接上、下级沟通渠道畅通

直接上、下级沟通渠道不畅通

单位之间信息交流渠道畅通

单位之间信息交流渠道不畅通

沟通方式以正式渠道为主

沟通方式以非正式渠道为主

3.13.您认为目前本公司组织构架中亟待解决的问题是（限选三项）

各单位、各专业之间的信息、数据不能充分共享

组织层级不清晰

管理岗位过多

责权不匹配

职责不清

无头管理

多头管理

协调难度大

其他（请写出）：______

四、定编定员

4.1.您认为公司目前的人力资源状况能满足公司未来业务发展的需要吗？

完全能满足

基本满足

不能满足

差距很大

4.2.您认为所在单位的人员配置是否满足业务需求？

完全能满足

基本满足

不能满足

差距很大

4.3.您认为所在单位的哪些方面存在配置不足和配置建议

请填写______________

4.4.您认为您下属员工工作是否饱和（按年平均工作计算，没有下属请选“无”）？

完全饱和

基本饱和

不饱和

看情况

无

4.5.您认为您下属员工之间忙闲不均的情况严重吗（没有下属请选“无”）？

很严重

有一点

基本平衡

看情况

无

4.6.上级单位提出结合效益的控编要求，您觉得应该向哪些单位倾斜调整是比较合理？

管理人员

职能单位人员

专业技术人员

一线操作人员

研发人员

销售人员

其他（请写出）：______

五、薪酬激励

5.1.您是否了解公司的薪酬和福利政策？

非常了解

基本了解

不太了解

完全不了解

5.2.您希望公司中层管理人员的总收入中，绩效工资、奖金等激励性收入所占比重是？

60%及以上

50%-59%

40%-49%

30%-39%

29%及以下

5.3.您希望一般员工的总收入中，绩效工资、奖金等激励性收入所占比重是？

50%及以上

40%-49%

30%-39%

20%-29%

19%及以下

5.4.与您的工作付出相比，您对目前的收入满意吗？

很满意

比较满意

不太满意

非常不满意

5.5.您目前的薪酬总额（包含固定+绩效+奖金）大概是？

5万以下

6-10万

11-15万

16-20万

21-25万

26-30万

31-35万

36-40万

41-45万

46-50万

50万以上

5.6.其他同事相比，您觉得您所得到的报酬是否公平合理？

非常公平

比较公平

不太公平

非常不公平

我不了解

5.7.您是否同意“您的薪酬在本行业是有竞争力的”？

完全同意

比较同意

不太同意

完全不同意

5.8.您是否同意“您的薪酬在本地区是有竞争力的”？

完全同意

比较同意

不太同意

完全不同意

5.9.在目前工资总额限定条件之下，以及分配机制之下，如果做工资的内部的分配优化调整，您觉得应该向哪些人员倾斜调整是比较合理？

管理人员

职能单位人员

专业技术人员

一线操作人员

研发人员

销售人员

不调整

其他（请写出）：______

5.10.您认为目前的薪酬激励方面存在哪些重要问题需要改进？（限选三项）

薪酬结构比较固化单一，缺乏多样化

薪酬水平的市场竞争力不强（薪酬水平在同行业以及企业所处区域不具备竞争力）

薪酬与个人能力、贡献匹配度不高/工作业绩没有与薪酬挂钩

薪酬与岗位价值匹配度不高/薪酬没有体现不同岗位的价值

激励手段比较单一，主要是通过职称影响经济收入实现

绩效工资和奖金分配大锅饭（月度绩效工资+年终奖金分配与个人业绩挂钩不紧密，存在大锅饭趋势）

激励性收入在总收入中所占比重不合理

没有明确的薪酬调整机制

偏向于短期激励，对中、长期激励考虑不多

六、绩效考核

6.1.您认为公司对单位的绩效考核是否合理？

非常合理

比较合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.2.您认为公司对机关部门的绩效考核是否合理？

非常合理

比较合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.3.您认为所在单位对员工个人的绩效考核是否合理？

