腾图集团管理咨询项目薪酬结构设计报告

第一篇：腾图集团管理咨询项目薪酬结构设计报告

腾图集团管理咨询项薪酬结构设计报告

..薪酬定义

..集团薪酬管理现状

..薪酬管理体系的设计流程

..集团薪酬结构建议

..奖励体系建议

..回顾集团薪酬体系的设计原则

..实施建议

薪资总收入的定义

员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员

“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇

固定薪酬 变动薪酬 福利

业绩奖金

加班费& 销售奖励 固定奖金 常规补助

税前总现金收入 住房 基本

公司车辆 工资

交通补助 保&休假

总报酬

薪酬体系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等级

3、薪酬结构

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配机制 „„

薪酬体系的主要内容

..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报 中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责 ；4）长短期激励结合；5）税务有效性。

..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市 场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平

..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次

..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报 酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类

..薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。

..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬 成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应

..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士 气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。

薪酬体系是主要人力资源管理体

动系数 薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。绩效管理体系

.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核 固定薪酬 浮动薪酬 系数基准系数

.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总

.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来

根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度

确定浮体系为基础的

根据个人绩效确定职级升降

实现薪酬制度和

职级体系

降职级安排升降 职级制度的工具

现状

分

..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围

..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。

薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。

..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置

..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）成各业务单元结构不一，缺乏内部公平

..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理

..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极

..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，建议

..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性

..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性

..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等

..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案

建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体

..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：

.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞 大

.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清 晰

.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类.集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工

..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系.尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最 高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬 水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部 公平性。

.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳 定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩 效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功 系数。

高层次薪酬体系设计流程

集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表 不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计 薪酬体系实施.公司经营目标

.部门职责和职位关系.岗位分析

.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施.薪酬因素

对手或同

.内部因素 目标

.宣传沟通行业

.岗位评 估

.薪酬定 位

.部门职责.薪酬调查

和职位关.建立职位.比 对

系

等级体 系

.薪酬结 人力资源部

岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础

腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重 新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经 营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。

工作日 志法 问卷分 析法 岗位分析

1、岗位的组织关系

2、岗位的目标

3、岗位的职责描述

4、岗位的决策范围

5、岗位的管理范围

6、岗位的关键活动

7、岗位的任职资格要求 观察法 访谈法 岗位说明书

岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估 做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪 酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重 要性，从而建立集团内部职位等级体系。

岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决 薪酬设计中的“对内公平性”一面。

岗位评估的结

职位等级体系是基本工资等级的基础。

步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通 常由集团董事会或总裁决定

步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值

步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值 步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采 11-15级。

但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离

步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订

腾图集团职级体系建

根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有 20多级减少到8 级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管

理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专业人员

行政/专业人员 员工 集团总 裁

岗位评估要素（例）

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任 等)，大

项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘 书

专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员

..决策的影响力20%

..财务预算责任的等级15%..对管理能力的需求15%..创新性、远见意识8%..分析、解决问题的能力8%..沟通和人际关系能力8%

..资产责任和导致风险的等级6%..工作经验5%..工作环境5%

..专业知识与技术资格10% 前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

制定薪酬政策（1）

设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进 行市场薪酬水平调查。

..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系 ；

..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企 业

..对比公司还可选择同样类型或性质的企业 ；

..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调 查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职 位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）

..定期进行回顾和必要的调整。

在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望 或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一 项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员 工报酬。

制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果 公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职 率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成 本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员 等。

制定薪酬政策（2）

..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况 等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。

..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完 成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则 该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。行业特点 通货膨胀........................薪资定位 劳动力市场工 资水平行业竞争 内部人员素质 集团赢利能力 人才供应状况 支付能力

集团公司品牌

集团统一的岗位工资政策

工资Y8

Y7

中

位..根据岗位评估关键要素，将类

Y6

值

似岗位归入同一等级，确定员 工级

..岗位工资级差体现岗位的重要 Y5

X8 性与贡献大

X7..每一级别工资范围宽度不同： Y4

级别内工资差异将体现员工工 X6 作经验、岗位工作要求、学历 Y3

及市场供求情况的差

X5

.级别范围宽度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 级 别

12345678

集团薪资等级示例

图集团员工薪资等级示例

序列

职级

集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专

业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人 员 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人 员

xxxxxxxx H% xxx 岗位

集团总 裁

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任），大 项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

工资范围(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

奖金范围(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬 级别规定的。基薪的基本概念

一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人 分析过程确定下来，除了根据既定流程进行年度调整外，在年 度当中一般不随着绩效而浮动。

每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律 ：

.不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如： 上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍；最高与最低 等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范 围内。

.每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有 规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上 下浮动60%，高级别上下浮动120%。

