薪酬设计咨询

第一篇：薪酬设计咨询

宽带让薪酬发挥最大激励效用——某民营企业薪酬体系设计咨询实例

所谓宽带薪酬体系设计，亦称宽波段薪酬体系设计，是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围的过程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％，甚至200％以上。这种将薪酬等级压缩，每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能够起到激励的作用。

案例：某公司员工薪酬管理的现状

某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。近年来，该公司在经营中遇到不少困难和问题：（1）公司销售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。我国从1982年开始开放港口行业，由于港口起重电气设备的使用周期为20年左右，在开放伊始建立起来的港口起重设备均进入了更新换代的高潮时期，使得市场对港口起重设备的需求与日俱增。但是由于市场竞争越来越激烈，使得产品的利润空间越来越小。（2）公司对生产员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产量的加大，各个工序员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此生产部门怨声四起，并造成的部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。（3）公司以远高于行业平均工资的薪酬吸收了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。因此薪酬体系的内部公平受到破坏，公司内部不和谐的因素逐渐增加，影响了公司的发展。

咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。

问题: 1 请对公司存在的问题进行诊断

2试给出你的薪酬设计方案.

第二篇：IT咨询公司薪酬比较

前言：相信科院很多计算机背景的学生都想进入IT咨询业，下面是从网上总结的一些知名IT咨询公司的薪酬待遇，从一个方面反映每家公司的运营情况和战略特点。

你应该知道的：世界新五大IT咨询公司 IBM GBS（BCS），埃森哲，毕博，德勤，凯捷。很多IT咨询公司的业务实质上就是提供适合公司业务特点的 MIS系统解决方案和实施，所以通常在SAP和ORACLE的产品上进行二次开发，SAP和ORACLE主要卖license。

从薪资水平上看，第一梯队：SAP、埃森哲；第二梯队：IBM GBS、HP咨询、毕博；第三梯队：凯捷、德勤。

IT咨询行业很辛苦，经常出差加班，不太适合希望稳定生活的人。IT咨询长在宏观，可以迅速了解某个行业，同时积累雄厚的人脉，职业发展道路广阔；短在不够专注，同精于技术的工程师相比，对细节可能掌握的不好。总之，结合自身的兴趣和对生活价值的态度选择职业吧。

SAP

业绩的大幅攀升直接带来了顾问和销售薪酬的提高，SAP今年从北大清华新招的刚毕业的硕士顾问基本工资起薪都在八千五（税前），一年十四个月工资。如果进入项目，享受每天四百人民币的补助。SAP在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万（税后）左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。SAP还在上海大连等地建立了研究院和支持中心，这些部门的待遇一般较低，普通的开发人员，如果不担任项目经理的话一般待遇在十万元年薪左右（主要拿固定工资，奖金很少）。

ORACLE中国

2004年业绩整体不佳，本人了解很多sails都没有完成业绩，人员流动性也比较大。所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到 commssion的不多。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事 application产品的销售大概有三十多人。顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。

IBM BCS(GBS)

IBM BCS中国区顾问大概不到二百人（包括管理咨询方面的顾问），销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右（band 8 or band band 9），普通顾问年收入在二十万左右。

bearingpoint(毕博）

2004年亦取得不错业绩的一家咨询公司，实施项目包括石家庄制 药 中海油田中国石油东方石油勘探设计院等单位。Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。每天补助300rmb，各种 项目奖金据说较少。以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的 cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在六千到八千左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。

accenture 埃森哲

2004年亦得到了快速的发展，在银行制造业能源电力行业都取得了不错的业绩突破，中国区顾问约有一百多人（不含大连从事外包的0机构）。埃森哲今年也在清华等高校也进行了校园招聘，硕士起薪 在六千五左右。艾森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。

HP consulting 惠普咨询

2004年收购汉思后,中国区业务得到了迅速发展,首钢等一批超大型的项目的实施使公司收入得到迅速增长,另外,HP还在金融 保险航运等多个行业发力,从IT规划到硬件网络设计,客户群包括了:中国人寿 中远 中外运交通银行等大型客户.惠普目前SAP和ORACLE实施顾问主要来自于原顾问团队和汉普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等级.HP每 年是十六个月工资.凯捷安永

