薪酬管理急用考点总结

第一篇：薪酬管理急用考点总结

1、薪酬预算的目标：合理控制员工流动的薪酬作出决策以及制定薪酬计划、拟工资制方案

6、结构工资的实施、等含量的总和

率，降低企业的劳动力成本；有效影响定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进特点、优点、缺点：（工资结构反映劳动效率薪酬理论：工人在生产过程中所作员工的行为，对员工的流动率的影响；行沟通，同事对薪酬系统本身的有效性差别的诸要素，即与劳动结构权对应，出的努力是实际工资的函数

对员工绩效表现的影响。作出评价不断予以完善的所有工作项并紧密联系成因果关系，劳动结构有几第三节 企

2、薪酬水平策略：市场领先型；市场跟目。个部分，工资结构就有几个相对应的部业薪酬管理理论

随型；市场滞后型；成本导向型；市场20、能力工资制：以员工的知识技能或分，并随前者变动而变动。马斯洛需求层次理论：生理需求（也是竞争型；混合型薪酬。拥有的潜在工作能力为基础来设定薪酬2）结构工资制各个组成部分各有各的职最底层的需求）、安全需求、社会需求、3、战略性薪酬的基本要求：支持经营战水平的的一种工作制度，又称为按技能能，并分别计酬，可从劳动的不同侧面尊重需求、自我实现需求（是最高层的略；适应外部压力。支付报酬或知识工资制。（工资标准、工和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工需求）

4、薪酬结构：指在同一个组织内部，一资等级、技能等级）资的各种职能作用，具有比较灵活的调激励-保健双因素的理论：对工作非常满共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两

21、宽带薪酬：结构；对多个薪酬等级节功能。意因素，成为激励因素。包括具有挑战个薪酬等级之间的薪酬水平差距。他反以及薪酬变动范围进行重新组合，试制3）有利于实行工资的分级管理，从而克性和成就感工作，被群体和被上级承认映一个组织内部职位或者技能等级的数变成只有相当少数的薪酬等级以及行应服“一刀切”的弊病，为改革工资分配的认同感和责任感，以及晋升和获得个量，不同职位或技能等级之间的薪酬差较宽的薪酬变动范围。制度开辟了道路。人发展机会等。

距以及用来确定这种差距的标准是什

22、职位评价：是一种正规程序，以便4）能够适应各行各业的特点。对工作不满意的因为成为保健因素。处么。薪酬结构要解决的是内部一致性的根据职位或位置的价值或重要性对它们

2、结构工资制的缺点：同工同酬，不同在上司的监督之下，对公司政策和管理问题。安排等级，通常是为了确定工资等级。工也同酬。方式不满，与监督者关系不融洽等。

5、工资形式：资历工资；职位工资；能

23、战略性薪酬：把薪酬看做提高企业1）合理确定和保持各工资单元比重的难激励因素保健因素 力工资；综合工资：结构工资 竞争优势的潜在手段即如何支持经营战度较大。监督、公司政策、成就、承认、工作本

6、职位评价方法：排序法；分类法；因略和适应外部压力，他的最终目的是使2）由于工资单元多且各自独立运行，工身、责任、晋升、成长、地位、保障素比较法；要素计点法。企业赢得竞争优势，并保持竞争优势。资管理工作比较复杂。与监督者关系、工作条件、工资、同事

7、薪酬调查：主要指组织通过收集信息

24、新出的模式和主要功能：薪酬的构关系、个人生活、与下属关系

【论述】职位工资的优缺点： 来判断其他组织所支付的薪酬状况的系成及其组合，（基于岗位的薪酬模式、基30、弗鲁姆的期望理论①一个人努力工作的⑴ 实施职位工资体系的优点： 统过程，这种调查能够向实施调查的组于绩效的薪酬模式、能力、市场、年均动机强度取决他他对理想的工作绩效实

① 实现了职位一致性，有利于内部公织提供市场上的各种相关组织向员工支模式；维持和保障功能、激励功能、优现的信念强度②报酬与奖赏对员工具有

平性的建立。付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信化配置功能。强烈的影响作用

② 有利于组织成本的控制。息。目的：制定起点标准；查找内部工

25、构成整体薪酬战略的步骤：1根据文③员工的自我利益是组织激励的基础，按照职位系列进行薪酬管理，操作只有在员工对自我利益的追求和实现过化价值、全球化竞争、员工需要和组织③

了解工资动态与发展潮流。战略对薪酬的影响确定薪酬理念；2使薪比较简单，管理成本较低。程中组织能够提供的奖赏和个人需要一

④ 可以有效激励员工为获取更高级

8、薪酬管理的目标：达到三个目标：公酬决策与组织战略和环境相适应；3设计致时，员工才会获得最大的满足感。

平、有效、合法。一个把薪酬战略具体化的薪酬体系；4重别的职位而努力工作。第四节 企

9、福利和绩效挂钩的趋势：福利货币化;新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间⑵ 可能出现的弊端： 业薪酬分配理论