非常合理

比较合理

不太合理

非常不合理

不知道

6.4.您认为目前公司对员工工作业绩的评价？

客观全面地反映工作业绩

基本上反映了工作情况

不能全面反映工作业绩

没有建立针对个人的评价体系

不清楚

6.5.您认为目前您的工作表现能够得到公正合理的评估吗？

完全能够

基本能够

不太能够

完全不能

6.6.您是否同意“我能及时、清楚的知道自己的绩效考核结果”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.7.您是否同意“公司能够很好地将报酬与绩效考核相结合”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.8.您是否同意“在绩效考核后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导”？

完全同意

基本同意

不太同意

完全不同意

6.9.您认为目前的考核存在哪些重要问题需要改进？（限选五项）

考核的方向过于注重短期利益，缺乏明确的长期发展方向的引导

考核体系复杂，操作成本高

考核周期不合理

考核者不公正

考核结果与培训、岗位调整等结合不紧密

考核结果与薪酬待遇结合不紧密

员工不知道自己的考核结果

考核指标和目标值的设定不合理

部分考核指标过于模糊化，难以衡量

几乎没有考核，少有的考核也只流于形式

考核结果没有和员工的绩效改进、提升联系起来，为了考核而考核

缺乏从上至下的经营业绩的压力，考核很难到位，不是单纯的考核办法能解决的配套的激励机制不完善

其他（请写出）：______

七、职业晋升

7.1.您认为下列激励措施或因素哪些能够提高员工的积极性和创造性？（限选三项）

奖金或者收入提高

职位晋升或扩大权限

赋予挑战性的工作

培训和深造机会

领导认可（比如直管领导认可）

同事认可

授予荣誉称号

愉快的工作环境条件和氛围

其他（请写出）：______

7.2.您认为员工在公司是否有明确的职业发展通道？

有

没有

不知道

7.3.您觉得现有的职业发展通道是否清晰合理？

清晰且合理

清晰，但不合理

不清晰

不合理、通道单一

不合理、发展通道受限

不合理，层级过多

不合理，通道晋升门槛太高（条件限制过多）

不清楚

其他，请说明：___________________

7.4.您是否清楚知道员工在公司内部的晋升标准？

非常清楚

比较清楚

不太清楚

完全不清楚

7.5.您认为公司对员工进行选拔和晋升时的主要依据？

（限选三项）

业绩

能力素质

学历

人际关系

职称

职业素养

其他（请写出）：___________________

八、综合8.1.您认为目前公司人力资源管理方面急需改进的工作？（限选三项）

明确各单位的定位和单位职责

科学合理的进行岗位设置，修订岗位说明书

衔接各单位的工作接口，明确工作流程

完善绩效考核方案，合理衡量各单位员工的劳动价值

调整员工薪酬结构和薪酬水平，合理体现岗位价值和工作业绩

建立完善的晋升机制，增加员工晋升空间

提高培训的力度，更新员工知识结构，增强员工工作技能

深入了解人力资源现状，进行人力资源规划，优化人员结构

建立后备人才培养机制，以满足公司快速发展的需要

其他（请写出）：______

8.2.您认为在公司如果出现员工离职，主要原因是什么？

收入太低活缺乏竞争力

裙带关系严重

个人晋升空间单一，发展空间有限

个人不适合工作要求

人际关系不好相处（复杂，交流成本太大）

融合不进公司的企业文化

其他（请写出）：______

8.3.您认为员工能留在公司工作的最主要原因是什么？（限选三项）

公司的使命目标

公司前景乐观（良好的发展前景）

工作本身具备挑战性和吸引力

工作相对稳定

收入比较满意

欣赏领导的能力与品德（领导的能力和品德具有吸引力）

个人能力能得到发挥

能够得到学习和进步

能够与志同道合的同事共事

现在也没什么地方可去，暂时待在这里

对公司有感情

其他（请写出）：______

8.4.您对您现在的工作感到满意吗？

非常满意

比较满意

不太满意

非常不满意

8.5.如果公司的管理变革将会触及到您的利益，但对公司未来的发展是必须的，您如何对待？

绝对支持，相信公司的发展会对个人有利

能理解，比较支持

不理解，但接受

虽然理解，但不能够接受

强烈反对

无所谓

结语:问卷填写结束，感谢你的配合，谢谢!