..相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠。

123456789.基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来 制定。

根据人员规划和各职级薪酬 基准预算当年总人工成本

预算的总人工成本/ 主营业 务收入预算数= C% 否

调低C%的比例，重新进行 人员规划和调整总人工成本 集团是否能承 担主营业务收 入的C%作为总 人工成本？

一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回 报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控

通过预算控制总薪酬成本

制总人工成本的关键参数。

总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）。

执行薪酬预算方

.下达年度固定薪酬定 是

.各部门人头预算限.确定工资涨

.确定市场薪酬定位

如何确定岗位工资个案

假设子公司A申请增加高级络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。

高级络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围（年基本工资）是3 –5万。人力资源部推荐 的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。

需要注意的问题是 ：

.年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间.集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异

.为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作

为业绩目标。

提出人力招聘筛选/专业面试 / 了解薪 酬

薪酬谈判

资源需求

初试 期望

子公司/部门人力资源部（HR）子公司/部门人力资源部（HR）集团总 / HR总监

批准入职

员工总收入...＝

收入构 成简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、常规补助、福利、业绩奖金组 成增大可变收入，提高业绩奖 金占年固定收入的比例，使 员工之间收入合理拉开距 离

在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励

基本岗位工资 ＋

＋

腾图薪酬结构设计方案建议 常规补助福利

业绩奖金 奖金

.原薪酬体系中的绩效工资变为 业绩奖金的一部分.在统一的原则基础上，根据工 作性质将员工分二大类，并分 别制定不同的奖励方案，将员 工的表现与公司的业绩相结合 ＊集团员工业绩奖金与公司业 绩、部门业绩以及员工个人表 现挂钩

＊营销中心分公司的销售人员 奖励方案按分公司营销责任书 执行

工资、补助与福 利

.根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入八个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范 围

.简化工资结构，将原有的基本 工资与岗位工资合并为单一的 基本岗位工 资

.将各项补助合并为常规补 助

.除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇，如公司 车辆

经理

专业人员

员工

北京外资企业员工的薪酬构 731674 724816 674272

各项福利 基薪常规补贴

奖金 数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

.员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，为什么制定奖励体系

而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬 费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成 本

..审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内

..增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之 大小，按一定比例给予员工奖 励

.奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业 主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的 员 工

.奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上

.企业总收入=可预见收入+不确定收 入

.可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已 奖励资金的来

取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定 薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平

.不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕.安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线 进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依.集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖 金

.在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比 例X%做为奖金，以表彰员工贡献

.随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现

行政/秘书

普通员工

经理/专业人员

北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系 111015 25 3030 基薪 可变薪酬

销售代表

销售主 管

销售经理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

..紧密联系集团和业务单元发展战略 腾图集团奖励体系设计的原

..充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目 标

..将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意..充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目..奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目..责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计..具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险

奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例 目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争

岗位级别集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

个人业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总 裁

100% 30% 集团副总70%30% 30% 6 高层管理裁30% 70% 20％副总经 理

30% 70% 15％部门经 理

20% 60% 20%15％高级行 政

/专业人 员

20% 60% 20% 10％行政/ 专业人 员

20% 20% 60% 10％ 1 员 工

20% 20% 60% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业 绩主要责任的管理人员，其个 人表现和决策对集团总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现 在集团整体业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其 个人工作表现直接影响该业务 单元运营结果，同时将其个人 利益与集团总体业绩挂钩以加 强各业务单元的团队合

.员工级别越低，其个人表现与 决定对业务单元与集团的影响 越小，而其对个人绩效结果所 负的责任越大。同时个人承担 部分公司绩效结果将促进员工 参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展 注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案一

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重＋个人业绩系数×个人业绩权重

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

..根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算 方案一：集团业绩系数的确

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或定性考 核指标，如企业文化建设等）

利润指 标

(亿)

利润奖金比 利润奖金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000 家

方案一：集团业绩系数的确定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利润（亿）利润 奖金比例 占有 率 奖金比 例

150%

125%

100%

学校（万所）

0

1.8 2.5 45

利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 集团整体业绩系数=100%+20%=120%

注：图表中的数据仅为示

..由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在 制定年度预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算

..对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指 方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确

标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或 定性考核指标）

利润指 标

(亿

利润奖金比 利润奖金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000 家

方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定

占有 率

奖金比例

利润

奖金比例

150%

150%

125%

125%

100%

学校

利润 100%

（亿）0

（万所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 部门整体业绩系数=120%+20%=140%

注：图表中的数据仅为示

方案一：个人业绩系数的确

绩效管理流 程

绩效管理流程

个人表现

个人业绩考核结果

个人业绩系数

个人业绩 考核结 果

定 义

百分 比

个人业绩 系 数

A取得极大超过

目标的成绩5％1.2B 取得超过目标 的成绩20% 1 C 达到所期望的 目标50% 0.8

D 达到部分目标20% 0.5 E 没有达到目标5% 0

.根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人 业绩考核结果（参见腾图员 工绩效管理文档.评出5%的优秀员工进行特 别奖励（物质或非物质，在 此只谈通用奖金政策），同 时评出5%左右表现较差的 员工实行淘.管理层可根据实际情况设计 个人业绩考核结果与个人业 绩系数之间的对应关系 注：图表中的数据仅为示例