五大咨询公司中最为低落的一家,2004年预计没有任何大项目进帐,顾问流失也严重,虽然其目标行业定位于金融 保险高科技,但在细分市场竞争中同IBM ACCENTURE BEARINGPOIT相比,竞争优势明显不足.公司待遇相对较低,副总待遇约为年薪十五万,作为实施顾问的待遇可想而知了

汉普

2004年联想将其业务打包转给亚信后,业务没有很大的起色.目前,汉普ORACLE团队大概有二十多人,SAP团队有五十多人,销售有二十多人, 加上行政后勤人员三十多人,整个公司人员相比辉煌时期的2002年不可同日而语,次汉普非彼汉普,2004年汉在内部管理做的一件很大动作就是降低员工工 资,以前汉动辄年薪三四十万的老顾问被降低工资后,由于对待遇不满纷纷辞职而去,这包括业界为为知名的金** 郑**等人.现在汉ORACLE项目经验较丰富的实施顾问基本月薪在一万左右,实施项目期间每天150的补助,每月正常收入在一万一二左右,汉奖金很少, 正常顾问收入在年十五万左右.SAP略高.汉得

2004年整体业绩有所下降,汉得目前员工数较多,目前是SAP和ORACLE的主要合作伙伴.汉得待遇相对较低,ORACLE顾问起薪在六千RMB左右,在项目上和不在项目上的差异较大,基本上在项目上的收入是不在项目上的收入的一倍

科森

ORACLE的主要实施公司,年营业额在两千万左右,目前有四个CASE在做,外包业务做的也不错.广东发展银行是科森目前做的一个较大的项目.科森的待遇在ORACLE实施方面基本上是行业平均水平;

高维信诚

SAP号称实施ALL-in-one产品的最大一家公司,2004年虽然SAP比较火爆,但高唯的业务确有了下降,特别是有几个项目做砸了之后,影 响十分不好,高维所投资的短信宝因为没做起来,一直处于亏损,给公司造成了很大压力,个别股东和高层分分跳槽而去.高维SAP实施顾问(一般)基本工资在 六千左右,在项目上有一万多,高维实施项目顾问的津贴是不按天计算,统一按项目的回款来提成.德勤eloitte

五大咨询公司中最为末落的一家,主要是SAP的合作伙伴,虽然号称拿了不少单子,但单子回款状况极差,更有被客户赶出门的业内笑话.实施的一家汽车 制造厂经过两年至今还没有完全上线, 项目回款差造成了顾问流失危机,大批顾问纷纷转投IBM AC BP等公司,德勤目前SAP团队大约不到十人,主要以新手为主.声称的顾问相当部分来自于香港德勤,非大陆人士.德勤SAP实施顾问一般月收入在一万二到 一万五之间,项目经理在此基础上上浮50%.续四

大唐兴竹 ORACLE电力行业合作伙伴,顾问年收入低于科森 汉普等公司

佳都国际 ORACLE曾经较推崇的合作伙伴,目前音信不多,公司位于广州,主要市场在南中国区

神州数码

目前有三条产品线,高端咨询部有SAP和ORALE,属于神州数码的高端咨询事业部,神码低端产品以台湾鼎新,鼎新产品本身在台湾属于和天心等软件 同一级别,价格也非常低,但靠着神码的吹嘘,在大陆反倒卖出了高价,真是墙内开花墙外香.神码在2004高端ERP市场的业绩,取得了突破性进展,ORACLE开始做,一下就签订了广东发展银行,另实施ORACLE的其它合作伙伴刮目相看,该单是同国际BIG5竞争而得,号称打破了国外咨询公司 长期垄断国内金融业信息化咨询的突破性项目.在SAP方面,2004年神码累计签订了四到五个SAP实施的大单,包括:沈阳变压器,该企业是中国最大的变压器生产制造企业,该单金额超过了五百万,目前神码在做的SAP项目有多个,整体神玛业绩比上年有了40%以上的增长,神码在SAP和ORACLE实施的 顾问工资一般比汉等公司低2000-4000(同级别).DCMS的工资销售一般底薪在一千二到一千五之间,顾问一般在两千五到三千五之间。