第五篇：公司怎么优化薪酬福利制度

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公司怎么优化薪酬福利制度

公司为了鼓励员工工作，让公司的效益能够得到提升，可以在员工基本收入保障的基础上，制定优化薪酬福利制度。这种制度的目的就是为了增加公司利益的同时也给员工带来了相应地福利，那么公司怎么优化薪酬福利制度呢?

公司怎么优化薪酬福利制度

第一章、总则

第一条、公司薪酬福利制度的目标是：

1、公司在提供员工基本收入保障的基础上，鼓励员工积极创造效益，促进员工个人业绩与团队业绩挂钩，员工长期利益与短期利益相结合。

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2、公司根据员工的贡献大小和实际业绩大小，决定给予员工的报酬奖励。

3、鼓励员工发挥潜力，全力以赴实现经营目标，在晋升调薪方面扩大更多空间。

4、公司实行竞争淘汰机制，达到奖勤罚懒目标。

第二条、薪酬福利制度的原则：

1、员工收入水平与公司经营业绩挂钩。

2、公司内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬相对合理，兼顾公平。

3、鼓励员工增强适应能力，转变观念，向职业化管理转变。

第三条、适用范围：本制度适用公司所属各事业部、职能部门，包括北京代表处、生产中心。

第四条、解释权：本制度的解释、修订权属于公司。

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第二章、职务序列和对应薪酬薪级

第五条、与薪酬对应的职务序列、职等和职级。

1、根据公司组织和管理要求，将所有员工划分为5类序列，3种职等和不同职务等级。职务序列 职等职级(职务等级)

第一类：主管类： 高级管理人员 总裁、副总裁、总监、事业部总经理中级管理人员 事业部副总经理、职能部门经理

职能主管人员 职能部门副经理、职能部门主管;事业部内部部门经理

第二类：销售类 销售经理 高级销售经理、销售经理、助理销售经理资深销售工程师 资深销售工程师销售工程师 高级销售工程师、销售工程师

第三类：工程类 项目经理 高级项目经理、项目经理 资深工程师 资深工程师工程师 工程师

第四类：文员类 高级文员 高级会计师、高级采购工程师、高级律师高级信息系统管理工程师 中级文员 会计师、助理会计师 采购工程

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师、电脑工程师 文员 部门文员、助理、秘书、第五类 工人类 技师 技师

第三章、薪酬构成

第六条、薪酬构成：

年收入=月薪+绩效奖金+股权/期权其中：绩效奖金=绩效奖金+总经理特别奖励金薪酬序列和月薪薪级以及绩效奖金浮动比例。

第七条、月薪的规定

1、月薪是根据员工职务序列、岗位所承担责任和综合素质等决定的，原则上不采用浮动。

2、月薪是指税前月薪，根据国家规定员工个人所得依法纳税，公司从员工月薪中代扣缴。

3、月薪是计算平均小时工资/平均天工资的基数，扣除员工工资如假期或考勤，按月薪金额计算。

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4、月薪结算时间为：每月1日──31日，当月工资在下月发放。

5、月薪发放日期为：每月中旬15日前，如遇节假日顺延。

6、月薪核算时间安排 6、1每月月初1──2日：人力资源部完成上月考勤报告7.6.2每月3──10日：人力资源部核算工资，完成报表并呈报总经理批准。6、3每月15日前：财务部负责执行转存银行发放，员工到人力资源部签领薪金及工资明细表(工资条)。