① 无法反应个人业绩的差异。福利社会化。的适应性。公平理论：①按照时间支付劳动报酬②

可能会造成员工消极怠工或离职按照劳动产量支付劳动报酬

10、薪酬包:主要由基本薪酬；

26、评价职位的流程：设立职位评价委②

加班薪酬；保险福利（薪酬四方图）。员会；选择并确定标准职位；确定职位的现象。③ 缺乏弹性。分享经济理论

④ 不利于组织核心竞争力的提升。

11、薪酬预算的方法：宏观接近法：首评价方法；开展评价活动；评价反馈与

⑤ 较高的工资水平先对公司的总体业绩指标作出预测，然调整。

后确定企业所能够接受的薪酬总额，最

27、宽带型薪酬的结构和作用：支持扁计算题：

1、薪酬费用比率=薪酬费用总

后按一定的比例把他分配给各个部门的平型组织结构；能引导员工重视个人技额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）管理者，由管理者负责进一步分配到具能的增长和能力的提高；有利于职位的/（销售总额/员工人数）体的员工身上。（公式）轮换；能密切配合市场上的供求变化；

1、薪酬变动范围与变动比率：薪酬变动

12、薪酬控制的含义：指企业在薪酬管有利于管理人员以及人力资源专业人员比率=（最高值-最低值）/最低值；中值=

（低+高）/2； 理中，为确保通过薪酬预算所确立的预的角色转变；

定标准和衡量指标的顺利实现而采取的28、员工福利的概念和作用：【是企、事

2、薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-区

种种相关补救措施。业单位和机关团体为全体职工举办的集间最低值）/（高-低）*100%；

13、长期激励计划：股权激励与委托代体生活福利设施、文化福利设施以及各

3、个人绩效=岗位工资*30%*理；股票期权定价模型；业绩股票；虚季度考核系数=1+（考核分数-80）/80；

拟股票；业绩单位；股票增值权；股票减轻职工负担，解决职工生活困难，提月度系数=个人考核分数/部门平均考核

期权。高职工生活水平，促进企业生产发展都分数；

14,、股票的分类：法律的强制性分为：有积极的意义】。有利于吸引、保留和激

4、绩效=岗位工资*30%*个人考核系数*

法定福利和自愿福利；实施范围分：全励员工；提高员工满意度；有助于营造部门考核系数；部门考核系数=部门绩效

员性福利和特种福利；固定福利和弹性和谐的企业文化，提高员工的忠诚度；分数*部门平均值。

福利；现金补贴、保险和服务。享受税收优惠，提高组织的经济效益；第二章薪酬理论：第一节 早期的薪酬理

论

15、企业补充福利：又叫自愿性福利，提高企业的生产率。

企业根据自己的管理特色、财务状况和

29、影响薪酬的因素工资决定理论（亚当·斯密和大卫·李

：理论认为工资由劳动者及其家庭员工的内在需求，自主建立的，为满足企业经营状况；企业文化；企业劳动管嘉图）

所必须的最低生活费来决定。员工的生活和工作需要，在工资收入之理水平；薪酬政策；人才价值观。

：工资和其外向员工本人及其家属提供的一系列福30、薪酬体系的设计原则：战略导向原最低薪酬理论（威廉·配弟）

则；公平原则；激励有效原则；外部竞他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，工资水平就是它主要包括三大类：收入保障计划；健争原则；经济性原则；合法原则；

康保健计划；员工服务计划。

31、薪酬形式的分类：介体分：货币和维护工人生活所必须的生活水平

穆勒）

16、法定福利：国家通过立法强制实施工资基本理论（约翰·斯图亚特·的对员工的福利政策，包括各类保险和窄带和宽带；作用分：保健和激励；构对一个国家来说，一定时期的资本总额