第三篇：人力资源管理咨询公司薪酬管理制度

卓略人力资源管理咨询公司

薪酬管理制度

班级：人力资源管理

姓名：崔璐

学号：2408071

1卓略人力资源管理咨询公司

薪酬管理制度

第一章 总则

第一条为了规范卓略人力资源管理咨询公司的薪酬管理工作，结合卓略人力资

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第七条

第八条

第九条

源管理咨询公司的组织机构特征，特制订本制度，并通过本制度保公司薪酬管理工作顺利进行 本制度是卓略人力资源管理咨询公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。本制度结合地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位基本工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性、对内具有公平性、激励性。本制度以公司战略为导向，遵循效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，将能力、贡献和责任为薪酬分配的依据。本制度适用于卓略人力资源管理咨询公司所有员工。第二章薪酬体系 卓略人力资源管理公司员工分成3种职位体系，分别为管理系列（经理和总监）、专业系列（营销、培训、咨询、学术）和后勤系列（行政和人力资源部）。针对这3个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业经营业绩相关的年薪制；与绩效、季度绩效相关的等级工资制；与营销业绩相关的提成工资制。年薪制：享受年薪制的员工包括管理职系中的副总，总监等。其工作特征是以为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。等级工资制：享受此制度的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括学术部门、行政后勤职系的员工。提成工资制：享受此制度员工是公司内管理职系中的营销体系中的项目经理、项目主管和营销职系的员工。

第三章薪酬结构

第十条公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一）基本工资，也就是等级工资；

（二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成；

（三）公司福利，包括法定福利和公司补助

第十一条基本工资

等级工资：根据员工所在岗位确定薪酬层级，依据员工个人的工作能力、工作经验、从业时间、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸

多因素，确定薪酬梯级及薪点，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条浮动工资

（一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形

式。

（二）绩效工资按月支付，与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当

前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。倘若当月没

能完成公司规定的业绩，不予支付。

（三）项目分红与该项目经营情况挂钩，与培训或者咨询项目的整体盈

利情况相关，是在项目经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目

结束后给与支付。

（四）年底奖金与考核结果和公司经营情况挂钩，是在公司整

体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。

（五）销售提成专门针对与营销工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公

司有关规定。

第十三条 公司福利

为了更好地保障和激励员工，卓略公司按照国家和地方劳动法规、企业

管理规定向员工提供各种福利项目，包括法定福利和公司补助。

（一）法定福利：依据国家和地方劳动法规，必须向公司员工提供的福利项目。即五险一金——医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险和住房公积金。企业与员工各承担一部分。具体数额参见企公司相关政策。

（二）公司补助：依照公司管理制度向员工提供的福利项目——交通补助、出差补助、餐费（公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月200元，计入当月工资。）节庆费、优惠购物等，个人所得税在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。