7、根据国家规定，员工社会保险费使公司和员工分别按比例缴费，员工个人应扣缴部分，公司将从员工月薪中扣除。

8、员工因受到处罚被扣除薪金的，由人力资源部执行扣除手续，并在员工月薪发放中反映。

第八条、绩效奖金

员工绩效奖金包括：员工绩效奖金和总经理特别奖励。

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1、员工绩效奖金：

2、根据公司考核制度，员工绩效奖金采取季度评分、季度预发、年末时统一结算方式。每季度后次月5日──10日前公司各部门完成考核评估，10──15日前由人力资源部负责季度预发奖金核算，并呈报总经理批准。

第九条、员工股份和期权根据国家法律规定和公司发展战略目标，公司将考虑员工持股计划和期权方案。具体方案另外规定。

第四章、薪酬管理

第十条、薪酬管理

1、试用员工薪酬规定：

2、部门决定聘用员工时，根据其职务序列、对应的职等、职级、任职岗位来确定薪员工薪酬。包括：

A、试用期满后转正的薪酬

B、试用期内的薪酬，原则上按转正后的薪酬的80%执行，包含月薪

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80%和绩效奖金80%。

员工升级加薪：

3、员工业绩良好或其他方式

4、员工业绩良好或其他方式获得公司决定其职级提升的，则对应的薪级同时调整。原则上员工职级升级是半年一次，必须根据考核结果决定。

5、员工职级提升，其职等或职务序列仍不作变化。

6、员工职等晋升：

7、员工由初级晋升为中级或高级或由不同序列中的职级调整，其对应薪酬的薪级可能提升，也可能不提升。

8、员工换岗

9、员工职务序列变化或职等变化、岗位调整后其薪酬则根据新岗位的薪酬标准决定。员工换岗，其考核指标和绩效奖金需重新调整，调整后自生效之次月起执行。

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员工离职的薪酬管理员工离职：

第一种、个人主动申请辞职：员工单方提出解除合同的按规定按时限内办清手续，则其月薪计算到最后工作日止，如未按规定时间内交接的则赔偿一个月月薪给公司，特殊情况除外。第二种、公司单方提出解除合同：公司给予补偿，补偿办法按国家规定执行。

10、员工加班，原则上公司不鼓励加班，也不计算加班薪酬，但考虑实际可依需要给予补休。

11、公司个别高级管理人员的薪酬，由总经理参照本制度提出建议报董事会批准。

12、实习学生的薪酬，参照本制度执行。

第十三条、薪酬审批程序

13、部门经理填写“员工薪酬审批表(”附件二)，提出建议，一般安排在每月20---30日办理。

14、人力资源部审核，一般在1--3日内决定，并报告总经理批准。

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15、人力资源部负责将最终结果反馈到员工或部门经理

第六章、员工社会保险福利

第十五条：社会保险

15、公司依法实施员工社会保险，按规定比例由公司交费一部分，员工缴费一部分。缴费基数和缴费比例参照深圳市政府规定执行。

16、社会保险包括：养老、工伤、医疗统筹金。

17、员工交费后依法享受有关待遇。其中：医疗统筹金按深圳规定，属于深圳户口的员工，可享受住院和门诊，非深圳户口员工暂时由住院无门诊。

以上就是有关公司怎么优化薪酬福利制度的总结，公司制定的优化薪酬福利制度不仅提高了员工的工作效益，也增加了公司的盈利情况，是一个双赢的制度，但是要想享受到这份福利，更要注意这个制度中的相关细节，避免影响自己的待遇问题。更多相关知识您可以咨询赢了网！

 北京市物价局 http://s.yingle.com/cq/903749.html

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 河南省林地承包的程序

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 政府强行征收土地如何告状

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 北京市实施（城市房屋拆迁管理条例）细则的补 http://s.yingle.com/cq/903746.html

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 郑州市新“拆迁补助费与临时安置补助费标准” http://s.yingle.com/cq/903735.html

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