法定休假制度。（必须的;养老保险、失业成分：统一和个性；稳定性分：基本和是一个固定的量，其中用于支付工资的部分，即工资基金也是一个固定的量 可变。

住房公积金的部分费用，法定假日，带

32、资历工资的概念：以职工个人的年工资差别理论在完全竞争的条件下，企

薪年假等待遇。龄、工龄、学历、本专业工作年限等因业间和企业内部的工资水平应该趋于相

等，因为劳动者能够自由选择报酬不低

17、弹性福利计划的形式素为依据的薪酬制度。

于他人的职业，工资水平也会随着工人标准组件式福利；核心外加式福利；弹

33、薪酬结构划分矩阵薪酬预算：

性支用帐户式福利

34、薪酬预算：（实际上指的是管理者在职业和劳动岗位的转换和竞争达到一种

18、职位工资制：在对工作本身的价值薪酬管理过程中进行的一系列成本开支均衡状态

作出客观评价的基础上，来承担这一工方面的权衡和取舍；控制：为确保通过第二节 企

作相应职位的人应该获取的工资水平的薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标业工资决定理论

一种基本工资决定制度。（岗位等级、职的顺利实现而采取的种种向相关补救措边际生产力理论：薪酬理论的核心是证

明，工资水平决定于劳动的边际生产力 位等级）施；沟通：与员工沟通了解情况。

19、薪酬管理：一个组织为实现组织发

29、结构工资实施的要点、（1、建立健集体交涉薪酬理论：工资在一定程度上

展战略，根据组织状况，设计、制定和全人力资源的基础工作

2、设计结构工是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体

调整与薪酬相关的一系列项目的过程。资制的基本模式

3、确定各工资单元的内交涉的产物

这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、部结构

4、确定各工资单元的最低工资额人力资本理论：人力资本是人力资本投

薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体和最高工资额

5、测算、检验并调整结构资形成的，是存在于人体的知识和技能

第二篇：薪酬管理 简答题考点预测

领正课堂系列之简答题考点预测

06091《薪酬管理》

1、简述薪酬的功能有哪些？ 答：（1）薪酬对员工的功能：①经济保障功能 ②激励功能 ③社会信号功能

(2)薪酬对企业的功能: ①改善经营绩效 ②控制经营成本 ③塑造企业文化④支持企业变革

2、简述薪酬管理的原则是什么？ 答：（1）公平性原则（2）有效性原则（3）合法性原则

3、简述薪酬管理有哪些内容？ 答：（1）薪酬体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬系，职位薪酬体系的运用最为广泛。

（2）薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

（3）薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。（4）薪酬形式（选）：所谓薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。

（5）薪酬管理政策：薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬度、薪酬水平是否保密的问题。

（6）薪酬系统的运行管理：薪酬体系设计完成后，在其运行过程中还涉及对其运行过程中出现问题管理，包括薪酬的预算、成本控制、薪酬诊断和薪酬调整等问题。

4、简述薪酬管理有什么样的地位与作用？ 答：（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一

5、简述薪酬管理体系设计有哪些步骤？ 答：（1）确定薪酬策略（2）进行岗位分析（3）实施岗位评价（4）开展薪酬调查（5）进行薪酬定位（6）确定薪酬结构（7）明确薪酬水平（8）实施薪酬体系

6、简述薪酬战略的特征有哪些？ 答：（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

7、简述薪酬战略的作用有哪些？ 答：（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能

8、简述企业内部环境对薪酬战略设计有哪些影响？ 答：（1）职能能力（2）人力资源能力（3）财务状况（4）企业经营价值观（5）企业的经营规模（6）企业组织结构的类型

9、简述战略性薪酬管理的作用有哪些？

答：(1)战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用

①降低人工成本。②吸引和留住人才。③引导员工行为。④促进劳资和谐。(2)战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用 ①价值性。②难以模仿性。③有效执行性。(3)战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用

①实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。②实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要。③实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。

10、简述战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求有哪些？ 答：（1）保持与组织的战略目标紧密联系（2）减少事务性活动（3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新角色能力

11、简述岗位评价有哪些作用？ 答：（1）表现岗位的量值特征（2）确定岗位级别排列（3）确定薪酬分配的基础（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据

12、简述薪酬满意度调查有哪些功能？ 答：（1）了解员工对薪酬的期望（2）诊断企业潜在的问题（3）找出本阶段出现的主要问题及其原因（4）评估组织变化和企业政策对员工的影响（5）促进公司与员工之间的沟通和交流（6）增强企业凝聚力

13、简述提高薪酬满意度的方法有哪些？ 答：（1）提高管理者的认识（2）进行岗位评价，了解岗位相对价值（3）建立有效的沟通机制（4）通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平。（5）设计合理的薪酬体系

14、简述薪酬调查的原则有哪些？ 答：（1）被调查者认可原则（2）准确性原则（3）更新原则

（领正课堂 0512-65580706 *** QQ：1001@80038600）

15、简述薪酬水平外部竞争性的重要意义是什么？ 答：（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力（2）控制劳动力成本，提高经济效益（3）塑造企业形象