（三）具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。

第十四条提成工资制适用范围

提成工资制适用于管理职系中的营销部门。

提成工资制的工资结构

提成工资=月销售额*提成第四章 薪酬标准

第十五条 人力资源部组织相关人员进行各个岗位的工作分析，形成岗位说明

书，通过对岗位的评估形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准

第十六条按照组织结构划分，公司分为管理、专业和勤务三个职位体系，管理

系列即总经理和分管专业部的副总经理分为四级，管理层可在级别内

晋升或者降级；专业系列职位可分为6个级别，勤务系列分为5个级

别。具体薪点值和对应的公司标准参见公司工资级别明细表。

第十七条薪酬等级采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在等级不变的情

况下，引导员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。

第十八条人力资源部在完成工资明细级别基础上，对个人进行定级：

目前公司只考虑学历和职称进行晋级调整

（一）对于管理系列，研究生或以上晋一级，高级职称晋一级；

（二）对于专业和勤务系列，本科晋一级，研究生或以上晋二级，中级职

称晋一级，高级职称晋两级。

（三）新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别进入，并参照其学历与职称状况，进行调整。

第十九条若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定

级

第二十条对于公司急需的特殊人才，可根据市场薪酬状况确定其薪酬水平，其

薪酬水平不受此制度限制。

第五章 工资调整

第二十一条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十二条 公司工资整体调整形式是根据公司效益与公司发展情况，改变薪点点值，调整周期与幅度。

第二十三条 个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。

（一）职务变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级

变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。

（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动

为相应岗位当前职称系列的工资等级。

第二十四条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称

系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称

系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。

第二十五条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。

第二十六条调整后工资级别，从调整生效日所在月的月初计算

第六章其他

第二十七条 试用期工资标准

（一）试用期间所有员工工资按：工资=岗位工资+午餐补助+提成。

（二）试用期满后成为正式员工后按公司薪金制度执行

第二十八条 病事假期间工资发放标准

经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。

每月按照22个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。

病事假工资扣除=请假天数*岗位工资/22天

第二十九条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和培训补助。

第三十条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额

由董事会确定。

第三十一条 员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据薪酬工作会议决定和绩效考核结果执行

第三十二条 员工工资实行月薪制。每月5日支付上月工资，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放

第三十三条 下列各款项须直接从工资中扣除：

1)员工工资个人所得税

2)应由员工个人承担的住房公积金

3)应由员工个人缴纳的社会保险费用

4)与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项

5)法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款

项（如罚款）

第三十四条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资：

1)依法解除或终止劳动合同时

2)公司认可的其他事由

第七章 附则

第三十五条 本方案由卓略公司人力资源部负责解释。

第三十六条 本制度自发布之日起施行。

第三十七条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规

定予以实施。

第四篇：专业技术人员薪酬设计

来越多的企业认识到，吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。

那么如何给专业技术人员定薪?以下两种薪酬模式值得参考和借鉴。

技能取向型薪酬激励

某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51％。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。

所谓技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

该公司根据专业技术人员技能成长规律，为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径，一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术职务提升为主线。与此相配套薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条跑道，专业技术跑道比管理跑道低半个等级，由此构建了职位等级薪资与专业技术职务薪资并行的薪酬体系。

职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。该制度仅针对管理职位，而不针对任职者。任职者根据其所在职位等级，享受所在等级薪资。

专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外，针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。公司根据专业技术工作的性质和需要，设立专业技术职务级别，在专业技术岗位上工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享受相应的薪资等级。专业技术职务薪资不针对专业技术岗位，只针对专业技术职务。

专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应(如表 1)，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，职等不变；4.职务薪资交叉晋升职位等级薪资，指专业技术人员交叉晋升至较高职等的管理职位，职务薪资变更为职位等级薪资，并相应调高职等。

表1专业技术职务与管理职位等级对应表

职等 管理职位 技术职务学历 薪资标准 系数:A BCDE

一总裁1.7500×S5.7 5.6

二副总裁资深专家1.5500×S5.5 5.4 5.3

三总监高级专家1.3500×S5.3 5.2 5.1 5.0

四副总监专家1.2500×S5.0 4.9 4.8 4.7

五经理主任工程师1.1500×S4.7 4.6 4.5 4.4 4.3

六副经理高级工程师1.1250×S4.4 4.3 4.2 4.1 4.0

七主管工程师1.1000×S4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 八九十十一

副主管主办副主办一级助理

一级专业助理 二级专业助理 三级专业助理 四级专业助理

博士

1.0875×S 1.0750×S 1.0625×S 1.0500×S

3.8 3.5 3.2 2.9

3.7 3.4 3.1 2.8

3.6 3.3 3.0 2.7

3.5 3.2 2.9 2.6

3.4 3.1 2.8 2.5

十二 二级助理 五级专业助理 硕士 1.0375×S2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 十三 三级助理本科 1.0250×S2.1 1.0 1.9 1.8 1.7 十四 四级助理大专 1.0125×S1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 十五 五级助理中专 1.0000×S1.5 1.4 1.3 1.1 1.0