示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数 140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：图表中的数据仅为示

示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数 60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：图表中的数据仅为示

方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少 根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例

岗位级 别

集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总裁100% 30% 7 集团副总70%30%30% 6 高层管理裁40% 60% 20％副总经 理

40% 60% 15％部门经 理

20% 80% 15％高级行 政

/专业人 员

20% 80% 10％行政/ 专业人 员

20% 80% 10％员 工

20% 80% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业绩 主要责任的管理人员，其个人表 现和决策对集团总体业绩产生决 定性影响，也就是说，其个人绩 效结果将会全面体现在集团整体 业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其个 人工作表现直接影响该业务单元 运营结果，同时将其个人利益与 集团总体业绩挂钩以加强各业务 单元的团队合

.在明确企业与员工共享利润，共 担风险时，可极大的激励员工参 与和个人的突出表现

注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案二

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重)×个人业绩系数

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

示例一：（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）方案二：奖金计算示例

假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个 人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A员工基本年 薪

第二篇：某集团公司组织结构设计管理咨询项目

某集团公司组织结构设计管理咨询项目

一、项目背景介绍

某工业集团公司成立于一九九九年七月，是由某国资委控股的大型集团型企业。集团现有5 家控股子公司、2家参股公司。现有职工2300人。资产总值6亿元,净资产2亿元。公司主要产品包括汽（轿）车内饰部件五大系列产品450多个品种；集团自组建以来，紧紧抓住东北老工业基地振兴、国有企业改革和地方汽车及零部件产业高速发展的有利契机，与时俱进，开拓创新，科 学决策，求真务实，实现了跨越式发展目标，并成为省内企业学习的典范；公司先后荣获中国汽车零部件综合竞争力百强企业。

二、主要问题诊断

通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，顾问发现该公司所面临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为：

1)员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书

2)为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工知道自己未来的方向在哪里

3)没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设

4)职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书

5)需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统

三、应用

1)按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职能归属；

2)依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容；

3)依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道；

第三篇：项目管理薪酬制度

龙源期刊网 http://.cn

项目管理薪酬制度

作者：公为亮

来源：《科技创新导报》2011年第14期

摘 要:在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。

关键词:项目管理薪酬

中图分类号:F239 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0191-0建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

2.1企业重视程度不够

不可否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2.2 准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

3.1 加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

3.2 掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

另外,在项目部整体业绩和员工个人业绩之间,究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为,如果项目部整体业绩水平不高,项目部没有额外的经济来源,无论员工个人业绩如何突出,员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中,对于中低层管理人员,其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取

得优秀,其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出,就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说,其工作上的些许失误,都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响,其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

第四篇：管理咨询项目验收报告

咨询项目验收报告 篇二：电力企业的管理咨询项目验收报告

国华电力

fmis & hr管理咨询

项目验收报告 2003 年 11月 6日 1.项目概况 1）项目名称：

北京国华电力有限责任公司fmis & hr管理咨询项目 2）项目参与方：

业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”）3）项目时间：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.项目背景

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999年3月11日正式成立，注册资本420000万元人民币，控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。

北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦，预计到2010年，总装机容量将达到4000万千瓦以上。

国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的bfs++、pi和cockpit软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于notes平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有oracle和sqlserver两种，操作系统以nt、windows2000 server和unix为主。

为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（fmis & hrms），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。3.验收工作的主要依据

国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书

4）5月28日签署的项目备忘录 5）国华电力公司erp(fmis+hr)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《国华电力有限责任公司fmis+hr管理咨询项目监理报告》 4.评审验收专家组名单 组长：

副组长：

成员：篇三：验收评估报告 舟山科来华国际家居广场工程项目一标段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼)竣 工 验 收 评 估 报 告

上海同济工程项目管理咨询有限公司

舟山科来华工程项目监理部

总监理工程师: 2011年3月25日

一标段竣工验收评估报告 1.工程概况: 工程名称:舟山科来华国际家居广场一标段 建设单位:舟山科来华建材家居市场有限公司 勘察单位:浙江宏宇工程勘察设计有限公司 设计单位:舟山市景森建筑设计有限公司 监理单位:温州华杰建设工程有限公司