16、简述薪酬定位的基本过程是什么？

答：（1）内部环境审视（2）外部环境审视（3）对薪酬定位进行灵敏性分析（4）确定薪酬定位

17、简述薪酬结构有哪些作用？ 答：（1）对管理者有显著的激励效果（2）薪酬支付的客观标准（3）体现组织结构与具体管理模式（4）促进组织变革与发展（5）增值作用

18、确定合适的薪酬级差，应主要考虑哪几个因素？

答：(l)薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系

(2)等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大

(3)薪酬级差太大，可能会使薪酬成本超过企业支付能力(4)薪酬级差主要对低一级的员工产生激励作用，而对高一级的员工的激励作用不大

19、简述宽带薪酬结构设计的步骤是什么？ 答：（1）确定薪酬宽带的数量（2）对宽带进行定价（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整 20、简述宽带薪酬制度的实施需要什么条件？ 答：（1）积极参与型的管理风格（2）以工作表现为重点的薪酬决定因素（3）具有良好的沟通文化（4）需有积极的员工发展工具与之配套（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍（6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作

21、实施职位薪酬体系的前提是什么？ 答：（1）企业的职位工作内容明确、规范和标准（2）企业的职位内容处于基本稳定状态（3）企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制（4）企业存在着相对较多的职级（5）企业具有足够高的薪酬水平

22、简述实行技能薪酬体系有哪些意义？ 答：（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要。（2）弥补了岗位薪酬的缺陷。（3）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。（4）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾。（5）提高了企业的技术创新能力。同时也有利于攻克技术难关，提高企业的产品质量。

23、技能薪酬体系的实施条件是什么？

答：一个企业要顺利地实施技能薪酬体系必须具备下列条件：

（1）健全的技能评价体系（2）扁平化的组织结构（3）工作结构性较高、专业性较强（4）高度的员工参与（5）完备的培训机制（6）建立与之相适应的企业文化

24、能力薪酬体系的优缺点有哪些？

答：能力薪酬体系具有许多优点，主要体现在以下几个方面。

（1）提供了更加宽广的职业发展路径（2）支持扁平化的组织结构（3）鼓励员工持续学习（4）构建学习型组织，保持组织的竞争力

能力薪酬体系的缺点：

（1）为与能力薪酬体系配套，企业需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。

（2）能力薪酬体系的实施过程中通常需要周期性地更新能力评估体系，重新鉴定员工的能力，在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难。（3）员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，造成能力与薪酬之间的脱节，影响员工的工作积极性。（4）当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。（5）在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力

25、能力薪酬体系设计的步骤是什么？

答：(1)能力提炼(2)能力分级(3)能力定价(4)能力评价

26、简述绩效的特征？ 答：（1）绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的。（2）绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称为绩效。（3）绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。（4）绩效应当体现投人与产出的对比关系。（5）绩效应当有一定的可量度性。

27、简述绩效薪酬实施的条件？ 答：（1）内部配合条件（2）横向配合条件（3）纵向配合条件

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28、业绩薪酬设计应遵循哪些原则？ 答：（1）一致性原则（2）相关性原则（3）协调性原则（4）层次性原则（5）时间性原则

29、高级经营管理人员的特殊性有哪些表现？ 答：（1）与组织绩效和风险状况紧密相关。（2）受组织规模、市场薪酬等因素影响更大。（3）更注重长期激励。（4）薪酬差距明显大于其他管理层级。（5）福利和津贴计划具有特殊性。

30、经营者年薪制在功能上具有哪些特点？

答：(1)激励性。(2)约束性(3)共存性(4)公平性(5)制度性

31、营销人员薪酬方案设计应当遵循什么原则？

答：(1)与战略匹配的原则(2)促进销售人员角色转变的原则(3)报酬形式以激励薪酬为主的原则(4)差异化原则

32、简述员工福利的特点？ 答：（1）补偿性（2）均等性（3）集体性（4）补充性（5）多样性（6）人性化

33、简述员工福利的作用？ 答：(1)员工福利对企业的作用

①有利于吸引、保留和激励人才 ②有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠臣度③能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性 ④对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用

(2)员工福利对员工的作用

①可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保证 ②集体购买的优惠或规模经济效应

③员工偏好福利的稳定性 ④平等或归属的需要

34、简述员工福利规划与管理的意义？ 答：（1）减轻员工赋税的负担（2）提升企业招募的优势（3）加强核心员工的留任意愿（4）避免年资负债

35、员工福利规划与管理的发展有哪些趋势？ 答：（1）由“职务福利”到“激励最大化”（2）由“硬福利”到“软福利”（3）由“提供保障”到“助推能力”（4）由“自给自足”到“商业团购”（5）由“普惠制”到“差别对待”（6）由“自我管理”到“福利外包”

36、简述薪酬控制的原则？ 答：（1）外部竞争力原则（2）效率性原则（3）公平性原则（4）经济性原则

37、简述薪酬调整的原则？ 答：（1）经济性原则

（2）合法性原则

（3）独立性原则（4）科学性原则

38、简述薪酬沟通的特征？

答：薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下几方面的特征：（1）激励性（2）互动性（3）公开性（4）动态性