专业技术职务等级与员工专业技能成长的关系：

1.专业技能成长，专业技术职务等级晋升，薪资增长。这样为专业技术人员开辟了一条薪资增长渠道，增加了增资机会，改变了过去那种单纯依靠管理职位晋升实现增资的局面。2.专业技术人员享受较高起点的薪资标准。依据该公司规定，在专业技术岗位处于实习阶段的中专、大专、本科、硕士、博士分别可拿到相当于管理岗位五级、四级、三级、二级、一级助理的薪资；实习期满正常情况下可分别被聘任为五级、四级、三级、二级、一级专业助理，分别享受相当于管理岗位二级、一级、副主办、主办、副主管的薪资待遇。3.专业技术人员的技术职务晋升速度通过规定专业技术职务任职资格来调整，与员工学历紧密挂钩，学历越高，晋升速度越快，薪资增长较快；学历越低，晋升速度越慢，薪资增长也较慢。

4.专业技术人员的技术职务及薪资晋升速度与员工专业技能成长相伴随，呈现快?缓?止的趋势。处于培育期和成长期的员工，专业技能成长较快，员工专业技术职务晋升速度也较快，薪资增长也较快；进入成熟期，专业技术职务的晋升速度放慢，薪资晋升速度也开始放慢。对于部分专业技能突出或者具有多方面才能的复合型专业技术人才，还可以通过提前晋升较高专业技术职务或者交叉晋升至较高管理职位，保持更快的薪资增长速度。进入鼎盛期，专业技术人员的专业技能提升受到限制，专业技术职务或者薪资也已晋升到一定程度，或者已接近公司内最高水准，此时薪资晋升趋于停止。

5.为了促进专业技术职务与职位等级并行发展，培养复合型管理人才，该公司还规定相应职位等级的管理人员应当具备同职等或低一职等专业技术职务工作经验。部分具备一定管理潜能的优秀专业技术人员可安排在相应管理职位从事管理工作，这样有利于管理队伍的调整和不断更新。

技能取向型薪酬体系的优点表现在：一是把员工薪资提升与员工专业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性；二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。但是我们也应该看到，技能取向型薪酬体系片面强调技能提升本身，而忽视技能提升的经济价值，没有建立起员工薪酬提升机制与企业经济效益提升机制的有机联系。如果员工的技能提升与其业绩提升成正比，则企业在人力成本上的投入产出比率可能是较为合理的但是，如果员工的技能提升没有带来相应的业绩提升，则会导致企业在人力成本上的投入没有带有相应产出，那么这种投入显然是无效的。另外技能取向型薪酬体系设计是建立在完善的职业管理体系基础之上的，在设计这种薪酬体系之前，企业首先需要根据不同专业技术职务的技能要求和本企业员工技能成长特点建立、健全专业技术职务任职资格体系，因此操作复杂，难度较大，成本较高。

第五篇：薪酬福利设计

薪酬/福利管理体系设计

· 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战略的实现。

· 薪酬体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。

· 薪酬体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。

· 世捷结合多年的咨询实践，深入研究国际薪酬管理发展的趋势，在中国企业创造性地提出了“基于战略、文化、核心竞争力”的薪酬体系的设计，并针对企业不同的发展阶段、战略定位、组织与人员特征等，系统构建企业的薪酬管理体系。

普遍存在的问题

薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在：

· 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。

· 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。

· 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。

薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： · 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。

· 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。

薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在：

· 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。

· 没有明确的调薪政策。

· 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。

· 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。

薪酬的竞争性不足

· 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。

薪酬的公平性不足，主要表现在：

· 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。

· 薪酬确定没有基于绩效与能力。

· 很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的公平性。