舟山科来华国际家居广场工程项目位于临城新区内,东接船用品市场,西临富丽岛路,北临海天大道,南临临海路。一标段项目位于舟山科来华建材家居市场南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼组成,总建筑面积为41863㎡,由浙江宏宇工程勘察设计有限公司勘察,舟山市景森建筑设计有限公司承建,上海同济工程项目管理咨询有限公司监理。

3#楼为六层, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#楼结构层数均为两层,20#楼为一层,21#楼、22#楼为5层,结构形式为框架结构,建筑安全等级为二级,抗震设防烈度为7度,框架抗震等级三级。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#楼工程桩基础采用pc-a500(100)管桩,设计有效桩长50m。21#、22#楼工程桩基础采用pc-a600(100)管桩,设计有效桩长62m。所有楼号地基基础形式均为钢筋混凝土承台梁式基础,土方开挖为无支护形式。砼设计强度为:基础梁、承台c25。20#楼主体框架结构均为c35,其它楼号二层框架结构一层以下c30,一层以上c25,五、六层框架结构二层以下c30,二层以上c25。填充墙:±0.00以下采用mu10水泥砖,m10水泥砂浆砌筑。±0.00以上外围护墙采用mu10粉煤灰多孔砖,m5混合砂浆砌筑。所有内墙采用加气混泥土砌块,专用粘结剂砌筑。

一标段3#、9#、19#、21#、22#楼主体工程于2010年3月26日动工,2010年9月20日屋顶结构及砌体完成。室内外粉刷于2010年9月21日动工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月动工,2011年1月底基本完工。2.施工监理依据: 2.1、工程设计施工图纸及相关的施工文件。2.2、施工单位经审批的施工组织设计和专项施工方案。2.3、<<建筑工程施工质量验收统一标准>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土结构工程施工质量验收规范>>gb50204--2002 2.5、<<砌体工程施工质量验收规范>>(gb50203—2002)2.6、<<钢筋焊接及验收规范>>jgj18--96 2.7、其它现行国家及舟山市有关标准。

3.监理文件: 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理规划>> 3.2、<<舟山科来华国际家居广场监理实施细则>> 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理旁站方案>> 3.1、<<建设工程监理规范>> 4.施工过程质量控制: 4.1、施工前质量控制 4.1.1、审查施工方施工组织设计,专项施工方案,保证施工过程有依可据。4.1.2、审查施工方施工质量管理体系,督促施工方监理健全质量管理组织。4.1.3、审查施工方管理人员资质,特种工上岗证,确保施工人员持证上岗。4.1.4、审查施工方计量、检测器具检定状态,保证检测数据的可靠性。4.1.5、复核施工单位测量定位结果,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.1.6、对施工单位使用的钢筋、水泥、沙、水泥砖等原材料在使用前进行见证取样送检。4.2、施工过程中质量控制: 4.2.1、巡视检查,要求施工方严格按照图纸设计、施工规范施工,在巡查过程中发现质量问题及时督促施工单位进行整改。4.2.2、对施工单位测量定位成果进行复核,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.2.3、检查框架梁、柱、板模板安装轴线尺寸,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在砼浇筑前整改到位。4.2.4、检查商品砼出厂合格证,抽查砼坍落度,发现砼坍落度不符合设计要求的,督促施工单位立即整改。4.2.5、在规定必须旁站的部位,现场监理实施全方位旁站,并做好旁站记录。4.2.6、做好同砼试块制作的现场取样、试块封样见证工作,保证试块数据的可靠性。4.2.7、对砌筑砂浆按配合比进行现场材料见证称重,保证砂浆配合比的准确性。4.2.8、检查砌筑轴线定位尺寸,砌筑标高、砂浆饱满度等,发现质量问题责令施工单位立即整改。4.2.9、按照图纸设计和施工规范,检查消防管道、设备的安装位置,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在隐蔽前整改到位,对消防分项工程进行隐蔽验收。4.3、施工后质量控制: 4.3.1、及时进行各个检验批质量验收。4.3.1、根据工程进展情况,随时做好工程分项、子分部、分部工程质量评定。5.工程质量控制资料及工程质量验收资料核查: 5.1、质量保证资料核查表及主要功能抽查记录

结论:符合要求 篇四：绩效咨询竣工验收报告

竣工验收报告 篇五：工程竣工验收申请报告

竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区7#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。甩项的分部分项工程及其原因：

建设单位负责人签字：

建设单位（章）

2015年 月 日 竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区8#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。

第五篇：管理咨询报告

背景概述A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标，管理咨询报告。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：1.流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题：(1)流程未标准化改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”，工作报告《管理咨询报告》。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。(3)流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2.绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。3.信息层面的问题(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。(3)信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。1.理念的培训和宣贯;为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。2.从面上建立A企业的流程体系;流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流***正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。解决方案的实施流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。1.总体规划、分步实施A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。2.高层领导的强力支持和推动本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。效益评估为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《经营计划流程》、《预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。