第三篇：薪酬管理重点总结

薪酬管理重点总结

1.什么是薪酬？它与360度报酬体系的关系如何？

㈠薪酬的定义：

①美国当代薪酬管理学者米尔科维奇：员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。

②中国人民大学曾湘泉教授：值雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入以及特定的服务和福利之和。

两种定义本质上一致，从中得到以下认识：

薪酬实际上指的是总体报酬中的外在报酬部分，是一种经济性的报酬。对员工来说，这种报酬是其应得物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬；对企业来说，这种付酬是财务性的，是要耗费企业一定经济资源的。薪酬作为经济性的报酬，是总体报酬中最主要的部分，薪酬管理是企业人力资源管理的重点和难点。

表格 1 360度薪酬管理体系

㈡360度薪酬

①即衡量一个职位的薪资水平时，既考虑工资、福利这些“摸得着”的报酬项目（“经济性薪酬”），也会考虑诸如工作环境、工作认可、自身能力提高、发展晋升机会、工作氛围、职业安全性等影响我们决定是否接受一份工作的其它因素（“非经济性薪酬”）。换言之，人们可能愿意接受一份经济性薪酬（工资）水平不高而非经济性薪酬水平较高的工作。

②360度薪酬包括：经济性薪酬与非经济性薪酬两项。经济性薪酬：固定工资、月度奖金、奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等，非经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全等。

2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬？

㈠基本薪酬：根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的技能或能力而支付的稳定性现金薪酬。

㈡绩效薪酬：这是一类以绩效为基础的薪酬制度，主要依据员工的工作绩效确定薪酬水平，以引导员工关注绩效的改进。其核心在于薪酬观念的转变，即薪酬不再是一种权利，而是必须随着按照某种绩效标准衡量的个人、团队或组织绩效的变动而变动。

①业绩薪酬 ②激励薪酬 ㈢间接薪酬：（津贴和补贴）

①津贴是为了补偿员工特殊和额外的劳动消耗而支付给员工的补偿性薪酬，分为薪酬性津贴和非薪酬性津贴，与薪酬制度相关的主要是薪酬性津贴，即工作津贴。

②补贴是为避免一些外部因素影响，维持当前实际薪酬水平而发放给员工的补偿性薪酬。

③员工福利：员工福利是指企业为员工提供的各种与生活质量保障、工作生活平衡相关的物质补偿和服务形式，它是一种源于员工的企业成员身份的补充性薪酬。

3.绩效加薪与基本、可变薪酬的关系、联系与区别是什么？

㈠绩效加薪与可变薪酬是企业薪酬调整的主要工具，二者可看成奖金的一种形式，但二者的定位和后期影响不同。

①可变薪酬是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系，这里的绩效包括员工的个人业绩、部门和公司绩效。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定，并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。

②绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商，而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。

值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此较少使用，或者只针对特别优秀人才或关键岗位使用，一般而言企业多数使用的还是可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。㈡基本薪酬具有稳定性。

其一为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，具有常规性。其二，作为确定其他薪酬项目的计算基准。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企业角度

①资本增值功能：支付薪酬目的是为了带来预期收益，即获得比人力成本价值更大的价值。

②人员配置功能：薪酬管理需要与其他管理相配合，以内部薪酬水平的合理差距，吸引优秀人才到重要岗位，鼓励一般员工到艰苦岗位，以达到人力资源的有效配置。

③改善绩效功能

④战略导向功能：有效的薪酬政策应力求促进员工的态度和行为与企业价值观等文化内涵一致。

㈡薪酬的功能：员工角度

①补偿与保障功能：生活消费是维持劳动力再生产的必要前提。

②心理激励功能：

③价值信号功能：薪酬水平高低往往代表了员工在组织中所处的地位和层次，从而在一定程度上体现出个人价值。

5.什么是四分图？什么是薪酬体系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津贴，是指根据工作条件与劳动消耗的差异性给予的特殊补偿，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。

早在200 多年前，亚当·斯密就指出，劳动者在决定工作时，关心的是自己从雇主那里得到的净收益，会对工作所带来的收益和成本作通盘的考虑。这样，如果某个雇主提供的工作或其它条件较差，他就必须付较高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企业同样的吸引力。这样就造成了由工作条件所决定的附加薪酬。

表现形式有：

1.企业津贴：苦、脏、累、险岗位或地区津贴； 2.生活补贴：物价上涨，实际收入水平下降时。

7.什么是薪酬管理？它的主要内容。

薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

(书：指企业针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。）主要内容： ①什么样的薪酬策略

②对每一职位以及从事该职位的人如何准确的付额

③如何保证外部公平性

④如何建立报酬结构即内部一致性

⑤凭什么支付奖金依据

⑥支付多少奖金数量? ⑦如何支付奖金形式即长短期激励问题

⑧如何设计一套与符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工资体系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的难点，原则。

难点：任何一个企业的薪酬管理系统一般都要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标原则此外还有按劳分配的原则。

①所谓公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法感知这种公平涉及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。

②所谓有效性是指薪酬管理系统在在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。

③所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等等然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突即使是在公平性这一目标上企业往往也处于两难的处境。企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。

9.如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？

①公平化的薪酬方案的设计必须是科学化的绩效考核 ②实质是员工的一种感受要树立正确的公平观 ③公平化薪酬设计的前提是三种公平的有机统一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

从特定管理理念和薪酬战略出发，以薪酬战略和薪酬政策为知道，基于客观的薪酬市场调查、工作职位评价和员工能力评价，建立以一定基本薪酬制度为主体的薪酬体系和相应的薪酬制度，在此框架下进行员工薪酬的分配和薪酬制度的实施，对分配过程和结果进行监控和诊断，通过适时调整使薪酬政策和制度不断完善，促进薪酬管理目标的实现。

11.什么是战略性薪酬管理（内涵及意义）企业战略的内容有哪些？

战略性薪酬管理以企业发展战略为依据根据企业某一阶段的内部、外部总体情况正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理使之促进企业战略目标实现的活动。

一种看待薪酬管理这一管理职能的有一整套崭新理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限直接影响到企业的经营战略本身。

内涵：①薪酬管理的目标是什么即薪酬如何支持企业的经营战略当企业面临着经营和文化的雅力士应如何调整自己的薪酬战略

②如何达成薪酬的内部一致性即在本企业内部如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何达成外部竞争性即相对于企业的竞争对手企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位

④如何认可员工的贡献即基本薪酬调整的依据是什么是个人或团队的绩效还是个人的知识、经验增长以及技能的提高抑或仅仅是生活成本的变化是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划

⑤如何管理薪酬系统对于所有的员工而言薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的应该由谁来设计和管理薪酬体系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企业战略与薪酬策略的匹配？

企业战略通常可以划分为两个层次一是企业的发展战略或公司战略二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

13.如何理解整体薪酬战略（全面薪酬观）？

整体薪酬战略：企业在员工充分参与情况下为每位员工建立的不同的薪酬组合系统并根据其兴趣爱好作出相应的变化自主风格的薪酬制度

理解：①薪酬要与绩效挂钩强调绩效工资②宽带薪酬③雇员激励长期化薪酬股权化④重视薪酬与团队关系权力下放⑤薪酬的制度透明⑥实施有弹性可选择的福利制度

整体薪酬体系模式：

TC五大类=基本薪酬+奖金+福利+晋升+培训+心里收益+生活质量+私人因素 如何实施全面薪酬战略：①构建共同的愿景或目标②容许员工参加③实施分类管理

14.什么是薪酬水平以及外部竞争性？薪酬水平的决策类型有哪些？影响薪酬水平的决策类型有哪些？

薪酬水平:企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平;组织之间的薪酬关系组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部竞争性一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。

影响薪酬水平的因素:劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限

①劳动力市场实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的主要结果主要表现为雇佣关系薪酬水平、工作条件等和雇佣水平雇佣人数。在劳动力市场上攻击方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的因素。

②产品市场及企业特征对薪酬水平的影响

薪酬水平决策类型:①薪酬领袖政策领先型薪酬政策②市场追随型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是职业薪酬体系？职业评价的方法有哪些？什么是岗位等级工资制？什么是宽带薪酬？

职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观评价然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位评价的方法: 非量化①排序法②分类法

量化①要素比较法②要素计点法

岗位等级工资制:它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位等级工资制由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。

宽带薪酬：也叫宽带薪酬结构，实际上是一种新型的薪酬等级结构设计方式。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

16.组织整体奖励报酬包括哪些内容？群体绩效奖励计划包括的种类有哪些？

所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。

确定绩效奖励计划，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

㈠绩效奖励计划优点编辑

①明确的绩效目标②灵活调整支付水平③有助于整体绩效的改善

㈡绩效奖励计划的缺点编辑

①流于形式②加强员工竞争③管理层和员工的摩擦④成为工作加速器

⑤奖励公式复杂 组织总体奖励计划: 从时间维度上来看,分为长期激励计划和短期激励计划;从激励对象维度来看,分为个体激励计划和群体激励计划。群体绩效奖励计划: 针对群体的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。①利润分享计划②收益分享计划③成功分享计划④小群体或者团队奖励计划 个人绩效奖励计划：

㈠个人绩效奖励计划的优点

①生产率提高②有助于员工不断的为获取奖励而努力。③个人绩效奖励计划降低了监督成本。④能更好地预测和控制劳动力成本。

个人绩效奖励计划对于员工的奖励通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。

㈡个人绩效奖励计划的潜在缺点

①适用面窄，不利于团队工作方式的形成。②绩效衡量标准难以设计和维持。③易导致员工个体行为偏离组织的意愿。④可能不利于员工掌握多种不同的技能。⑤单纯的个人奖励计划还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

因此，个人绩效奖励计划在除制造业之外的其他一些行业中的运用并不是很普遍，而且即使是在制造业内部，它的作用似乎也有被削弱的趋势。

第四篇：人力资源薪酬管理总结

人力资源—薪酬管理

092092105王顺

摘要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

关键词：薪酬管理平均主义 福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individual factors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到

2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在[论文 ]具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

第五篇：《制片管理》考点总结

《制片管理》考点总结

名词解释： 1.组织

是指在一起工作，通过协调其各自行动来达到特定目标的人们 2.目标

是一个组织力图达到的一个未来的结果 3.管理

是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速达到特定目标的人们

4.（制片的）宏观管理

以产权关系为纽带，以创造影视作品的价值为目的，把生产影视剧所需要的各种要素按照一定的规律组织起来，并有计划、有步骤地对影视剧的生产和销售过程进行控制的一系列工作的总称。5.制片人

专门从事电影或电视节目制作和经营的项目经理人 6.制片人中心制

制片人制也称制片人中心制，即在影视剧制作经营的全过程中实行的以制片人为中心的或管理体制。7.“三贴近”工作方法 贴近生活、贴近实际、贴近群众 8.主题

是指影视作品中或者社会活动等所要表现的中心思想，泛指主要内容。9.题材

构成影视作品的材料，即作品中具体描写的生活事件或生活现象。

10.项目策划

制片人或出品人或投资人在充分了解市场行情之后，根据市场需求有针对性地提出一部影视剧的题材、主题、风格样式、主要故事内容的设想，并事先设计好整部剧的操作方式和营销发行方案，然后再委托合适的剧作家根据这一整套的设计方案写出文学剧本。11.电视剧盈利模式

向电视台出售电视剧的播映权或版权，获得电视台支付的播映权或版权费用。12.电视台盈利模式

出售随电视剧播出的广告时段，获得广告商支付的广告播出费。13.产品的生命周期 一种产品在导入市场以后，经过一段时间就会从市场上消失，我们一把这个过程叫做产品的生命周期。14.产品的成熟期

在这个时期内，因为某种类型的产品已经为大多数消费者所接受，市场已经接近或达到饱和，所以就不可能期待成长率有大幅度的提高。15.产品的衰退期

指需要量和成长率都低下的阶段。市场已经对该种产品却少了兴趣，那么利润会伴随着这个过程减少，直到有一天利润会变为零。

16.产品的成长期

指需要量和成长率都急速扩大的阶段。在这期间内，市场基本上接受了这种产品，因此会产生一定的市场需求并且需求量也日趋增加。从市场上获得的利润也随之增加。17.整合营销

整合营销是通过各种营销工具和手段的系统结合，并根据经济环境的变化进行即时性修正，以是交易双方在交往中实现价值增加的营销理论和营销方法，是营销手段和营销方法的一种综合。整合营销使营销过程成为一个整体。18.后电影产品 后电影产品是指除影院放映的电影外，一切能产生价值的电影放映形式及依据电影中的元素开发的相关商品。包括在电视台的放映、录像带、VCD、音乐磁带；外景地的开发旅游、服装道具的拍卖；利用影片形象用于促销宣传和销售的产品乃至电影随片广告以及宣传渠道的组合营销。19.火车头理论

就是把电影的影院销售作为火车头，以此带动其他电影产品形式的开发和销售工作，这是非常典型的关于电影产品多样化的理论。20.窗口理论

强调电影产品形式的多样化，更强调了电影产品组合的科学性，尤其是产品市场投放顺序的科学性。问答题：

1.自上个世纪90年代以后，我国电视剧制作资金主要有那三种来源？

自90年代开始，中国电视剧生产和流通呈现出一种非市场体制与市场体制并存的局面。这个时期，电视剧制作的资金来源有三种：（1）政府拨款

中央和地方政府出于政治宣传需要，往往会选择给一些特殊题材的电视剧提供无偿投资，如所谓的“行业剧”和“主旋律”剧，或者是儿童题材、少数民族题材等政府认为有必要特别支持的电视剧。这类电视剧大多是作为宣传品制作，一般都缺少市场回报。90年代后期，这种单纯的由政府投资拍摄的电视剧逐渐减少，更多的是一种政府资金和社会资金混合的投资模式。（2）赞助资金

企业为了通过电视剧的播出提高知名度和产生间接的广告效应，赞助全部或者部分电视剧拍摄资金。电视剧用署名、鸣谢的以及各种软性广告来回报赞助。在这种投资模式下，对收视率的预期是获得赞助的必要前提，但是在投资和回报之间并没有确定的商业利益的保证。但随着电视广告本身的成熟，电视竞争的加剧，“赞助”的方式对企业逐渐失去了吸引力。（3）商业投资

电视剧制作方从银行或者企业获得商业投资生产电视剧，电视剧发行以后再提供经济回报。这在90年代后期，已成为中国电视剧生产的主要资金来源。目前，电视剧的投资与制作正日益呈现多元化和社会化的趋势。

2.我国政府对电视剧进行管理主要有哪三种手段？（1）实现电视剧制作许可证制度。

任何机构拍摄电视剧必须得到广播电影电视政府部门颁发的电视剧拍摄许可证。

（2）进行电视剧规划审批。在中国，电视剧拍摄必须由具有电视剧拍摄许可证的单位将题材上报中国电视艺术委员会审批，获得批准以后的电视剧才具有合法身份。

（3）实行发行播出审查制。

中国的电视台都是政府主办的官方电视台，中国不允许外资进入中国电视台，也不允许建立商业电视台，所以电视剧的发行和播出必须通过当地党和政府的宣传部门审查才能播出。3.制片管理的主要涉及到的管理科目分别是哪四项（微观管理）？

影视制片管理，简言之，就是针对影视剧策划、生产和销售的全部过程而进行的管理活动。

（1）人力资源管理即人事方面的管理。

为了达到预期目标，制片管理人员要组织起一个团体，并按照一定的方法使这个团队能团结合作，协调地运行。（2）财务管理

对生产成本的计划与控制。（3）生产计划与执行管理

制片人管理人员对影视剧生产的组织负主要责任。（4）市场营销管理

制片管理工作的一个重要的组成部分。4.影视制片的宏观管理主要指哪四个部分？

国家、政府主管部门或行业协会对影视产业或影视作品所进行的管理与约束，我们可以称这种管理为宏观管理。宏观管理包括：

（1）政府发布的政策、法规和指令（2）相关法律的约束（3）行业的自律行为

（4）政府运用税收、信贷、证券监管等经济手段对影视市场进行的调控行为

5.制片管理学中，影视剧属性上的二重性应该怎么理解？ 一方面，影视剧是艺术作品，它要符合艺术创作的旋律，在思想上是批判性的，在艺术表现上是个性化的，在制作上是精益求精的；

另一方面，影视剧又是商品，它要符合商品生产的规律，在思想上是主流化的，在艺术表现上是大众化的，在制作上，则必须考虑投入与产出的关系。

6.导演在剧组中的具体工作主要包括哪些？

（1）研究、修改剧本；

（2）做导演阐述，统一全组创作认识；（3）撰写分镜头剧本；（4）与制片人一起确定主要演员人选；（5）组织选景，确定拍摄场地；

（6）确定主要道具、主要服装、主要演员化妆造型（7）指导现场拍摄工作；

（8）参与后期制作，指导剪辑、录音。

7.影视公司和演员签署的合同中合同的标的通常是什么？为什么？

合同标的是演职人员的劳务，如需要演员提供表演或工作人员提供其他形式的劳务，至于该人隶属于什么机构还是独立个人并不会对此产生太多影响。

8.列出影视剧项目策划的几个步骤。（1）市场调研

市场调研应该是一个系统、完整、有计划的过程，它包括调研目标的确定、资料的收集、资料的分析三个阶段。（2）创意策划（3）针对民意的调研（4）对创意进行修正

9.请列出参与电视投资的几类公司。（1）专业从事电视剧的投资公司。（2）一些大型的综合集团。

（3）一些经营主体是文化业的大公司。（4）一些跨行业的公司企业。10.选择演员的标准主要有哪些原则？

（1）根据预算来选择演员（2）观众的反应（3）演员的档期（4）演员对剧本的态度（5）演员的德艺与合作态度（6）演员的个人能力（7）演员自己提出的要求（8）演员的敬业与否（9）合理搭配演员

11.请描述几类你接触过的影视衍生产品，并作出评价。（结合个人实际说明）（1）书籍（2）音像制品

（3）衍生产品在线开发

12.未来制片环境对制片人的素质有哪些要求？（1）比较高的文化水平。（2）要懂得艺术。

（3）要通晓影视艺术的常识。（4）懂一些管理知识。（5）要与人打交道的能力。（6）要有坚强的性格。（7）要有一定的冒险精神。（8）要有精打细算的习惯。（9）要有法律意识。（10）要有国际眼光。

13.面向市场的影视作品的故事要素主要有哪些？分别有什么功能？（1）背景

（2）人物——人物关系

（3）愿望——内心刺激、外部目标（4）困境——敌对力量、内部干扰